Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

4.2. Топ-5 ошибок директоров, которые погубили многих

ОШИБКА 1

«Я и так все знаю» (не прислушиваться к альтернативному мнению)

Отказ получить альтернативное видение ситуации, даже если оно непривычно и неприятно, – тревожный знак. Как известно, когда нет другой точки зрения, идея умирает. Не позволяйте себе выключить критическое мышление.

Еще один важный принцип – ваша команда должна состоять из людей, которые в своих вопросах сильнее вас. Именно поэтому при защите научных работ в качестве оппонента привлекают стороннего эксперта.

Помните: другая точка зрения/критика всегда полезны. Если найденные благодаря замечаниям недостатки устранимы, то вы укрепитесь в правильности решения. А если неустранимы – поймете, что ваш вариант действий был ошибочным, и сможете вовремя от него отказаться.

Мы в своей практике, если на обсуждении вопроса никто не предлагает другую точку зрения, сами ее формулируем, чтобы активировать у людей критическое мышление.

ОШИБКА 2

«Так, послушай сюда, сейчас я все расскажу» (учить, не разобравшись в ситуации)

Одна из самых частых ошибок руководителей. Пришел на производство, видит – кто-то что-то делает не так. И давай объяснять – еще бы, ведь он руководитель! «Руками водитель», да.

Как считаете: может, стоит сначала разобраться, а потом учить жизни? Выясните причину, почему человек делает как делает. Он не знает, как надо? Может, не понимает? Или не согласен, не принимает это? А может, ему что-то мешает?

Помните – управляет не тот, кто раздает советы, а тот, кто задает вопросы. Формулировать правильные вопросы – важный навык директора 2.0, который надо в себе развивать.

ОШИБКА 3

«Ничего сами сделать не способны! Смотрите, как надо» (делать за людей, а не развивать их)

Всегда есть большой соблазн сделать что-то самим, когда у сотрудников это не получается. Иногда так действительно быстрее, чем разобраться в причинах, замотивировать подчиненного и научить.

Однако последствия очевидны. Не обучив других тому, что умеете сами, вы будете вынуждены раз за разом исправлять чужие ошибки. Это замедлит вас и может стать препятствием для достижения цели. Помните: чтобы научить кого-то чему-либо, вы должны в этом действительно хорошо разбираться.

ОШИБКА 4

«Ты зачем это так сделал? Делай не так! Быстро!» (управлять руками, а не целями)

На практике часто можно увидеть две крайности в управлении сотрудниками. Одни директора постоянно вмешиваются в процесс работы своих подчиненных. Другим это безразлично от слова совсем: «Зачем ты пришел ко мне с проблемами? Я тебе плачу, чтобы ты приносил мне решения, а не проблемы!»

Для директора 2.0 плохо и то и другое. Первая установка приведет к отсутствию инициативы, боязни ошибки и психологической усталости сотрудников. Вторая – к трансляции этого высокомерного безразличия всей компании сверху донизу и полной потере мотивации ее работников.

Кроме того, в какой-то момент вы просто захлебнетесь от количества задач, которые должны поставить и проконтролировать, что, в свою очередь, приведет к их формальному исполнению.

Как быть? Управляйте целями, а не задачами. Подробно технология управления через «карты результатов» разобрана в разделах 4.4–4.6.

ОШИБКА 5

«Какие все бестолковые! Если бы не я…» (медные трубы)

В жизни любого человека есть три испытания: огнем, водой и медными трубами.

Испытание огнем – это испытание любовью. Если огня нет – вы замерзнете холодной ночью. Если его слишком много или вы его не контролируете – сгорите дотла.

Испытание водой – это испытание деньгами. Если воды нет – дерево засохнет. Но если ее слишком много – корни сгниют и дерево погибнет.

Среди тех немногих, кто успешно пройдет первые два испытания, мало кто способен справиться с медными трубами – тщеславием и гордыней. Если вы не слышите звуки музыки, которая зовет вас в путь, – вы не сдвинетесь с места. Но если вы решите подойти поближе, чтобы насладиться ее звучанием, то от блеска вы ослепнете, а от громкости – оглохнете. А без слуха и зрения вы быстро сойдете с ума.

Именно это часто происходит с людьми, которые добиваются успеха. Они ничего не слышат и не замечают. Они отвергают все, что не ложится в их картину мира. Как правило, их конец бесславен – чаще всего они уходят в тень, испортив перед этим со всеми отношения.

