Текст книги "Сделано по-настоящему, или 11 историй о предпринимателях-(не)перфекционистах"

Пуховка – это не пуховик!

Начало, развитие и становление любого бизнеса – сложный многоэтапный процесс, который хотелось бы сравнить с каким-нибудь видом спорта, но одного вида спорта для сравнения мало. На одном этапе это бег на выживание, на другом – тяжелый боксерский клинч с конкурентами, на третьем – вольная борьба с кризисами, инфляцией и кредитами (поломанные уши и перебитые носы прилагаются), а то и российский футбол: сколько ни бегаешь за мячом, ничего не получается. 1990-е и начало 2000-х для компании БАСК стали мигом полета над планкой в прыжках в высоту – спортсмен долго готовится, разогревается, трудно разбегается, – и вот он, тот момент, когда спортсмен побеждает гравитацию и парит в воздухе.

В подмосковном Королёве, на станции Подлипки, на улице Садовой, братья нашли швейный дом Донцовых – готовые рабочие площади для своего первого массового производства. Владелец переезжал на другую фабрику, и Богдановы выкупили у него право аренды площадей. Там разместили сначала общий пошивочный цех, в котором работали 20 швей, потом добавили раскройный и набивочный цеха, удвоив количество персонала. Фабрика в Королёве стала полигоном для воплощения идей и исправления ошибок.

– У нас был очень быстрый оборот, – объясняет Владимир. – Пришел заказ на сто единиц – мы быстро все отшили, отправили и спрашиваем продавцов – как расходится, что нравится, что не нравится. Они дают моментальную обратную связь. Это позволяло быстро учитывать ошибки и вносить изменения – мы могли менять лекала раз в три месяца, а это очень быстрая эволюция модели.

Наработанный к тому времени опыт стал бесценным стартовым капиталом – словно начинающего талантливого музыканта, записавшего первый альбом на репетиционной базе в гараже, впервые пустили в профессиональную студию. Сергей сосредоточился на финансах и коммерции, Владимир – на производстве и дизайне.

Сначала шили по 500 альпинистских курток модели MAKALU в месяц, но это было слишком много для узкого рынка туристов, и ассортимент стал быстро пополняться и расширяться. Купили дорогое немецкое проклеечное оборудование, освоили одежду с проклеенными швами. Кроме детской одежды наладили производство рюкзаков и палаток. В 1994–1995 гг. могли легко взять заказ на тысячу детских курток, а детских шапочек выпускали до десяти тысяч в год.

В начале нулевых стали появляться международные заказы. Забавный эпизод случился с английской компанией Crew. Представители компании решили, что шить в России дешевле. Тогда английский дистрибьютор предложил компании БАСК производить пуховые жилетки и куртки под английским брендом. Небольшой заказ был выполнен, но дальше дело не пошло: цена за их производство оказалась выше ожиданий англичан.

Впрочем, опыт работы с западной компанией был ценным сам по себе: как появляются новые модели, как меняются их параметры, как выстраивать размерную сетку – все эти тонкости невозможно было просчитать математически, это был вопрос практики.

– Вот один лишь наглядный пример такой тонкости, – продолжает Владимир. – Сегодня многим кажется, что достаточно придумать идею одежды, новую модель, а потом за копейки заказать ее на фабрике в Китае – и вас ждет богатство и успех. Но, оказывается, существуют особенности шитья по размерам в разных странах. Китайцы шьют на китайцев, учитывая национальные особенности телосложения. На европейцах такая одежда сидит плохо – топорщится, карманы не там, рукава коротковаты. Выяснилось, что на русских идеально сидит одежда немецкого производства. Попробуй предугадай такую особенность!

