Текст книги "Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам"

Не кривите душой

Недавно в выписке по моей кредитной карте появился счет за покупку, которой я не совершал. Я позвонил в центр обслуживания клиентов по номеру, указанному на обороте карточки. Стоило мне начать описывать проблему, я сразу почувствовал, насколько безразлична она сотруднице центра. Если бы перед вами лежала распечатка нашего разговора, вы бы увидели, что она несколько раз произнесла фразу: «Извините за доставленные неудобства». Но, несмотря на вежливые слова (которые она обязана произносить), в ее голосе не было искренности. Она говорила с плохо скрываемым пренебрежением, и это злило меня все больше и больше. Почему? Потому что за словом «извините» не стояло настоящего сожаления. Не было реального понимания моей ситуации, не было сочувствия, не было сожаления и готовности взять на себя ответственность. Фальшь этих слов сделала их не просто бесполезными, а вредными.

Если вы ловите себя на том, что произносите слова, которые расходятся с вашими мыслями, или выражаете чувства, которых на самом деле не испытываете, вам необходимо дополнительно поработать над гибкостью мышления. Нам всем приходилось сталкиваться с притворными извинениями и соболезнованиями. Даже такие слова, как «Мне очень жаль», лишаются смысла, если произносишь их без должного убеждения. Единственный способ не превращать слова в шелуху – это говорить их от души. А единственный способ говорить их от души – это изменить свой образ мыслей. Вот почему при работе с застойной ситуацией так важно перемещение перспективы.

Мы всегда можем почувствовать, что собеседник лицемерит. Но чувствует ли это он сам? Думаю, да. Готов поручиться, если бы той сотруднице из центра обслуживания клиентов позволили говорить откровенно, она согласилась бы, что в глубине души не чувствует никакого сожаления. В примере из главы 2 адвокат Кент признал, что не сопереживает клиентам, и даже смог объяснить почему, но общение с собственным доктором открыло ему глаза.

В оправдание операторов службы поддержки и вообще всех, кто не всегда говорит то, что думает, заметим, что у этого явления есть объяснение. Кивать головой, демонстрируя внимание, намного проще, чем действительно слушать. Сказать «извините» намного проще, чем действительно сожалеть. Сказать «соболезную» намного проще, чем действительно сочувствовать. Конечно, на самом деле эти примитивные приемы не работают, но продолжают соблазнять своей простотой.

Если хотите увидеть людей, у которых больше нет сил быть искренними, отправляйтесь в аэропорт и понаблюдайте за его работниками. Регистраторы и стюардессы работают в индустрии, которая переживает трудное время. Им урезают зарплаты и льготы, они сутками работают по беспорядочному графику, им приходится сокращенным штатом обслуживать огромный поток пассажиров. Они измотаны. И хотя они выучили «правильные» слова для общения с клиентами, за этими словами не стоит искренности. Я бы сказал, они похожи на солдат, которые слишком долго пробыли на передовой. Исследования данных времен Второй мировой войны показали, что даже опытные и здоровые пехотинцы не могут бесконечно оставаться на фронте в непосредственной близости к противнику. Самые высокие результаты военное подразделение показывает в первые 90 дней. После этого боевая эффективность снижается, и после 140–180 дней непрерывных сражений солдаты становятся практически бесполезными{7}7
  Keegan J. The Face of Battle. New York: Penguin, 1976. P. 334–335.


[Закрыть]. Они уже не солдаты, а мученики, пытающиеся пережить очередной день. Именно поэтому командованию необходимо периодически отправлять боевые части в тыл, давая им время на отдых и восстановление, а затем снова выводить их на передовую, свежих и готовых к новой встрече с врагом.

Аэропорт, конечно, не театр военных действий, однако сотрудники авиакомпаний проводят «на передовой» гораздо больше 90 дней. Стресс и утомление накапливаются, и измотанные работники уже не могут надлежащим образом исполнять свои обязанности. Готовые фразы и фальшивые извинения хоть как-то помогают выжить в подобной обстановке, но не найдется пассажира, который бы принял их за чистую монету.

Одно из печальных последствий того, что работники сферы обслуживания прибегают к клише и шаблонам, заключается в том, что это обесценивает слова. Поэтому когда работнику действительно жаль, ему приходится искать другой способ сообщить об этом клиенту – избитых фраз для этого уже недостаточно.