Как этого избежать? Анализируйте свои мысли. Помните: как только вы подумали, что лучше всех, – вы проиграли свою самую главную борьбу.

Анализируете ли вы другие мнения? Принимаете ли критику? Способны ли услышать голоса людей, которые ниже вас по статусу? Относитесь ли к их проблемам с вниманием и уважением? Обедаете вместе со всеми или закрылись в отдельном помещении?

Бронза тяжелая, передвигаться в ней тяжело. А если вдруг попадете в воду, то и вовсе сразу утонете. Не забронзовейте!

4.3. Не процесс, а результат – как изменить мышление сотрудников

Большинство людей ставят себе и своим подчиненным процессные задачи, а не договариваются о конкретных измеримых результатах.

Как добиться изменения мышления сотрудников? Легче всего – переключить общение с ними с языка процессов и задач на язык результатов. Причем чаще всего начать придется с себя. Покажем разницу на простом примере:

Ремонт насоса – это процесс.

Отремонтировать насос – это задача.

Насос отремонтирован и работает – это результат.

Требования к результату, конечно, должны быть прописаны подробнее: и количественно, и качественно. Они не рассматриваются здесь сознательно, чтобы не отвлекать от главного.

«Совещание с главным инженером», «ремонт насоса», «реконструкция котла» – неудачные формулировки того, к чему мы должны прийти (если, конечно, вы не хотите, чтобы подчиненные решили, что результатом должно стать проведение совещания).

Вместо «совещания» или «реконструкции» напишите конкретный результат, для которого это совещание или реконструкция производятся, например «найдены способы повысить КПД котлов».

В этом случае сама формулировка всегда подскажет: если способы не найдены, то цель не достигнута.

Есть хорошее определение, что культура человека – набор его поведенческих привычек. А привычка, если по-простому, это то, как мы ведем себя, когда нас никто не видит.

Поэтому демонстрируйте эту привычку сами и приучайте к ней других. При должном терпении данное решение приведет к постепенному переходу из процессного «я много работал» к «я добился вот таких результатов».

4.4. Сто дней после приказа, или Пять шагов к вашей личной карте результатов

Как только топ-менеджер назначен, ему, по общепринятым стандартам, дается от трех до шести месяцев, чтобы войти в новую должность. После чего от вас начнут требовать результатов.

Чтобы не просто соответствовать ожиданиям, а превзойти их, будет хорошо к истечению 100 дней после приказа о назначении на должность предъявить первый существенный результат.

Конечно, можно найти «быстрые победы», но наиболее полезным результатом для топ-менеджмента и удивительным для акционера будет план ваших результатов (а не действий, как это часто бывает!) на ближайшие годы. Такой план с конкретными датами мы предлагаем называть картой результатов (подробно типовые карты результатов для функциональных областей будут рассмотрены в разделе 4.6).

Разработку плана лучше начать сразу после ознакомления с предприятием. Первые 100 дней после приказа о назначении как раз хороши тем, что сверху вас пока никто особо не трогает, рутина еще не засосала, взгляд на вещи свеж и «незамылен».

Итак.

ШАГ 1

Исходные данные

После прохождения этапов, описанных в главах 1–3, у вас должны быть:

• цели и задачи, поставленные перед вами руководством – «родителями» (акционером, топ-менеджментом компании);

• цели, стоящие перед функциональными заместителями (с учетом расхождения их видения ситуации с действительностью);

• цели, которые вы сами себе поставили, увидев положение дел «на местах»;

• перечень направлений улучшения, полученных по итогам первого знакомства с предприятием.

Результатом шага 1 является картина текущей ситуации на предприятии и его целевого состояния, зафиксированная в общении с людьми.

В контексте общей стратегии холдинга/группы компаний также нужно найти ответы на вопросы «Какое место в реализации планов компании занимает ваше предприятие? В чем его роль? Где его место?».

ШАГ 2

Карта результатов, версия 1.0

В ней должны появиться:

▪ промежуточные и итоговые результаты в измеримом формате (измеримое – не всегда числовое, может быть и «сделано/не сделано»);

▪ сроки и даты их достижения;

▪ сформированная потребность в необходимых ресурсах.

