Текст книги "Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает"

Мы начали с определения типа структуры мышления самого Джозефа. Джозеф признал, что его ум использовал зрительную информацию для запуска направленного внимания (V1), а слуховую информацию – для классифицирующего (A2). Свои кинестетические переживания он не обсуждал, потому что просто не осознавал их, но понял, насколько он чувствителен к прикосновению и как мало двигается (любые движения «отвлекали» его от работы). Он предпочитал «показывать и рассказывать». Таким образом, его ум обрабатывал информацию по модели VAK (зрительный – слуховой – кинестетический).

Я попросила его вспомнить первые годы, когда Джозеф и Стив прекрасно работали вместе. Он взял карандаш и очень сосредоточенно зарисовал расположение их первых офисов – меня это немного изумило. Он сказал, что Стив разработал дизайн двух рабочих столов, стоящих рядом друг с другом у окна, а также спроектировал большой стол для конференц-зала, на котором располагались макеты и модели архитектурных проектов. Джозеф рассказал, что каждый день они начинали с небольшого совещания за этим столом: Стив много говорил, фонтанируя идеями, а Джозеф прилежно все записывал. Все это было совсем не так, как сейчас, когда их кабинеты располагались в разных концах здания. Джозеф почти не видел Стива, а назначить встречу было мучительно трудно. Макеты же и модели располагались в другом месте, и двум архитекторам было трудно найти время встретиться там вдвоем, все обсудить и поделиться мыслями. Джозеф согласился с тем, что в предыдущем офисе им было гораздо удобнее работать вдвоем.

Затем мы изучили, как работал ум Стива в те моменты, когда он был максимально эффективен. Я попросила Джозефа описать встречи с клиентами. «Встречи всегда проходили “на месте”, Стив делился с клиентами своими мыслями и планами. Его идеи всех очаровывали, – рассказывал Джозеф, вычерчивая квадраты и прямоугольники вокруг того кулака, который нарисовал в самом начале. – Все изменилось, когда нашу компанию купили и слили с другой. Сейчас общение с клиентами происходит по электронной почте. Стив терпеть этого не может. Он всегда долго отвечает, постоянно перепроверяет и вообще пишет какую-то невнятицу. Так он не способен никого заинтересовать».

Далее мы стали думать о том, что из всего этого вытекает. Похоже, что кинестетическая информация запускала направленное внимание Стива (K1), слуховая – классифицирующее (A2), а зрительная – открытое (V3). И мы решили, что его ум работает по модели KAV. Тот, кто зрительно чувствителен, буквально видит перед собой общую картину в уникальной творческой интерпретации (как Пикассо или Ван Гог), а движение и разговор помогают ему передать свои мысли другому и заразить его своими идеями. Печатать же письмо на компьютере для такого человека – это как рисовать числами. Без движения и общения зрительный канал перекрывается.

Прямо противоположно структуре VAK Джозефа. Очевидно, что проблемы в их сотрудничестве не были связаны ни с разницей в характерах, ни с чьими-то амбициями – просто они по-разному мыслили. Все, что раскрывало ум Стива, закрывало ум Джозефа – и наоборот. Планировка их первого офиса помогала им сглаживать различия и добиваться максимально эффективного взаимодействия.

Пришло время предпринять какие-то шаги. Джозеф решил начать с ежедневных пятнадцатиминутных прогулок-бесед со Стивом. Так он открыл бы свой собственный ум для взаимодействия, а Стиву дал возможность сконцентрироваться на важных задачах. Он также принял твердое решение нанять Стиву помощника, который бы мог концентрироваться на зрительной информации и заниматься электронными письмами и презентациями Power Point. Я же предложила еще кое-что: перед каждым важным собранием Джозеф и Стив должны прогуляться по коридорам офиса и обозначить общие приоритеты.

Спустя месяц Джозеф сообщил, что они снова работают в тандеме, как прежде. Во время их прогулок и разговоров Джозефа вновь посетило знакомое чувство, что они «в одной упряжке». В движении Джозеф чувствовал себя более расслабленным и открытым и ему легче было воспринимать идеи Стива. С другой стороны, у Стива появилась возможность поделиться своими идеями и к нему вернулся его незаурядный новаторский дух.