Итак, если в застойной ситуации вы обнаруживаете, что говорите неискренне, значит, вам нужно поработать над гибкостью мышления. Легко догадаться, когда лицемерит другой: видно, что он произносит слова, не вкладывая в них смысла. Чтобы проверить себя, представьте себя в другой роли и задайтесь вопросом: «Если бы кто-то произнес подобное, я бы ему поверил?» Далее можете спросить себя: «Что я думаю на самом деле? Что я на самом деле чувствую? Действительно ли я верю в то, что говорю?» Без искренности не изменить динамику застойной ситуации. Говоря словами Иоганна Вольфганга Гёте, знаменитого немецкого писателя и поэта конца XVIII – начала XIX века: «Но сердце к сердцу речь не привлечет, коль не из сердца ваша речь течет»{8}8
  Гёте И. В., «Фауст», пер. Н. Холодковского, часть 1, сцена 1.


[Закрыть].

С поверхности в глубину

Время от времени кто-то говорит, что вам стоило бы изменить свое поведение. Порой сделать это нелегко, поскольку корень проблемы обычно таится не в конкретной частности, а на глубинном уровне.

Саша работала менеджером по маркетингу в компании, производящей потребительские товары. У Саши было множество сильных сторон, однако у нее возникла проблема с групповыми собраниями. Она уделяла происходящему лишь долю внимания, выступающих слушала вполуха, проверяла электронную почту. Ее поведение демонстрировало окружающим отсутствие интереса, и менеджер попросил Сашу перестать проверять почту. Саша ответила, что все понимает, и пообещала исправиться.

Она действительно перестала проверять почту на собраниях. Однако коллеги не стали относиться к ней лучше. Хотя Саша прекратила делать то, за что получила конкретное замечание, она не изменилась по сути и по-прежнему не участвовала в обсуждениях. Она постоянно думала о своем, а когда ей задавали вопрос, отвечала что-нибудь вроде: «Извините, я отвлеклась. О чем вы спрашивали?»

Совершенно ясно, что Сашу по-прежнему нельзя было назвать полноценной участницей собраний. Замечание, которое она восприняла на поверхностном уровне, – перестать проверять почту – было лишь завуалированной просьбой измениться на глубинном уровне, а именно включиться в работу собраний. Может, она считала, что собрания длятся слишком долго. Может, ей казалось, что в ее присутствии все равно нет необходимости, поскольку собрания не имели прямого отношения к ее работе. Так или иначе, образ мыслей Саши не претерпел изменений, поэтому динамика отношений с коллегами также осталась прежней. Несмотря на перемены в поведении, положение не стало лучше.

Если вы оказываетесь в застойной ситуации и другая сторона просит вас изменить действия, не ограничивайтесь внешними переменами. Подумайте о том, как смотрит на ситуацию собеседник и в чем истинная причина его просьбы. Если вы поняли, в чем причина, и безболезненно выполнили просьбу (пусть даже не согласны с ее разумностью и/или считаете, что это щедрая уступка с вашей стороны), значит, вы как минимум сумели увидеть ситуацию глазами другого человека. Спросите себя: «Понимаю и принимаю ли я мотивы, стоящие за этой просьбой?» Если нет, то вполне вероятно, вы обнаружите, что, несмотря на внешние перемены, динамика ситуации не изменилась и вам все еще предстоит пересмотреть свой образ мыслей.

Не стесняйтесь обсуждать различия в перспективе

Как мы отмечали, перемещение перспективы не значит, что вы обязательно должны согласиться с чужой точкой зрения. Но попытаться понять ее необходимо, а если вы категорически с ней не согласны и не можете пойти на компромисс, ясно сообщите об этом. Притворяясь, что принимаете чужую точку зрения, ситуацию вы не улучшите.

Джеймс и Дина – партнеры, основатели небольшой дизайнерской фирмы со штатом в десять человек. С ухудшением экономического положения Джеймс и Дина пришли к выводу: чтобы оставаться на плаву, нужно урезать расходы. Они сошлись на том, что придется уволить двух сотрудников, но не могли решить, кого именно. Джеймс предложил две кандидатуры, но Дина по разным причинам отклонила обе. Обсуждение застопорилось, и никакого решения так и не было принято. Джеймс, опасающийся, что дальнейшее промедление приведет фирму к краху, попросил меня поговорить с Диной и по возможности помочь. У нас состоялся такой разговор.

Я: Как бы вы описали суть разногласия между вами и Джеймсом?

Дина: Все очень просто. Мы оба знаем, что самая крупная статья расходов в нашем бюджете – это зарплата и премии. Я полностью согласна с тем, что нам необходимо сократить расходы, но мне сложно выбрать, кого уволить.