При постановке целей не забывайте правило жизни 7 (см. раздел 1.3), вместе с тем соотносите амбициозность целей с их достижимостью.

Итог шага 2 – карта ваших результатов. Это первоначальный план ваших действий, в котором изложены последовательность необходимых этапов и сроки их выполнения.

Удобнее всего для будущей работы, когда карта результатов разработана в соответствии с разделами существующей стратегии. Синхронизация может быть и полной, вплоть до совпадения пунктов карты с оглавлением стратегии.

Однако на практике стратегии не всегда раскрывают все направления деятельности, которые необходимо учитывать в текущей работе. Часто им не хватает системного подхода в описании функциональных областей. Поэтому мы разработали свою структуру – перечень вопросов, который рекомендуем взять за основу, а затем скорректировать с учетом актуальных задач акционера и существующей стратегии.

Ваша карта результатов станет основой для карт результатов ваших заместителей – достаточно полный набор находится в разделе 4.6.

Конечно, жизнь сложнее любых попыток ее систематизировать. Поэтому, если чего-то не хватает или покажется лишним, смело вносите свои коррективы. В конце концов, это же вы управляете предприятием, а мы помогаем инструментами и примерами того, как этот процесс можно сделать более эффективным.

ШАГ 3

Карты результатов заместителей

На этом этапе вы определяете планируемые результаты ваших заместителей, согласуете их с исполнителями, а также на основе полученной обратной связи уточняете и тактически прорабатываете собственную карту результатов.

Есть три варианта разработки карт результатов заместителей:

• руководитель сам формирует карту, доводя ее до исполнителя в практически законченном виде;

• разработку осуществляют исполнители, руководитель формирует требования к карте, помогает и корректирует написанное, утверждает;

• промежуточный вариант.

Самому планировать работу заместителей, то есть руководить в «ручном» режиме – возможный, но неправильный подход. Получив от руководителя готовые карты и не включившись на этапе разработки, исполнители окажутся в ситуации, когда их мнение не учитывается, а результаты от них не зависят. По сути, это не их документы, поэтому они не признают их своими, следовательно, будут работать без мотивации.

Однако, если на предприятии культура планирования изначально отсутствует, для сокращения временных затрат, возможно, придется прибегнуть к промежуточному варианту:

• часть карт сформулировать самим, потом предъявить их исполнителям для примера и объяснить, как дальше составлять подобные документы самостоятельно;

• в части карт указать лишь самые главные пункты, предложив заместителям прописать необходимые детали.

Стремитесь минимизировать использование этого переходного варианта – важно не застрять на нем и как можно быстрее внедрить культуру планирования текущей деятельности, переводя ее в обычную практику.

В ходе разработки карт результатов продолжайте оценку soft skills и hard skills своей команды. В процессе разработки станет окончательно понятно, кто на что способен:

• кто хочет и может идти дальше вместе (таких сохраняем);

• кто точно не хочет или не может (таких увольняем);

• кто хочет, но пока не может (таких развиваем).

С теми, кто пока не способен к самостоятельному планированию, обсуждаем, к какому моменту они будут готовы и чем им можно помочь. Совместно с руководителем HR выставляются требования. Далее разрабатывается программа их развития, отслеживается ее выполнение и достижение поставленных целей в сфере soft– и hard-компетенций.

ШАГ 4

Актуализация собственной карты до версии 2.0

На этом этапе корректируются последовательность и сроки отдельных этапов с учетом информации, полученной на шагах 2–3. Ваша карта синхронизируется с картами заместителей и планами подразделений.

Интересно, что документ в процессе своего создания автоматически согласуется всеми действующими лицами, как сверху, так и снизу.

Вместе с общей стратегией вы сможете предъявлять его как ответ на вызовы и задачи акционера.

Повторимся: было бы идеально пройти все четыре шага за 100 дней.

ШАГ 5

Разработка плана

Обсуждая промежуточные итоги, наполняя карту результатов, вы начинаете формировать план. В отличие от карты результатов, он содержит не только цели, но и мероприятия, с помощью которых эти цели достигаются.

Карта результатов и план – два ваших основных инструмента управления и коммуникации со своими заместителями:

• по карте результатов ведется контроль выполнения (сделано или не сделано);

• по плану обсуждаются возникающие трудности и отклонения от определенного курса.

