Читать книгу "Цена завтрашнего дня. Почему дефляция-ключ к будущему изобилию и процветанию"

2
Как работает экономика, часть II: созидательное разрушение

Самая большая проблема, касающаяся решений, которые мы сегодня опробуем, заключается в том, что инфляционная среда, на которую мы рассчитываем как на фактор экономического роста, разрушается вследствие развития технологий. Никакие тарифы, манипуляции с валютой и кредитные экспансии не решат эту проблему. И по мере того, как наши экономики вступают в цифровую эпоху, где все основано на технологиях и данных, они не просто деградируют, но и становятся все более взаимосвязанными. Информация не имеет ограничений, как физические товары: она беспрепятственно пересекает границы. Это значительно повышает эффективность системы, устраняя массу непродуктивных операций. Но причина непродуктивности во многом кроется в рабочих местах.

Нам и раньше об этом говорили: технологии и инновации не только способствуют совершенствованию рабочих мест, но и оказывают долгосрочное положительное влияние на занятость и экономику в целом. В 1800-е годы произошел массовый переход от ручного труда к машинному, и общество от этого только выиграло. Эта промышленная революция создала больше рабочих мест, чем ликвидировала, и луддиты (противники механизации и автоматизации), опасавшиеся повального роста безработицы, оказались неправы. Или, возможно, просто поторопились с выводами.

Во всем мире растет напряженность, потому что повышаются цены и высокооплачиваемые работы находятся в зоне риска. Опрос, проведенный Исследовательским центром Пью в 2019 году, подтверждает эти настроения. Только 14 процентов взрослых американцев считают, что к 2050 году в США будет больше гарантий занятости⁹.

Из-за этого напряжения и страха люди теряют эмпатию и идут на поводу у идеологов-ксенофобов, а в итоге мы все упускаем из виду главное: менять нужно нашу инфляционную систему, которая требует все больше рабочих мест.

Долой старое, даешь новое

Одним из столпов капитализма и основой развития всех современных экономик является система свободного рынка, для которой характерно появление все новых инновационных предпринимателей, разрушающих старые монополии и создающих новые. Австрийско-американский экономист Йозеф Шумпетер (1883–1950) назвал этот процесс «созидательным разрушением». Он считал инновации, внедряемые предпринимателями-новаторами, разрушительной силой, стимулирующей экономический рост, даже несмотря на то, что это подрывает ценность солидных, зарекомендовавших себя компаний. Более того, инновации подрывают монопольную власть этих компаний, основанную на прежней технологической, нормативной, организационной или экономической парадигме.

Действующие игроки, потратившие годы на совершенствование собственного сценария завоевания рынков, зачастую не понимают, что новые технологии изменяют существующие ценности. Но даже если эта закономерность хорошо понятна, действующий игрок может оказаться в невыгодном положении: технологический прогресс наряду с изменением рыночной ситуации может снизить его конкурентоспособность и стоимость активов. Именно такие обесценившиеся активы, иногда с высокой долей заемного капитала, становятся пресловутым камнем на шее.

Крис Андерсон, бывший редактор журнала The Economist и автор книги «Длинный хвост: Эффективная модель бизнеса в Интернете», намекает на некоторые из происходящих перемен. В своей книге он объясняет, почему при удешевлении дистрибуции крупные действующие игроки, полагающиеся на свою возможность контролировать ее, рискуют утратить свои позиции. Например, до появления Google распространение информации требовало громоздкой многоуровневой структуры, и власть была у тех, кто ею управлял. Будь то газета, телевизионная сеть или крупный маркетинговый бюджет, контроль над дистрибуцией являлся первостепенной и дорогостоящей задачей. Цифровые технологии изменили правила игры. Информация теперь может распространяться значительно быстрее и на гораздо большие расстояния, чем раньше, в связи с чем ценность традиционной системы дистрибуции упала.

В компании Blockbuster на пике ее популярности работало более 84 тысяч сотрудников и было более 9000 магазинов. Ее конкурентное преимущество основывалось на стратегии физической дистрибуции, когда торговые точки располагаются в шаговой доступности от покупателей. Компания использовала силу своего масштаба, чтобы вести переговоры с производителями контента и иметь больше хитов, чем у конкурентов. Но ее руководство не понимало скорости развития технологий и, следовательно, не могло представить мир, в котором цифровая доставка будет мгновенной и бесплатной (или почти бесплатной), – мир, в котором потребители не будут приходить в их магазины и шарить в поисках двух или трех долларов, чтобы взять напрокат видео, а потом платить штраф за то, что забыли вовремя его вернуть.