Наверное, главным конкурентным преимуществом братьев Богдановых стало золотое сочетание двух качеств – вдумчивого внимания к мельчайшим деталям и научного подхода в решении производственных проблем. Взять пуховку. Да, внутри – пух, но каким он должен быть? Вопрос стал особенно актуальным в 1990-е, когда альпинистская пуховка пошла в массы. Ходить в ней было тепло, удобно, престижно. Профессиональные альпинисты дешевку из Китая не покупали, но в массовом сегменте началось стремительное падение качества. Пока Богдановы продавали свои изделия по $60 за штуку, все рынки были завалены цветастой дрянью по $10 – плохо скроенной, перья торчали из таких курток, как из распоротых подушек. А еще в СМИ появились публикации о том, что пух вреден для здоровья – он загрязняется, вызывает аллергию, в нем заводятся клещи…

Что сделал бы обычный производственник? Наверное, плюнул бы на качество и переключился на выпуск того, что востребовано. Но братья Богдановы подошли к пуху как к научной проблеме. Что такое качественный пух? Братья Богдановы нашли Виктора Юрьевича Шпекторова – главного технолога «Птицепрома СССР», крупнейшего специалиста по пуху в СССР, руководителя Ассоциации гусеводства СССР, в которой состояло более двухсот предприятий – производителей этой таинственной субстанции. После распада СССР Виктор Юрьевич остался без работы. Но он знал о пухе и его производителях всё – и его пригласили работать в БАСК. Позже выяснилось, что в интернате при МГУ вместе с Сергеем учился и сын Виктора Юрьевича, и тогда его отношение к Богдановым стало почти отцовским. Сам Шпекторов стал ездить с представителями компании по всей стране, находил производителей лучшего пуха, поднимал на ноги остатки отрасли. Казалось бы, на этом можно успокоиться, пусть специалист занимается своим делом. Но братья на этом не остановились. Им самим хотелось дойти «до самой сути».

– Мы стали изучать вопрос, и выяснилось, что о физических свойствах пуха в мире пишут десятки диссертаций, – рассказывает Владимир. – Ученые делают фотографии с максимальным разрешением, изучают сложную структуру пуха и смотрят, как пушинки взаимодействуют друг с другом. С точки зрения физики это можно понять только интегрально – в чем-то пух можно сравнить с идеальным газом, но взаимодействие пушинок существенно сложнее, потянет на Нобелевскую премию. Нашлось в литературе и описание прибора Fill Power (FP), с помощью которого можно определить упругие свойства пуха. Мы собрали его прототип, проверили на практике – и вскоре продавали этот прибор коллегам и конкурентам за $500. А затем мы написали программу, которая рассчитывает, сколько пуха нужно упаковать в каждый из отсеков куртки, от воротника до подола.

Те, кто шьет пуховую одежду только ради быстрой прибыли, обычно идут простым путем – распихивают пух равномерно по регламенту – 200 г/м². Программа, написанная Владимиром Богдановым, позволяла перераспределять концентрацию наполнителя в зависимости от давления и движения тела, возникающих в процессе эксплуатации. Рука движется, пух уходит – значит, под мышками и в локтях его нужно больше. Куртка давит на плечи сверху, внизу никакого давления нет – значит, сверху пуха нужно больше, а чем ниже – тем меньше. Программа рассчитывала эти параметры для каждой модели быстро и индивидуально, согласно параметрам FP.

Массовое, но небольшое производство позволяло быстро реагировать на запросы рынка и оперативно менять модели под возникшие потребности. Была налажена постоянная обратная связь с партнерскими магазинами – если возникал внезапный стихийный спрос на спальники или палатки, их сразу начинали отшивать в большем объеме, моментально закрывая потребность. Свое производство с полным набором тканей и фурнитуры позволяло постоянно что-то менять и совершенствовать. Отечественный рынок тогда работал по простой методике – копировали любую удачную модель и шили ее, пока покупают, а потом копировали следующую модель. В БАСК на любую новую идею сначала отшивали прототип, показывали его своим продавцам, обкатывали на рынке, учитывая все замечания и пожелания, – и лишь потом запускали в производство.

Еще одной инновацией стало компьютерное моделирование. Поначалу лекала вырезали из электрокартона вручную. Это было очень хлопотно – при внесении изменений все лекала приходилось переделывать. Тогда Богдановы нашли отечественную программу «Абрис», которая позволяла разрабатывать и хранить лекала на компьютере, и стали одними из первых ее покупателей. Так благодаря своему научному подходу они получили еще одно конкурентное преимущество. Удивительно, но многие отечественные производители до сих пор не могут отказаться от электрокартона, что существенно снижает обновляемость модельного ряда.

«Ищи свою нишу!»