Один из эффективных методов контроля, в том числе использующийся в крупных международных проектах, – метод контрольных точек. Контрольная точка – этап проекта с четко прописанными условиями ее прохождения или фактами, свидетельствующими о выполнении этих условий.

Контрольные точки разделяют на финальные и промежуточные. Текущих статусов контрольной точки всего два: пройдена или нет.

Основные этапы метода:

1) фиксация контрольных точек на основе ожидаемых результатов;

2) регулярная оценка статуса контрольных точек ответственными лицами;

3) анализ эффективности прохождения контрольных точек на встречах с ответственными лицами и руководством.

Если задать только конечную точку, без промежуточных, то вы не сможете контролировать процесс движения к цели. В этом случае есть риск, что вы с заместителем свернете не в ту сторону, осознаете это, когда 90 % времени уже будет потрачено, – а за неделю до того, как дело провалится, исправлять что-либо уже поздно.

В больших проектах число контрольных точек может измеряться сотнями и даже тысячами. Статус контрольной точки удобно кодировать при помощи трех цветов:

• зеленый – подготовка в штатном режиме, проблемы не требуют вмешательства руководства, мероприятие будет выполнено в срок;

• желтый – возникли проблемы, которые не позволят выполнить мероприятие в срок, вмешательства руководства не требуется;

• красный – проблемы не имеют решения на уровне исполнителя, выполнение мероприятия невозможно, требуется помощь вышестоящего руководства.

Для экономии времени на совещаниях проводится анализ контрольных точек только с желтым и красным статусами. При этом все вопросы рекомендуем обсуждать в формате «что нужно сделать, чтобы получить результат».

Каждый сотрудник должен знать, что обман со статусом недопустим. Это нарушение фундаментальных принципов (один из которых не врать), несоблюдение которых быстро ведет к увольнению. Если статус из зеленого превращается в красный в последний момент, значит, исполнитель, скорее всего, скрывал проблемы. Недосказанность – тоже одна из форм обмана и должна наказываться строже, чем ошибка. Ошибаться как раз не страшно, помните (см. раздел 1.3)?

Эффективным шагом будет совместить в одном документе плановые показатели, контрольные точки и их фактический статус – так у вас появится возможность видеть весь проект, отслеживать его выполнение, анализировать действия ответственных лиц, контролировать и при необходимости вовремя исправлять сложившуюся ситуацию.

Вопреки известной шутке «Результат проекта “по-менеджерски” – это отсутствие результата + интересный рассказ», методика контрольных точек поможет вам через «регулярный интересный рассказ» прийти к желаемому результату.

В процессе разработки плана все вокруг начнут понимать, кто вы, зачем пришли в компанию, в чем ваша идея, какой проект вы предлагаете, что именно хотите сделать, какие цели перед собой ставите, какие ресурсы готовы выделять на их достижение. Людям необходимо знать ответы на эти вопросы, чтобы осознавать, чего им ждать от будущего, как планировать свою жизнь на срок вашего руководства (даже если в разговоре с вами последний вопрос они не задают напрямую).

Понимание ответов на данные вопросы очень важно и для вас – в какой-то момент это защитит от неконструктивной, направленной против вас критики. С такими претензиями станет намного легче работать: «Что именно не нравится? Цели? Они согласованы с акционером! Способы их достижения? Буду рад услышать, как это сделать лучше!»

Что делать дальше? Просто регулярно повторяйте шаги 2–4, осуществляйте ежегодную корректировку планов и карт результатов. При этом постепенно переходите к скользящему планированию и удлиняйте горизонт: «год прожили – год к горизонту планирования добавили». Пять-семь лет – хороший горизонт для среднесрочного планирования.

4.5. Как поставить подчиненным амбициозную, но выполнимую цель?

Это непростая задача. Дело в том, что часто предыдущий жизненный опыт подсказывает людям: составь себе план полегче, чтобы наверняка можно было его выполнить. Чем амбициознее цель, тем больше придется прикладывать усилий для ее достижения.

Кроме того, некоторые руководители любят без обсуждений поставить сверхамбициозную цель в обычный план и привязать к этому плану KPI. Причем за достижение данной цели сотрудник получит обычную зарплату. А за недостижение – только ее часть. Подобное поведение, очевидно, приводит к тому, что у людей пропадает мотивация делать что-то сверх обычного.