В результате всех этих небольших, но значимых изменений Джозеф и Стив вновь смогли вместе двигаться вперед. Они снова стали левой и правой рукой одного организма. Стив общался с клиентами «на месте» и вдохновлял их своими идеями, а Джозеф взял на себя всю переписку по электронной почте. Когда что-то не получалось, они воспринимали это как знак того, что нужно посоветоваться. Каждый осознавал, какой вклад он вносит в общее дело. Спустя несколько месяцев они прислали мне свой рисунок, на котором были нарисованы две руки со сплетенными вместе пальцами и подписью «Не-обычное сотрудничество».

VAK (зрительный – слуховой – кинестетический)

Окиньте взглядом аудиторию, найдите дружелюбное лицо и попробуйте говорить с чувством. Используйте свой талант рассказывать истории, чтобы поделиться с другими своим опытом. Используйте зрительные образы. Стойте спокойно, придайте веса словам.

VKA (зрительный – кинестетический – слуховой)

Не стойте на месте, начните с вопросов о том, что важно для аудитории. Имейте при себе какую-нибудь визуальную схему, к которой всегда можно обратиться.

KAV (кинестетический – слуховой – зрительный)

Подготовьтесь к выступлению, спросив себя, к чему вы в конечном счете стремитесь. Двигайтесь во время выступления, используйте рисунки и изображения.

KVA (кинестетический – зрительный – слуховой)

Стойте или ходите; используйте изображения в качестве иллюстративного материала. Спросите у слушателей, что для них важно. Используйте фразы, описывающие действия.

AVK (слуховой – зрительный – кинестетический)

Заранее разузнайте состав аудитории, чтобы говорить со слушателями на одном языке и обсуждать только то, что их интересует. Сидите или стойте на одном месте. В руках у вас ничего не должно быть.

AKV (слуховой – кинестетический – зрительный)

Обязательно используйте визуальный материал. Узнайте заранее, перед кем придется выступать. Попробуйте понять, какие физические ощущения тормозят вас, общайтесь с людьми, а не со своим телом.

VAK (зрительный – слуховой – кинестетический)

Попытайтесь сконцентрироваться на зрительных деталях, а не думать о том, как вы выглядите. Чувствуйте под ногами опору – так вы будете более открытым.

VKA (зрительный – кинестетический – слуховой)

Возьмите в руку какой-нибудь предмет, олицетворяющий нечто важное для вас. Записывайте слова других людей.

KAV (кинестетический – слуховой – зрительный)

Если это возможно, прогуляйтесь с кем-нибудь. Оглядывайтесь вокруг себя, скажите, что так вам удобнее слушать. Спросите, что вы могли бы сделать.

KVA (кинестетический – зрительный – слуховой)

Узнайте, можно ли вам выступать стоя. Записывайте свои ассоциации. Фиксируйте вопросы, которые приходят вам в голову, а затем, если будет возможность, задайте их.

AVK (слуховой – зрительный – кинестетический)

Не перебивайте и не спорьте; когда ваш собеседник готов вас слушать, предложите обсудить самые важные вопросы.

AKV (слуховой – кинестетический – зрительный)

Дайте говорить другому и не спорьте с ним слишком упрямо. Для того чтобы быть открытым, держите что-нибудь в руке и концентрируйтесь на дыхании.

VAK (зрительный – слуховой – кинестетический)

Двигайтесь и смотрите куда хотите. Попробуйте последить за дыханием и телесными ощущениями. Не накручивайте себя никакими мыслями, размышляйте над тем, что говорят другие.

VKA (зрительный – кинестетический – слуховой)

Смотрите на что-нибудь красивое, слушайте биение своего сердца, следите за дыханием и телесными ощущениями. Пишите что-нибудь, фиксируйте на бумаге чужие слова – так ваш ум будет открыт.