Сейчас это кажется очевидным, но в те времена скорость загрузки делала потоковую передачу невозможной и Netflix полагался на физическую доставку DVD. Не оценившие размах развития технологий руководители Blockbuster спокойно почивали на лаврах, а когда спохватились, было уже слишком поздно. Они не могли выиграть эту игру. Основное конкурентное преимущество Blockbuster, которое несколько лет назад определяло ценность их бизнеса, – наличие 9000 магазинов с сопутствующими расходами – почти мгновенно превратилось в конкурентный недостаток. Все, до чего они смогли додуматься в плане инноваций, – это поставить в свои магазины стеллажи со сладостями. Дополнительный доход лишь отсрочил неизбежное: в краткосрочной перспективе доходы выросли, но в следующем году резко упали.

Были ли руководители Blockbuster плохими руководителями? Нет. Они оказались в ловушке традиционных взглядов, представлений и подходов. Даже если бы они знали, что грядет, и попытались действовать, их существующая бизнес-модель не дала бы им выжить на новом рынке. Расходы, необходимые для ее функционирования, были бы слишком высокими. Появился Netflix; Blockbuster исчез.

Я знаю это не понаслышке. Я сам руководил компанией с достаточно эффективной бизнес-моделью, но потом понял, что для сохранения будущего ее надо кардинально менять.

История Builddirect

В конце 1999 года я стал соучредителем компании BuildDirect, горя желанием усовершенствовать сферу строительства и ремонта. Благодаря исключительной команде мы успешно пережили несколько очень трудных лет. Это потребовало веры в нас замечательных инвесторов и вложения всех наших личных сбережений. Моя жена согласилась продать наш дом и вложить все вырученные деньги в бизнес. На тот момент троим нашим детям не исполнилось еще и четырех лет. Бизнес электронной коммерции преуспел и ежегодно удваивал продажи, пока мы не пустили его под откос. Сами.

Мы стали жертвами собственного успеха. Клиенты хотели покупать у нас больше товаров, но мы не всегда могли удовлетворять их заявки, так как товара не было на складе. Мы годами пытались решить эту проблему, но просто не успевали за ростом спроса. Поэтому в конце 2013 года я сказал совету директоров, что единственным выходом будет изменить подход к ведению бизнеса. Если мы этого не сделаем, нас ждет застой и крах. А если сделаем, то сможем создать что-то гораздо более ценное.

В итоге мы решили открыть свою платформу – с базой новых продуктов, прогнозными данными о том, что будет продаваться лучше всего, логистической сетью доставки и т. п. – нашим поставщикам, чтобы они видели, какой спрос, оперативно корректировали свои запасы и предоставляли клиентам нужный товар. Короче говоря, мы пересели на пассажирское сиденье, а за руль посадили поставщиков. Отдали то, что раньше принадлежало нам. Потому что для клиента это означало более широкий выбор и лучшие результаты.

Кардинальная перестройка деятельности стартапа – нахождение правильной рыночной ниши или продукта – является залогом успеха. Перестройка деятельности бизнеса, рыночная капитализация которого достигла полумиллиарда долларов и быстро растет – это совершенно другое дело. То, что делало этот бизнес успешным, замедляет переход к новому.

Мы запустили платформу вместе с Home Marketplace в феврале 2016 года, и она взлетела, как ракета, – только для того, чтобы пасть жертвой собственной безудержной динамики. Поставщикам платформа понравилась, и они добавляли товары на наш сайт быстрее, чем мы могли себе представить. Перечень наших ассортиментных позиций очень быстро вырос с 6 тысяч до 150 тысяч. Но часть программ учета и систематизации реализуемой продукции все еще находилась в разработке. В результате клиенты не могли найти нужные им продукты. А поставщики, имея море отличной информации, не могли скорректировать свои предложения с учетом этой информации. Доведение платформы до ума требовало гораздо больше денег, чем мы предполагали. Что самое ужасное, обратного пути не было.

