Текст книги "Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО"

Почему никто не любит МЖП

Термин «минимально жизнеспособный продукт» (МЖП) давно используется в индустрии программного обеспечения. Хотя первое его употребление приписывают Фрэнку Робинсону, сейчас более популярны определения Эрика Райса или Стива Бланка. Хотя множество умных людей пытались объяснить, что такое МЖП, многие, включая меня, так и не могут толком разобраться в этом понятии. В каждой организации, где мне доводилось слышать этот термин, под ним подразумевалось что-то свое. Бывало даже, что люди, работавшие в одной организации, в разговорах друг с другом подразумевали под МЖП разные вещи.

Как и большинство слов в словаре, этот термин имеет несколько значений. Я приведу три примера определений: одно плохое и два хороших.

Начнем с плохого.

Минимально жизнеспособный продукт – это не самый ужасный продукт, который вы потенциально способны выпустить.

Но МЖП – это не продукт, с которым могут работать ваши пользователи, – разве что в самых простых обстоятельствах, да и то при условии высокого болевого порога. Тем не менее я регулярно вижу организации, пытающиеся довести до ума ужасные продуктовые решения, чтобы «кто-нибудь мог использовать продукт», хотя каждому участнику этой работы очевидно, что он сам не стал бы с ним мучиться.

Если бы Globo.com воспользовалась этим определением для своего первого релиза, то, скорее всего, получила бы плохой результат. Проделанная работа не впечатлила бы никого. Компания потерпела бы убытки, и для нее гораздо лучше было бы вообще ничего не выпускать.

Когда говорят о живом организме, под словом «жизнеспособный» обычно понимают, что организм может выжить в нашем мире. К программному обеспечению это тоже относится.

Минимально жизнеспособный продукт – это продукт минимального объема, при выпуске которого успешно достигаются желаемые результаты.

Это определение мне нравится больше всего. «Минимальный» – субъективная характеристика, поэтому вам нужен конкретный субъект для определения минимума и этот субъект не вы. Точно определите, кто ваши заказчики и пользователи и что им нужно для решения их задач. Что им минимально необходимо? Я клянусь вам, это сильно облегчит обсуждение. Есть, правда, и альтернатива – когда решение принимают вышестоящие лица, но это намного хуже.

В настоящее время я предпочитаю термин «минимально жизнеспособное решение». В большинстве случаев, когда я сотрудничаю с организациями, мы не работаем над полностью новыми продуктами. Чаще всего это какие-то новые функции или возможности, улучшения уже имеющихся функций. Поэтому термин «решение» здесь более уместен. Поэтому давайте пересмотрим мое определение.

Минимально жизнеспособное решение – это самое простое решение, при воплощении которого в жизнь успешно достигаются желаемые результаты.

А сейчас мы приступим к трудной части…

Все это только гипотезы.

Когда мы отделяем какой-то набор функциональностей программы и называем это минимально жизнеспособным решением, мы не можем точно знать, что это так.

Проблема с оценкой результатов заключается в том, что увидеть их вы можете лишь тогда, когда все уже сделано. Определяя, что войдет в релиз, вам приходится предполагать, что будет. Придется представить себе заказчиков, которые купят ваш продукт, и пользователей, которые выберут именно его, если смогут, а кроме того, учесть, что вы реально успеете сделать за имеющееся время. Вам придется предполагать, сколько нужно сделать, чтобы пользователи были довольны. Очень много предположений.

Это и в самом деле сложно, ведь если вы запланируете меньше необходимого, то есть меньше минимума, то у вас ничего хорошего не выйдет. А если больше (к чему, как правило, склонны люди в попытке перестраховаться), то потратите слишком много денег и велик будет риск вообще не справиться с задачей. И самый плохой вариант – может оказаться, что вы изначально выбрали неверное направление и поэтому не сделали ровным счетом ничего полезного.

Поэтому неудивительно, что определение, где фигурирует «худший продукт, который вы можете выпустить», до сих пор так распространено.

Новый МЖП вообще не продукт!