KAV (кинестетический – слуховой – зрительный)

Назовите все ощущения в вашем теле. Скажите ясно и четко, чего вы хотите. Посмотрите на свои руки или на что-то важное для вас.

KVA (кинестетический – зрительный – слуховой)

Двигайтесь, смотрите по сторонам. Размышляя над чужими словами, записывайте их. Почувствуйте живот и позвоночник. Когда вам покажется, что ваши уши «наелись», попросите перерыва.

AVK (слуховой – зрительный – кинестетический)

Сразу же обозначьте ваши интересы и приоритеты и спросите, готовы ли другие послушать вас несколько минут. Следите за тем, кто вас внимательно слушает, замечайте его реакцию.

AKV (слуховой – кинестетический – зрительный)

Осознавайте, каким тоном вы говорите, как звучит ваш голос. Вам лучше стоять, а не сидеть, и следить за дыханием, концентрируясь на телесных ощущениях. Продолжайте спрашивать себя, что для вас важно в данный момент.

Стратегия структур мышления опирается на присущую всем нам необходимость налаживать связь друг с другом. Несмотря на появление новых технологий, кардинально облегчивших наше общение, мы до сих пор не умеем эффективно сотрудничать. Мы просто думаем «вместе, но каждый сам по себе», как сказала социолог Шерри Таркл, и многие люди продолжают чувствовать себя одинокими и озлобленными. Такие компании, как Best Bay и Yahoo, теперь приглашают в офис для обсуждения конкретных целей даже удаленных сотрудников. Но мы можем работать вместе, только если мы знаем, как мыслить вместе. Менталитет коллективного мышления требует того, что я называю «дифференцированной связью», – мышления с людьми, которые приносят свои очень разные таланты в общую казну.

Многие из влиятельных «людей больших возможностей», о которых мы пишем в этой книге, поняли, как использовать дифференцированную связь для совершения крупномасштабных прорывов. Как говорит один из моих мыслительных партнеров, генеральный директор корпорации PepsiCo Эл Кэри, «величайшим лидером будущего станет команда из очень разных интеллектуально людей. Тем, кто привык быть героем-одиночкой, мастером на все руки, придется перестроиться или просто вымереть». Лидеры, которые понимают, что люди воспринимают и обрабатывают информацию по-разному, открывают перед собой и своими компаниями бо́льшие возможности, объединяя разнообразные интеллектуальные активы в рамках одной организации.

Джазовый музыкант Дэйв Брубек – прекрасный пример такого типа лидера. «[Он] использовал различия музыкантов в своей группе и создавал музыку, ставшую классикой, – написал в своей книге по истории джаза Тед Джойя. – Они все были такие разные, но Брубек все сделал грамотно. Он не боялся различий и не боролся с ними. Они вдохновляли его… Его заслуга в том, что он смог услышать всех этих музыкантов, играющих совсем не так, как он, и смог увидеть, что, принимая их, он лишь увеличивает творческое разнообразие… У него было чутье на различия и понимание потенциального вклада в музыку».

Использование игровой схемы КИ в группах

Далее мы приводим правила пользования игровой схемой КИ в группах для создания атмосферы сотрудничества, в которой будут востребованы все типы структур мышления. Привычные и тупиковые совещания превратятся в живые, заряженные энергией сотрудничества собрания, которыми будет руководить коллективный интеллект.

Лучший способ увидеть и проанализировать интеллектуальное разнообразие команды – составить групповую карту структур мышления.

Напишите имя каждого из своих коллег напротив одного из типов структур мышления. Затем можно посчитать процентное соотношение представителей разных типов. Если во время собраний команда зашла в тупик, используйте карту, чтобы понять, как освободить групповое мышление.

Пусть каждый расскажет об идеальном собрании, на котором он когда-либо присутствовал, причем во всех подробностях. Фиксируйте все сказанное на магнитно-маркерной доске.

Используя собранную информацию, последуйте одному из нижеперечисленных советов для того, чтобы высвободить групповое мышление и максимально увеличить вклад каждого участника.