Сергей однажды остроумно заметил, что процесс создания новой модели весьма напоминает ему прежнюю работу на лазерном производстве – по большому счету, это создание некоего сложного объекта из большого количества комплектующих. Для всех производств этот процесс более-менее одинаковый.

– В НПО «Энергия» я 10 лет занимался вопросами оптимального управления. Впоследствии в БАСК я, можно сказать, продолжил эту работу, да, – улыбается Владимир, фирменным словечком «да» словно подталкивая свою мысль в нужном направлении. – Пуховка, как и космический корабль, тоже предмет управления, и этот объект необходимо правильно скомплектовать. Пуховка включает приблизительно 40 составляющих – нитки, молнии, замочки, висюльки, подкладка, ленточки, бирки, этикетки, лицевой материал, многое другое и, наконец, пух. Все это требуется оптимально закупить, учесть затраты на производство, рассчитать конечную цену изделия. Для того чтобы конечная цена оказалась конкурентной, объект, в данном случае пуховку, надо правильно создать. Можно сшить ее из самых лучших комплектующих на самом лучшем производстве и получить заоблачную цену. Можно сэкономить на всем и получить никому не нужную дешевую куртку. Для успешных продаж изделия требуется соблюсти баланс. Это и есть задача оптимального управления.

В 1996 г. состоялся качественный переход – у БАСК появился собственный офис продаж на Малой Переяславской улице. Компания заключила договоры с крупнейшими московскими магазинами, в том числе и с сетью «Спортмастер», и когда в 1998-м грянул дефолт, курс доллара вырос с шести до 21 рубля, а импортеры перестали завозить свой товар в Россию, компания не только выстояла, но и расширила сеть сбыта. В том же году БАСК, питерская фирма «Третий Полюс» (RedFox) и московские PolarRus и Megatest создали ассоциацию российских товаропроизводителей и выпустили совместный каталог, отвечающий международным стандартам. Развивали и прямые поставки – например, еще в 1995 г., когда будущее МЧС явилось на свет в виде Российского корпуса спасателей, начальнику этого отряда – а им был небезызвестный Сергей Кужугетович Шойгу – Владимир Богданов отнес две сумки образцов спецодежды прямо в его кабинет. Шойгу был приятно удивлен их качеством, и это стало началом сотрудничества БАСК со стремительно растущей госструктурой.

С 2003 г. компания уже могла позволить себе отказаться от покупки стоковых тканей и перейти на первосортный материал. Закупали лучшую фурнитуру – от слишком дорогой японской пришлось отказаться, по соотношению «цена – качество» выбрали финскую. Стали сами красить ткани. Цена поднялась почти в три раза, но это был оправданный риск – люди к тому времени начали понимать, что за качество нужно платить. Братья тщательно мониторили рынок и видели, что из десятков подобных компаний большинство быстро сходили с дистанции, начав экономить на качестве. БАСК наращивал обороты, отдавал заказы на аутсорс в другие отечественные компании или поглощал их, выкупая в них долю.

Когда в начале 1990-х пошла мода на парашютный спорт, а точнее на любительские прыжки с парашютом, мощности БАСК в Королёве уже не справлялись с объемами. Конструкторы компании разработали несколько моделей комбинезонов, и встал вопрос, где их отшивать. Поискав по окрестностям, братья Богдановы узнали, что небольшое производство по пошиву такой одежды уже существует – его организовали в Рязани супруги Лена и Валера Фисенко, бывшие военнослужащие, увлекавшиеся этим видом спорта. Супруги подружились с итальянцем Фульвио, который еще при Горбачеве понял, что шить в России выгоднее, чем в Италии. Он нашел Лену и Валеру, поставил им в цех швейную линию и научил работать по международным стандартам. Фульвио привозил материалы, супруги Фисенко отшивали готовую продукцию для нескольких итальянских брендов.