Некоторые из вас, вероятно, чувствовали небольшое раздражение, читая эти две главы. Возможно, вы сейчас думаете: «Джефф упускает из виду кучу важных вещей!» И, возможно, вы правы. Самые важные моменты, которые вы обсуждаете во время составления историй и карт историй, чаще всего такие.

• Где у нас самые большие и рискованные предположения? Где неопределенность?

• Что и где мы можем узнать, чтобы заменить предположения реальной информацией?

Таким образом, мы приходим к следующему определению МЖП, ставшему популярным благодаря книге Эрика Райса «Стартап по методологии Lean» (The Lean Startup, издательство Crown Business). Как часто случается, Эрику пришлось усвоить то, о чем мы сейчас говорили, на собственном горьком опыте. Эрик работал на компанию, выпустившую жизнеспособный, как там думали, продукт, но оказалось, что это не так. Эрик поступил разумно, устремив свое внимание на изучение фактов – проверку всех тех предположений, которые сделали в компании перед выпуском первого релиза МЖП. Он заключил, что мы должны ставить небольшие эксперименты, делать прототипы и проверять наши гипотезы о том, что минимально и жизнеспособно. Если вы последуете примеру Эрика, что я рекомендую сделать, ваш первый продукт будет, по сути, экспериментом, а также следующий и так до тех пор, пока не убедитесь, что сделали нечто действительно стоящее.

Минимально жизнеспособный продукт – это также нечто наименьшее из того, что вы можете сделать или создать, чтобы доказать или опровергнуть предположение.

Поскольку ребята из Globo.com смогли запланировать разработать меньше, они не обманывали сами себя. Они осознавали, что предстоит еще много работы, чтобы доказать правоту своих предположений, так что теперь и они, и все остальные должны закладывать в план много исследовательской работы. С этого мы и начнем разговор в следующей главе.

Глава 3. План быстрых исследований

Это мой друг Эрик, стоящий перед своим бэклогом и доской задач в кабинете своей команды. Эрик – владелец продукта; он и его команда тяжело работают, чтобы выпустить успешный продукт, но пока не добились этого. Впрочем, это не слишком беспокоит Эрика, ведь у него есть стратегия достижения успеха. И она обязательно сработает.

Эрик работает на компанию под названием Liquidnet – огромную торговую сеть для крупных инвестиционных организаций. Задолго до того, как Эрик сфотографировался перед своей доской, кто-то в этой компании обнаружил группу заказчиков, которых Liquidnet могла бы обслуживать лучше, а также выдвинул пару предложений, как это сделать. Эрик был в команде, которая начала работу с этими идеями. Это работа владельцев продукта. Не думайте, что эти люди всегда работают только со своими собственными идеями, это не так. Одна из самых больших сложностей в работе владельца продукта – принять чье-то предложение и продвигать его до воплощения в жизнь или, напротив, доказать его несостоятельность. Лучшие владельцы продуктов вроде Эрика включают в эту работу всю команду.

Начните с обсуждения перспектив

Эрик начал свою работу вовсе не с составления бэклога пользовательских историй. Оттолкнувшись от отличной идеи, пришедшей кому-то в голову, он рассмотрел ее как благоприятную возможность для всей компании, чем она на самом деле и являлась. Он говорил об идее с руководством компании, обсуждалось следующее.

 В чем состоит идея?

 Кто эти заказчики? Что за компании, как мы предполагаем, будут покупать продукт?

 Кто наши пользователи? Какие типы людей в этих компаниях, мы считаем, будут использовать продукт и для чего?

 Почему он им нужен? Какие задачи заказчиков и пользователей решит продукт и почему они не могут решить их сегодня? Какие преимущества получат эти люди, купив продукт и начав его использовать?

 Почему мы его создаем? Если мы создадим этот продукт и он будет успешным, что это нам даст?

Эрику необходимо было, чтобы он и другие сотрудники его организации одинаково понимали проблему, прежде чем взять на себя ответственность за реализацию этой возможности. Было очевидно, что в ближайшие месяцы ему придется изложить историю этого продукта множество раз, поэтому стоило заранее изучить все как следует.