Проанализируйте окружающее вас пространство

Физические (кинестетические) факторы:

• Есть ли возможность переставлять стулья? Можно ли свободно передвигаться?

• Есть ли отдельные столики, как в кафе, для работы малых групп?

• Имеются ли какие-нибудь подходящие предметы для тех, кому нужно постоянно что-то вертеть в руках?

• Имеются ли в наличии магнитно-маркерные доски?

• Естественное ли в помещении освещение?

Зрительные факторы:

• Разместите на стенах плакаты и изображения.

• Если вы используете прожектор, то подготовьте для всех участников и раздаточный материал – так людям будет легче все разглядеть и прочитать.

Презентации Power Point зачастую хорошо структурируют представляемую информацию, но не всегда эффективны для сотрудничества. Пусть лучше кто-нибудь рисует схемы и делает пометки на доске или даже зарисует всех собравшихся. Можно научить одного из членов команды создавать «прези» (новая программа для создания трехмерных презентаций: www.prezi.com).

Зрительная информация должна быть представлена на двух уровнях: 1) общая картина; 2) детали и подробности, выделенные вами особо важные моменты.

Слуховые факторы:

• Сведите к минимуму любые звуковые помехи и шумы.

• По ходу собрания должны наступать моменты полной тишины, чтобы каждый мог обдумать какие-то вопросы.

Оставляйте последние пять минут на каждом собрании для того, чтобы обсудить, что удалось, а что нет в ходе этого собрания. Пусть каждый поделится своими впечатлениями. Например: «Когда мы разошлись маленькими группами к доскам, я почувствовал себя по-настоящему вовлеченным в работу. Когда же мы двадцать минут сидели, ничего не делая, я едва не заснул».

Используя все собранные комментарии, обсудите вместе с присутствующими, что можно изменить, чтобы следующее собрание было более эффективным.

Следующая история показывает, как мы использовали новаторское мышление для того, чтобы помочь руководящей команде сельскохозяйственной компании совершить прорыв и разработать новое видение их общего дела. Между давними и новыми сотрудниками компании существовал конфликт. Несмотря на то что наступал конец четвертого квартала и у всех было полно работы, генеральный директор компании Марк дал всей руководящей команде отгул на полдня и устроил собрание в соседнем с их офисом отеле. «Разве ты не видишь, что у нас на это нет времени? – проворчал новый главный бухгалтер Джейсон. – Ты сам сказал нам быстрее заканчивать работу, и я уже всех напряг!»

Никто не знал, что́ мы с Энджи придумали, потому что мы не сообщили об этом даже самому Марку. Он дал нам четыре часа, поручив объединить руководство команды общей идеей. Я знала, что мышление этих людей в течение нескольких месяцев было сильно напряжено. Они не могли открыть свой ум для сотрудничества и поэтому видели только яблочко, а не всю мишень целиком.

Мы попросили всех определить свою структуру мышления. Выяснилось, что у сорока процентов членов команды слуховой сигнал запускал направленное внимание, у оставшихся шестидесяти, наоборот, слуховой сигнал запускал открытое внимание. Мы поняли, что не сможем достучаться до людей, если просто сядем за большим столом: представители старой гвардии на одной стороне, новые члены – на другой. Четверо говорили бы, а шестеро пребывали в прострации.

Мы решили использовать непривычный процесс общения, в ходе которого можно было бы задействовать кинестетический и зрительный элементы. Мы предложили каждому члену команды пройтись в течение двадцати минут по территории отеля и сделать три фотографии, используя смартфон: первая должна представлять коллективную концепцию, которой им хотелось бы достичь в течение полугода, вторая – то же самое через год, и последняя – через пять лет. Мы хотели дать одинаковое задание и старым, и новым членам коллектива, причем такое, в котором проявились бы разные взгляды всех сотрудников.

Энджи напечатала все эти фотографии и повесила их на стенах под соответствующими надписями: полгода, год и пять лет. Когда все разглядывали фотографии, мы попросили каждого из сотрудников подумать об условиях и действиях, которые были бы необходимы для осуществления их плана, а также рассказать, что каждый человек лично готов для этого сделать. Мы просили их написать свои мысли на самоклеющихся листках и прикрепить их к фотографиям. Теперь все могли буквально видеть коллективное мышление, а не слушать о нем.