Когда я вспоминаю те месяцы, на ум приходит знаменитая фраза Илона Маска: «Заниматься предпринимательством – это все равно что есть стекло[1]1
  «Есть стекло» (от англ. идиомы «eat glass»)– испытывать потрясения и проходить через трудности, в том числе намеренно и стойко.– Прим. перев.


[Закрыть] и смотреть в бездну». Психологическое напряжение было ужасным. Инвесторы, поставщики и члены нашей команды начинали терять веру в успех нашего дела. Некоторые отношения, которые я считал прочными, разорвались.

У людей были основания сомневаться. Стабильный рост доходов прекратился. Поставщики, работавшие с нами много лет, видели, что их продукты погребены под лавиной новых предложений на нашем сайте, а клиенты не могут разгрести эти завалы. Нелегко сохранять веру в грандиозную идею, когда каждая новая точка данных предупреждает о катастрофе.

Так как эта проблема усугублялась, я принял судьбоносное решение: вложить в компанию еще больше заемных средств, чтобы попытаться совершить технологический прорыв. После финансовых вливаний мы продолжили двигаться дальше. Путь был правильным, но чтобы создать необходимую ценность, требовалось пройти его до конца.

Поставщики последовали за нами. Наши замечательные сотрудники взялись за дело, объединяя команду и фокусируясь на решениях в очень непростых обстоятельствах. У нас было много людей, полных решимости осуществить данный проект, и, видя их энтузиазм, я понял, что, независимо от результата, это того стоило.

Когда программное обеспечение довели до толку, ситуация стала налаживаться. Прибыль снова начала расти – на этот раз без прежних затрат. Невероятно, но постепенно мы пересекали эту пропасть – все вместе, всей командой; мы делали это. Это работало. Через много лет цель создания самого простого и надежного решения обустройства жилья находилась в поле нашего зрения.

К сожалению, появились новые трудности. Переход от устаревшей бизнес-модели к новой требует времени, и я чувствовал, что груз старых ожиданий мешает нам как следует разогнаться. К тому же у наших партнеров и инвесторов было разное понимание роста, прибыли и риска. В конце концов я принял решение взять кредит, чтобы подпитать нашу компанию в поворотный момент ее истории. Тогда это казалось последним средством. То решение создало непредвиденные препятствия на пути BuildDirect, и мне пришлось поломать голову над тем, как осуществлять руководство дальше, а главное – как сохранить видение нашей компании и защитить инвестиции сотрудников, вкладчиков и партнеров, которые почти восемнадцать лет верили в нашу компанию.

То путешествие было более захватывающим и пугающим, чем я мог себе представить. Но оно стало судьбоносным. Я своими глазами видел, как быстро технологии меняют мир. Я собирался изменить отрасль, а в итоге изменился сам. Весь этот процесс вынуждал меня постоянно задаваться вопросами: что для меня самое ценное? Как я могу обеспечить победу людям, которые поверили в нашу компанию? И что делать, если все рухнет? Смогу ли я это пережить?

В конце концов я понял, что мои главные ценности – семья, друзья, честность – не зависели от исхода дела и не могли быть отняты у меня ни при каких обстоятельствах. С таким пониманием все проблемы и риски, связанные с ведением бизнеса, казались не такими уж катастрофичными. Реальной катастрофой было бы потерять и предать себя. И по этой причине я ушел – ни с чем, но со всем.

Тогда я не знал, что это окажется одним из величайших благ.

Окна возможностей

Созидательное разрушение происходит не постоянно. В определенные исторические моменты для него складывается больше благоприятных возможностей. Как заметил Билл Гросс, основатель и генеральный директор бизнес-инкубатора Idealab, один из факторов успеха, который предприниматели упускают чаще всего, – это фактор удачи и времени. Если прийти на рынок слишком рано, там еще не сформируется рыночная конъюнктура; если прийти слишком поздно, все ниши будут уже заняты.

Я прекрасно осознаю роль удачи и времени в своей собственной истории, а также в историях многих моих друзей, которые преуспели – или потерпели неудачу, что случалось несколько реже. В 2015 году Билл Гросс выступил с замечательной лекцией на конференции TED в Ванкувере (набравшей больше двух миллионов просмотров), в которой рассказал о своем исследовании факторов успеха и неудач в бизнесе. Результаты исследования удивили даже Билла, когда он выяснил, что главное для стартапа – это удачный момент выхода на рынок. От данного фактора зависит 42 процента успеха в бизнесе. Далее по убывающей идут: команда/исполнение – 32 процента, идея – 28 процентов, бизнес-модель – 24 процента и финансирование – 14 процентов.