С таким жизненным багажом у людей нет стремления к высоким целям. Чтобы эту ситуацию изменить, нужны три условия.

1. Люди должны верить, что цель достижима, и понимать, как ее достигнуть.

2. Люди должны поставить цель сами.

3. За достижение цели людей нужно дополнительно поощрять, а за недостижение – не наказывать.

Одним из самых эффективных способов выполнить эти условия, как обычно, является личный пример и полная открытость.

У нас хорошо сработали публичные презентации стратегии компании на прямых встречах с коллективом в формате Ted Talks. По опыту, для запуска «сарафанного радио» необходимо охватить такими встречами минимум 10 % общей численности персонала.

При этом важно убедиться, чтобы люди прошли как минимум четыре из пяти этапов понимания: знаю – понимаю – принимаю (разделяю) – делаю – учу других.

Поделимся советами из практики, как лучше всего провести подобные презентации.

К презентации, особенно с докладом о стратегической цели, необходимо подготовиться. На большую аудиторию, например 90–100 человек, предпочтительно доносить мысли не самому: докладывать должны замы после проведенной «узким кругом» предварительной работы по расстановке акцентов и определению ключевых тем, которые следует донести, установке связок и переходов между выступающими.

Не стоит доводить доклады до идеала, особенно с точки зрения дизайна, – достаточно быть понятным. Краткость – сестра таланта. Не нужно пытаться рассказать на слайдах все в мельчайших подробностях. Лучше сократить информацию до ключевых тезисов и двух-трех слайдов по каждому направлению, а потом ответить на живые вопросы людей в зале. Заодно вовлечете людей в обсуждение.

При проведении презентации или совещания с большим числом участников важна модерация дискуссии. Одному человеку совмещать роли модератора и руководителя в процессе коммуникации тяжело. Желательно разделить эти функции и привлечь профессионала. В том числе потому, что если руководитель прервет или поправит ушедшего в рассуждениях «не туда» подчиненного, то, скорее всего, больше никто не рискнет высказаться. Сторонний же модератор сможет легко контролировать как регламент, так и содержание выступлений.

При отсутствии модератора важно сохранить отстраненную позицию, не «сорваться» и не начать рассказывать о положении дел за своих заместителей. Также нужно не уйти в выяснение отношений, избежать переходов на личности и перехода с обсуждения стратегических вопросов на тактические, или, что еще хуже, операционные. Для этого есть рабочие встречи.

Ваша задача – обобщить сказанное и зафиксировать наиболее важные моменты. Желательно показать себя экспертом в обсуждаемой теме. Используйте для своей подготовки лучших доступных экспертов и специалистов.

Старайтесь, особенно на первых порах, избегать прямой критики и призывов радикально менять существующий порядок вещей. Это с большой вероятностью вызовет противодействие. Люди очень неохотно отказываются от своего привычного уклада – ваш порыв вряд ли кого-то воодушевит.

При этом если та же информация придет от своих непосредственных начальников или коллег – людей, которых сотрудники хорошо знают, – противостоять изменениям они будут меньше. Поэтому во время презентации не берите на себя роль инноватора – лучше дайте возможность команде представить результаты работы. Важно при докладах не только публично поддержать новые инициативы, но и акцентировать, что новое не отменяет того хорошего, что было: например, существовавших ранее разумных требований к надежности, безопасности, эффективности.

Есть и еще один плюс от того, что подготовка выступления проводилась при непосредственном участии заместителей. После того как они представили идеи коллективу, все станут воспринимать эти планы не как только ваши «хотелки и прихоти», а как будущие результаты собственной работы. Ваша задача как руководителя на следующем этапе – помогая заместителям, добиться от них составления планов, доформулировать карты результатов и привязать их к стратегии.

Другой полезный инструмент – это поездки лидеров мнений среди работников на передовые предприятия отрасли в мире. Важно, чтобы они увидели лучшие практики своими глазами и рассказали о них коллективу. Поэтому такая командировка обязательно должна закончиться их публичными выступлениями с показом презентации, фотографий. Это, пожалуй, самый эффективный способ добавить сотрудникам уверенности в достижимости того, что ранее казалось невозможным.

Самое важное для успешной постановки амбициозных целей – не ставить их силой, а договариваться о целях вместе с людьми, опираясь на бенчмарки и лучшие практики.