Правда, вскоре Фульвио разорвал сотрудничество с Леной и Валерой. Он забрал свою пошивочную линию и организовал собственное производство. А братья Богдановы отдали супругам заказ на детские пуховики и купили в их предприятии треть акций. Как это часто бывает, благодаря альянсу единомышленников появились новые возможности. Супруги Фисенко сотрудничали с Adidas, и объемы заказов от этого гиганта росли в геометрической прогрессии: в 2000 г. бренду нужно было 3000 готовых курток, а к 2003 г. – уже 60 000. Супруги такие объемы самостоятельно потянуть не могли, и компания БАСК предложила грамотное решение – организовали консорциум, в который привлекли Невельское швейное объединение, применив методику раздельного пошива: Москва принимала и обрабатывала заказы, обеспечивала ткань и пух; Рязань кроила чехлы и набивала пухом пакеты; все вместе сшивалось в городе Невеле. По этой схеме они работали до 2005 г., зарабатывая по миллиону долларов в год, а кроме Adidas сотрудничеством по такой же схеме заинтересовались другие киты отрасли – Puma, Prato и Reebok.

Впрочем, испытание успехом союз братьев Богдановых с супругами Фисенко не выдержал. Последние решили, что они и сами достаточно прочно стоят на ногах, и после череды взаимных претензий произошел «развод» – БАСК прекратил сотрудничество с супругами Фисенко. Лена и Валера вернули небольшую часть активов предприятия и остались при бесценных инновационных технологиях и ноу-хау, наработанных годами тяжелого эволюционного пути братьев Богдановых в отрасли. Когда в 2006 г. появилась коллекция под новой маркой Sivera, Богдановы узнали в ней свои, слегка переделанные модели. Компания БАСК перенесла заказы сначала к итальянцу Фульвио, а потом нашла еще пять предприятий, и в работе с ними братья учли горький урок – как своими руками, на собственные деньги не создавать себе конкурентов.

Попали в сеть

В начале нулевых братья Богдановы приняли стратегическое решение – развивать сеть собственных фирменных магазинов «Активный отдых» в столице и регионах. Первый такой магазин они открыли еще в 2000 г. – в Москве, на Рижской. В 2007-м их стало восемь. Каждая новая точка требовала серьезных финансовых вливаний, прибыль их не оправдывала. Возникла гипотеза, что окупаться будет только огромная сеть, работающая на больших объемах и способная держать невысокие цены. И чтобы проверить эту гипотезу, братья Богдановы бросились вперед.

Получив очень болезненный опыт, они поняли, что для магазинов аутдор-одежды работают те же правила, что и для любой розницы. Первое: не бывает монобрендовых аутдор-магазинов – все сети вроде «Спортмастера» или «Альпиндустрии» торгуют полным ассортиментом спортивных товаров разных брендов. Второе: даже международные гиганты типа Nike или Adidas в своих брендовых магазинах торгуют максимально возможным ассортиментом спортивных товаров собственного производства.

Пускать к себе в магазин сторонние бренды братья не хотели – какие же это тогда брендовые магазины?! А производить такой же широкий спектр товаров, как Adidas, они не могли, будучи специализированной компанией и не имея для этого производственных мощностей и финансовых ресурсов. Но признать ошибку и отступить было нелегко психологически. Потребовалось время, а следовательно, и лишние потери.

– Свой магазин – а тем более своя сеть – затягивает очень глубоко. Даже когда задолженности магазинов перед фирмой доходят до фантастических величин, фирма вынуждена продолжать подпитывать свою сеть, давать самые выгодные цены, предоставлять самые длительные отсрочки. Магазины получают лучший товар на льготных условиях, а денег от них не дождешься, – все съедает «операционка» – зарплаты, аренда, – анализирует причины провала Сергей Богданов.

В той ситуации правильнее было построить один большой фирменный магазин и развивать региональную сеть дилеров. Братья поняли это слишком поздно. А тогда, к концу нулевых, необходимость развивать сеть магазинов и стала одной из причин, по которым БАСК задумался о сторонних инвестициях. Казалось, что все идет хорошо, по генеральному стратегическому плану. Пошел в рост новый бренд сноубордической одежды – LMA. Один за другим открывались фирменные магазины «Активный отдых». Денег на развитие не хватало, но их ведь никогда не хватает. Кривая выручки уверенно ползла вверх. Кривая прибыли капризничала, но это ведь временно? Еще немного – и они станут синхронно расти, надо только масштабировать бизнес. Еще немного… Еще немного…

Сколько компаний попали в эту ловушку. И далеко не всем удалось из нее выбраться.