Разум Джейсона использовал модель AVK. Он вызвался первым. Его фотографии были настолько удивительными, что привлекали всеобщее внимание. Объясняя значение образов, он говорил спокойно, но с некоторым напряжением. Остальные задавали вопросы и комментировали то, что они видят на фотографиях. Джейсон очень внимательно выслушал каждого. Он, казалось, переживает новый для себя опыт – опыт пребывания в одном пространстве с другими. Он стоял рядом со своими подписями к фотографиям; оглядев всех, кто был рядом, он произнес: «Я хочу, чтобы каждый из вас сказал, как я могу помочь осуществить его концепцию». Работа продолжалась с каждым человеком, опираясь на то, что говорили другие. Барьеры старого и нового растворились в атмосфере согласия.

Собрание закончилось, и Джейсон сказал: «Я очень рад, что пришел. Я очень удивлен и немного смущен, но хотел бы сказать, что в результате сегодняшней работы я наконец почувствовал себя частью команды. Я рад, что мы рискнули, чтобы в будущем иметь возможность опереться друг на друга».

Потом Марк спрашивал, как нам удалось придумать такой план, благодаря которому не только Джейсону удалось открыть свой ум, но и вся команда сумела выработать единую концепцию работы. Мы с Энджи объяснили ему, что, проанализировав все типы умственных структур членов команды, мы поняли, что прогулки и размышления, поддержанные визуальными образами, нарушат привычный словесный теннис и позволят всем вместе на практике открыть свой ум.

Марк ответил с волнением: «Еще с утра мы были такими разрозненными… Я хочу повесить эти фотографии в нашем главном офисе так, чтобы все сотрудники – и те, кто работает здесь уже двадцать лет, и те, кто пришел месяц назад, – помнили о нашем общем видении и роли каждого в его создании и реализации».

В течение года руководство полностью поменяло стратегию развития компании, что дало результаты, превзошедшие самые оптимистичные оценки.

Музыкальный мозговой штурм

• Пока команда думает о том, какие вопросы обсудить на собрании, включите на несколько минут классическую музыку (или любую другую музыку без слов). Когда трек закончится, попросите всех написать на самоклеющихся бумажках пришедшие в голову мысли.

• Предложите всем делиться любыми мыслями и идеями. Начните обсуждение следующих вопросов: «Что мы все говорим? Что мы пытаемся узнать?»

Фрески

• Предложите всем придумать метафору, описывающую то, над чем команда работает в данный момент (это может быть новый проект, продукт и т. п.). Пусть все соберутся вокруг длинного листа бумаги, растянутого вдоль стены наподобие обоев. Пусть каждый опишет свою метафору и при этом зарисует ее. Затем все должны обсудить рисунки и идеи.

Пицца

• Расстелите на круглом столе лист белой бумаги. Разделите его маркером на секторы (как делят на куски пиццу), количество которых должно равняться числу членов команды. Максимум шесть человек на один круглый стол. Пусть кто-то один следит за временем. Каждый берет себе «кусочек», ответственный говорит: «Время пошло», и все пытаются записать как можно больше идей. Через две минуты все сдвигаются на одно место влево. Каждый должен прочитать все, что написано на попавшемся ему секторе, и добавить туда свои идеи. И так, пока каждый не побывает на всех шести местах.

• Пусть члены команды поразмышляют на темы: «Я научился…», «Меня поразило…», «Меня вдохновило…».

Скульптура

• Предложите команде разбиться на четверки, пусть каждая четверка, используя все, что находится в помещении, изобразит одну из текущих проблем в виде скульптуры.

• Затем, разглядывая получившиеся скульптуры, нужно поразмышлять над следующим: «Ранее я не осознавал, что…», «Нам еще необходимо узнать…», «Чтобы двигаться вперед, нам нужно…».