Иногда время и удача благоволят созидательному разрушению. Хорошим примером тому служит значительный подъем Китая за последние тридцать лет. Изменения в политике государства, начавшиеся в 1978 году, подготовили почву для полного переосмысления его экономики. По мере того как менялась политика, менялись и темпы урбанизации, поскольку рабочих из сельской местности перебрасывали на более высокооплачиваемую работу в города. Процесс открытия рынков для капитала и торговли привел к тому, что Китай стал крупным экспортером, а предприниматели преуспели в создании крупных международных компаний, обогащая страну и себя. Я, в частности, думаю о Джеке Ма, бывшем школьном учителе, который прошел путь от скромного предпринимателя до основателя Alibaba – одной из ведущих компаний мира. Попытайся он создать свою компанию не в начале 2000-х, а в 1970-е годы, когда экономика Китая была закрытой, то, скорее всего, так и остался бы школьным учителем – несмотря на свою напористость, хватку и другие важные для бизнесмена качества.

Окна возможностей открываются также благодаря технологическим прорывам. Промышленная революция была одним из таких периодов времени. Сегодня у нас даже более радикальный технологический бум. Другими словами, теперь удачное время для выхода на рынок. Главное – не зевать. Вот почему в предпринимательстве так важно упорство. Если открывающиеся окна малы, первыми туда проникнут более напористые и успешные предприниматели, для чего им, конечно, придется покрутиться.

Возьмите автомобильную промышленность. Первый бизнес Генри Форда потерпел неудачу, потому что изобретенные технологии оказались неэффективными и дорогими. В 1899 году он основал Детройтскую автомобильную компанию, а в конце 1901 года она обанкротилась из-за низкого качества и высокой цены автомобилей. Но Форд не сдался. Он продолжал совершенствовать технологии и модели, пока, наконец, не совершил прорыв с помощью модели Ford Model T и сборочного конвейера. Ford Model T считается первым недорогим, общедоступным автомобилем, запущенным в массовое производство. Успешный бизнес и монопольная власть помогли Форду разработать и внедрить другие инновации, в том числе революционные новшества в области производительности и оплаты труда, которые связывают с появлением в США среднего класса.

Форд добился успеха благодаря креативности и настойчивости, но фактор времени тоже сыграл свою роль. Взгляните на крупнейшие автомобильные компании, которые находятся сегодня на мировом рынке. Многие из них были основаны в довольно узкий промежуток времени, когда индустрия повозок созрела для разрушения: Ford – в 1903 году, General Motors – в 1908 году, BМW – в 1916 году, Daimler-Benz – в 1926 году, Volvo – в 1927 году, Nissan – в 1933 году, Toyota – в 1937 году, Honda – в 1948 году. Остальные игроки автомобильного рынка или объединились, или разорились.

А потом окна возможностей закрылись. И даже такой дальновидный лидер и гуру автомобилестроения, как Джон Делориан, который создал первый «крутой автомобиль»[2]2
  * Pontiac GTO.– Прим. перев.


[Закрыть] в General Motors, а затем пошел на повышение и стал самым молодым гендиректором Chevrolet, потерпел сокрушительное поражение в конкуренции с автомобильными гигантами, когда вывел на рынок собственную компанию DeLorean Motor Company.

Многие из этих гигантов в ближайшие годы могут рухнуть, так как технологический ландшафт радикально меняется из-за появления беспилотных автомобилей и электромобилей.

Прогнозирование времени перемен и использование их в своих интересах – это, пожалуй, важнейшие навыки дальновидного предпринимателя. Почему же тогда победители так редко удерживают свои позиции? Очевидно, их навыки предназначены только для роста и процветания монополий. Мешают ли им консервативные, успешные в прошлом подходы развиваться в новых условиях?

Сегодня это важный для многих компаний вопрос, потому что окружающий мир быстро меняется, и конкурировать, используя старые подходы, будет все труднее.