Через тернии

К середине нулевых БАСК достиг одновременно и очередного пика развития, и очередного кризиса.

Пик был внешним – бренд был не просто узнаваем. Одежду братьев Богдановых рекомендовали самые известные альпинисты и путешественники страны. Компания росла каждый год на 40–60 %, вышла на обороты $10–15 млн в год, уверенно занимала 5–7 % отечественного рынка, шила одежду не только на собственных производствах, но и отдавала на аутсорс швейным предприятиям КНР, Вьетнама, Кореи и Белоруссии. Дочерний бренд LMA, специализированная одежда для сноубордистов, активно развивался и набирал собственную популярность. Плюс сеть собственных магазинов «Активный отдых». Внешне все было не просто хорошо, а отлично.

И в то же время в руководстве нарастало напряжение. Наставал болезненный для каждого стремительно развивающегося бизнеса момент, когда его основателям становится ясно, что стремительный рост – это, в сущности, лобовая атака. И не факт, что обстоятельства, которые с возрастающей скоростью несутся тебе навстречу, в последний момент свернут в сторону или развеются как дым.

Ситуация сложилась парадоксальная – при стабильно растущих доходах основатели компании в повседневном быту оставались едва ли не нищими людьми. Братья работали на износ, пропадая на работе, и домой заскакивали только немного поспать. Все их дети ходили в куртках БАСК, а живых денег в семьях не было – все шло в производство. При этом, формально пребывая в статусе миллионера, фактически Владимир Богданов продолжал жить в съемной квартире, переезжая каждые пять лет.

Первый очевидный выход был неприемлем – «выходить на полочку». Но расти по траектории плато и работать в режиме «крейсерской скорости» для братьев было равнозначно стагнации бизнеса и процессу медленного умирания. На растущем рынке тот, кто «просто работает», со временем теряет долю рынка и сходит с дистанции. «Знаешь, я заметил, что ни одной из известных нам компаний, которые “вышли на полочку” и начали выводить деньги из бизнеса, не осталось – их поглотил рынок», – как-то сказал Сергею Владимир.

Но к 2004 г. обе семьи смертельно устали. Братья стали заложниками своих денег. Они чувствовали, что находятся на байдарке, которую мощный речной поток несет вперед, рано или поздно бросит на подводный валун и разобьет вдребезги. Дети, когда их однажды спросили, как они видят свое будущее, с ужасом ответили: все что угодно, только не каторжная работа в БАСК!!! Бизнес грозил из потомственного семейного остаться семейным в первом и последнем поколении.

Отсюда рисовался еще один выход, вполне логичный, – предприятие нужно грамотно продать. Если не целиком, то частично. Но в существующем состоянии оно не представляло интереса для потенциальных инвесторов. И в течение трех лет, с 2003 по 2006 г., БАСК приводили в товарный вид. Провели стратегическую сессию. Пригласили специалиста, который отлаживал и описывал бизнес-процессы. Структурировали бизнес, расписывая права и обязанности. Затем пригласили консалтинговую компанию Deloitte из «Большой четверки». Обычно она работала с корпорациями, но к этому времени очень вовремя открыла подразделение, которое было ориентировано на малый и средний бизнес.

Люди из Deloitte полгода изучали бизнес-процессы БАСК, в той или иной степени оправдывая анекдоты про консультантов, зато у них было очевидное преимущество – они знали многих стратегических инвесторов по всему миру и могли рекомендовать им российское производство. Партнеры оформили инвестпредложение и разослали по компаниям. Не то чтобы братьев засыпали предложениями, но они были – из России, США, Швеции…

– От российских предложений мы сразу отказывались – наивно полагали, что все они от мошенников, а западные компании действуют по-другому, честно и надежно, – улыбается Сергей. – Совместным решением был выбран фонд Eagle Venture Partners.

Момент казался удачным – в России набирал обороты инвестиционный бум, зарплаты росли, экономика развивалась. Немного смущало, что инвесторы убеждали: для успешного ведения бизнеса нужно перерегистрировать компанию на Кипре и вывести все активы туда. Делать это нужно очень быстро, чтобы не пропустить сезон и успеть к нему с первым раундом инвестиций. В договоре прописали также развитие розничной сети, и на волне радостных надежд братья уже строили планы по покупке таких известных брендов, как «Трамонтана» и «Альпиндустрия».