Я: Почему?

Дина: Я много об этом думала. Каждый, кого мы обсуждали, важен для фирмы. Не знаю, без кого мы можем обойтись.

Я: Похоже, перед вами нелегкий выбор. Но разве фирма не пострадает сильнее, если вы оставите все как есть?

Дина: То же самое говорит Джеймс. Но я в этом не уверена. Хотя Джеймс убежден на все сто.

Я: Давайте на минутку забудем о мнении Джеймса. Что вы сами думаете?

Дина: Не знаю. Я сомневаюсь.

Я: В чем именно?

Дина: Я думала, что, может, вообще никого не увольнять, а снизить всем зарплату на 10 процентов. Это сократит расходы, а качество продукции останется прежним.

Я: Возможно, это выход.

Дина: Я тоже так думаю. Но Джеймс даже не стал это обсуждать.

Я: Почему?

Дина: Он сказал: «Снизить зарплату – это еще хуже. Люди разбегутся, как только им предложат больше в другом месте». Он уверен, что нужно уволить двоих, а не ухудшать жизнь всем.

Я: А что вы об этом думаете?

Дина: Я считаюсь с мнением Джеймса, ведь у него больше опыта. Но не представляю, кого уволить.

Я: По-моему, вы по-прежнему не слишком убеждены в том, что увольнение – лучший выход. Может быть, поэтому вы тянете с окончательным решением.

Дина: Я знаю, что нужно сократить расходы. Это не обсуждается.

Я: Действительно. Но есть разные способы это сделать. И подозреваю, вам так трудно применить способ Джеймса потому, что вы сильно сомневаетесь в его целесообразности.

Дина: Возможно, вы правы.

Дина смогла внятно изложить, каких действий ждет от нее Джеймс, и привести его доводы. Она изо всех сил пыталась сделать нелегкий выбор, побороть все колебания. Итак, чего же не хватало?

Не хватало прямого разговора между Джеймсом и Диной о различиях в перспективах. Дина согласилась с принятым решением и пыталась выполнить свою часть действий. Но не прояснив окончательно с Джеймсом все детали, она не была по-настоящему уверена в избранном способе. Проще говоря, у нее не лежала к нему душа. И Джеймсу не следовало давить на Дину. Им нужно было детальнее обсудить свои взгляды. Возможно, им бы удалось найти компромисс. Возможно, после открытого разговора один из них по-настоящему переменил бы свое мнение. Но для начала им требовалась большая гибкость мышления, чтобы достичь истинного взаимопонимания, благодаря которому они смогли бы выбрать курс действий сообща.

Если вы попали в застойную ситуацию, можете задать себе такие вопросы.

• Была ли у меня возможность серьезно обсудить, каким образом я и мой собеседник смотрим на вещи?

• Удалось ли мне найти точки соприкосновения и навести мосты, чтобы преодолеть разницу между нашими мировоззрениями?

• Уверен ли я в том, что делаю?

Если ответ на какой-то из вопросов отрицательный, обсудите с другой стороной свои позиции еще раз. После дополнительного обсуждения вы, возможно, придете к более приемлемому решению либо установите, что ваши цели несовместимы (а это тоже результат).

Подведем итог

Увидеть ситуацию чужими глазами – задача не из легких, и ее выполнение требует усердной работы. Если не заниматься этой проблемой специально, то на вопрос, что думает по поводу ситуации другой ее участник, мы чаще всего отвечаем «я не знаю» или «мне все равно». Нужны немалые усилия, чтобы развить гибкость мышления, поскольку близкое знакомство с чужой перспективой может принести психологический дискомфорт, а это то, чего мы обычно стараемся избегать. Но если вы читаете эту книгу, значит, вы на верном пути. Как сказал Альберт Эйнштейн, «невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла»{9}9
  Цит. по: Covey S. The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. New York: Free Press. 2004. P. 42. Издана на русском языке: Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2013. (Фраза часто приписывается Эйнштейну, но достоверных источников, подтверждающих или опровергающих его авторство, нет. Прим. ред.).


[Закрыть]. Хотя сдвиг в мышлении может оказаться тяжкой работой, альтернативы нет. И чтобы действительно достичь сдвига, нужно принять вызов и смело посмотреть на ситуацию с чужой точки зрения, а не прятаться в собственном мирке. В следующих трех главах я расскажу вам, как это сделать.