Большинство людей забудут, что даже Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, а также один из величайших провидцев и деятелей нашего времени, когда-то находился на грани катастрофы и подвергался широкой критике за те же вещи, которые сделали его компанию столь успешной и почитаемой. В 2001 году Amazon потеряла около 94 процентов своей рыночной стоимости по сравнению с пиком, достигнутым в 1999 году, и аналитики пророчили ей скорый закат. Один из таких аналитиков, Рави Сурия из Lehman Brothers, написал следующий разгромный отчет:

Что касается облигаций, их кредитоспособность чрезвычайно низка и продолжает снижаться… Неумение компании получать твердую наличность за единицу проданной продукции отчетливо проявляется в слабом балансе, неэффективном управлении оборотным капиталом и огромных убытках от операционной деятельности – финансовых характеристиках, которые привели к краху бесчисленных ритейлеров. Добавьте к убыткам от операционной деятельности растущую задолженность: в прошлом году Amazon финансировала свои доходы в основном за счет заемных средств. С 1997 года по последний квартал этого года компания получила 2,8 миллиарда долларов финансирования, в то время как ее доходы составили 2,9 миллиарда долларов – 95 центов на каждый доллар проданной продукции… Мы считаем, что с такой высокой долговой нагрузкой, высокими процентными ставками по кредитам, накоплением товарно-материальных запасов и растущими расходами на расширение Amazon протянет в лучшем случае до первого квартала 2001 года… если не ухитрится вытащить очередного финансового кролика из волшебной шляпы¹⁰.

Сегодня этот аналитический прогноз выглядит откровенно безумным. Размах Amazon ошеломляет. На ее долю приходится почти 8 процентов всех розничных продаж в США и 45 центов с каждого доллара онлайн-продаж. Все остальные ритейлеры, включая Walmart, Home Depot, Target, eBay, Best Buy и Costco, конкурируют за оставшиеся 55 центов. Сайты Amazon ежемесячно посещают 199 миллионов пользователей, и более 100 миллионов человек оформили платную подписку на Amazon Prime¹¹. Кроме продажи товаров и услуг, компания также предлагает ресурсы своих дата-центров коммерческим и другим организациям. Только бизнес Amazon Web Services приносит 80 миллиардов долларов выручки и контролирует 32 процента рынка облачных вычислений.

По иронии судьбы именно Lehman Brothers не смогли предвидеть последствия кризиса 2008 года и были вынуждены объявить себя банкротом.

Понятно, что при всех недюжинных способностях Безоса без фактора удачи и времени все складывалось бы иначе. Интересно, какими тогда были бы истории о видении Безоса и деятельности Amazon.

Если сравнить десятку ведущих компаний мира всего десять лет назад и сегодня, наглядно прослеживается закономерность созидательного разрушения и монопольной власти. Тогда в списке лидеров преобладали старейшие компании мира, основанные в конце 1800-х годов. Сегодня их сменили технологические платформы, использующие преимущества сетевых эффектов и сбора данных для улучшения своих услуг.

Это важное время. Невероятных возможностей по-прежнему достаточно, так как технологический прогресс упрощает консолидацию информации и создание новых платформ в отраслях, где их еще нет. Но крупные платформы это тоже понимают: у них сотни миллионов пользователей, они досконально знают отличительные преимущества своих моделей и уже обладают монопольной властью. Чтобы конкурировать с ними за мощь платформы, даже на новом рынке и в быстро меняющейся среде, одного фактора удачи и времени будет мало. А компаниям, не связанным с технологиями, придется еще труднее, особенно если они используют прошлые успехи как руководство к будущему.

Все даже серьезнее, чем кажется. Основные платформы контролируют гораздо больше, чем вы себе, возможно, представляете. Они управляют технологическими магистралями и ресурсами, а потому обладают асимметричной властью над всеми другими типами компаний. Кроме того, они находятся в авангарде инноваций в области искусственного интеллекта, что вполне может сделать их самыми могущественными и важными компаниями в истории.

Если компания или группа компаний создадут сверхразум, эта ценность принесет блага главным образом им. Если такое произойдет и бизнесом станет управлять искусственный интеллект, предпринимательская деятельность, естественно, изменится. Но не будет ли этот ИИ быстро консолидировать власть? Как можно разумно ожидать, что обычный предприниматель сможет конкурировать со сверхразумом? Хотя, по логике вещей, сейчас, возможно, самое удачное временное окно для предпринимателей – потом таких не будет. Для наших экономических систем это тоже будет иметь печальные последствия. Чтобы поддерживать развитие предпринимательства, потребуется крупная структурная реформа.