То, что произошло дальше, можно деликатно объяснить разностью мышления производственников и инвесторов. Инвесторам нужно было быстро заработать, и они поставили БАСК задачу к 2009 г. утроить оборот с $10 млн до $30 млн. При этом сами с очередными раундами инвестиций не торопились, из-за чего братья были вынуждены брать у них же в долг, под залог своих акций. Когда грянул кризис 2008 г., иллюзии насчет высокого уровня западной бизнес-культуры развеялись окончательно: инвесторы забрали себе не только акции, но и кипрские активы. Братьев Богдановых они просто уволили с руководящих постов, после чего стали распродавать имущество и выводить деньги.

– Но одного фактора они не учли. Точнее, двух. Во-первых, альпинистского братства. А во-вторых, того, что за первые десятилетия российского капитализма в этой стране тоже появилась кое-какая бизнес-культура, – вслед за Сергеем улыбается брат Владимир.

Друзья-альпинисты всегда оставались рядом, а ведь альпинист – это не профессия, все они где-то работают. И среди них нашлись юристы, которые изучили документы и нашли лазейку. Увольнение Владимира Богданова с должности генерального директора должно было быть подтверждено инвестиционным комитетом. Банда инвесторов это как-то упустила, а когда Богдановы внезапно пошли в атаку, получать разрешение было поздно. Владимир издал приказ по компании о том, что увольнение незаконно и он продолжает исполнять обязанности генерального директора ЗАО БАСК.

Осадная позиционная борьба продолжалась полтора месяца, в течение которых братья Богдановых переделали кучу дел. Они вернули все кредиты и восстановили старую фирму НПФ БАСК, зарегистрированную еще в 1992 г. Переговорили с коллективом – и убедили большинство. Уже в ноябре Богдановы договорились с руководством завода «Калибр», открыли новый офис, забрали старый склад и немедленно вернулись к работе. К зиме 2009 г. на территории «Калибра» существовали ООО НПФ «БАСК» и ЗАО БАСК. У НПФ осталось производство и две трети коллектива, у ЗАО – бухгалтерия, убыточные магазины «Активный отдых» и остаток команды.

Инвесторы пошли понятным им путем – стали судиться. Открыли 15 арбитражных дел и даже попытались повесить на Владимира «уголовку». Богдановы тоже пошли привычным путем – продолжили шить куртки. Пока инвесторы потели в судах и распродавали остатки со склада, не производя ничего нового, НПФ БАСК в январе провела зимний семинар для дилеров. Братья показали новые модели и под них взяли новые кредиты под залог своей коммерческой недвижимости. Начинать пришлось практически с нуля – но жизнь все расставила по своим местам. В 2012 г. братья выиграли последний суд. В 2010 г. оборот у братьев был в разы меньше, чем в «дореволюционном» 2008 г. Но ЗАО БАСК оказалось чисто бюрократической структурой, не способной ничего производить, и к 2015 г. все его активы были израсходованы. Остатки тканей и комплектующих, остатки товаров, права на сайты и на товарные марки, вернувшие братьям Богдановым исключительное право на владение брендом BASK, удалось выкупить буквально за копейки.

– Думаю, мы выбрались из этой передряги потому, что живем в реальном мире, а наши инвесторы жили в виртуальном финансовом пространстве. – Жизнь показала, что продолжать производство надо всегда, в любом случае, несмотря на все кризисы. Это сохраняет и доверие людей, и твое место на рынке. В нашем возрождении громадную роль сыграл личностный фактор. Нас с Сергеем знает и морально поддерживает вся Россия и многие страны СНГ. Мы знакомы со многими спортсменами, работаем со многими магазинами, никого никогда не обманывали. Поэтому, когда мы во всеуслышание объявили, что у нас произошел рейдерский захват, очень многие откликнулись, помогли нам выстоять. Во многом нас спасла наша репутация. А фонд потерял все вложенные деньги, да, – подводит итоги этой истории Владимир Богданов, и его обычно флегматичное «да» звучит в этот раз жестко.