Первое обсуждение истории нужно для формирования структуры потенциала.

Подтвердите наличие проблемы

Эрик, конечно, доверял интуиции своего руководства, но твердо знал: любая грандиозная идея – это только гипотеза. А гипотезу об успешности идеи можно проверить только одним способом – своими глазами увидеть ее успешную реализацию.

Поэтому первым делом Эрик поговорил с заказчиками и пользователями, чтобы узнать о них побольше. Так он убедился, что у некоторых заказчиков и в самом деле были проблемы и они очень заинтересованы в их решении. Эрик поговорил и с людьми, которые должны были работать с продуктом. Они ничего о нем не знали, поэтому могли лишь поделиться с существующим рабочим окружением проблемами, которые должен был решить новый продукт.

Убедитесь, что проблема, которую вы собираетесь решить, на самом деле существует.

За время общения с пользователями и заказчиками Эрик наметил группу людей, которых считал хорошими кандидатами для пользовательского тестирования новой программы. Некоторые компании называют таких людей партнерами по разработке на стороне заказчика. Обратите внимание на эту деталь, так как позже она встретится в этой истории.

Фактически на этой стадии действовал не только Эрик. Он работал с небольшой командой других людей, которые много обсуждали эту проблему со своими заказчиками и в конце концов пришли к тому, что проблему решить непросто – имелись и другие проблемы, которые нужно было решить в первую очередь. Очень важно понять следующее: чем больше они узнавали, тем сильнее менялась оригинальная идея – вплоть до неузнаваемости. Счастье, что они не начали с разбегу воплощать в жизнь изначальный замысел! Эта работа оказалась бы не нужной ни заказчикам, ни их организации.

К настоящему моменту команда Эрика, поговорив с заказчиками, сформулировала и была готова реализовать решение, которое было бы востребовано у пользователей, а значит, принесло бы выгоду компании-нанимателю. Вот теперь команда могла бы пойти ва-банк и поставить на кон все. Наконец можно было приступить к созданию бэклога историй, описывающих их решение, и набрать команду специалистов для воплощения его в жизнь. Кроме того, будучи разумными людьми, они разработали карту историй, чтобы проработать детали большой идеи в виде набора конкретных функций для реализации. Но поскольку они и в самом деле разумные люди, последнее, что они собираются делать на этом этапе, – это начать программировать.

Прототипируйте, чтобы исследовать

Эрик начал работать как владелец продукта. Сначала он рассмотрел свое решение как набор простых несложных историй – пользовательских историй. Затем перешел к визуализации идеи, превратив ее в простые наброски интерфейса. А после этого создал высокоточный прототип. Это еще не было работающее программное обеспечение – всего лишь простой электронный прототип, созданный с помощью несложной программы наподобие Axure или даже PowerPoint.

Для Эрика все это было исследовательскими этапами, которые помогли ему детально рассмотреть свое решение. Разумеется, ему хотелось скорее выдать продукт пользователям, чтобы узнать их мнение, но он знал: нужно быть твердо уверенным в том, что продукт решит проблемы пользователей, прежде чем выпускать его.

Создавайте прототипы и эскизы, чтобы детально представлять себе свое решение.

Между прочим, я скрыл от вас важную деталь: Эрик был дизайнером взаимодействия. Для представителей этой профессии вполне естественно проводить много времени в общении с заказчиками и пользователями, а также создавать простые прототипы. Но для нового продукта он выступил также в роли владельца – человека, который несет полную ответственность за успех всей работы. Другие владельцы продукта в компании, где работал Эрик, не имели навыков дизайна, но они работали в тесной связке с дизайнерами, которые помогали им проводить интервью с пользователями и визуализировать решения.

Я не присутствовал, когда Эрик показывал свои прототипы пользователям, и не знаю точно, как прошло тестирование. Но я бывал в таких ситуациях множество раз и всегда поражался тому, как много я могу почерпнуть у людей, которые будут использовать мое решение на практике. Все, что я могу вам сказать: будьте готовы к неприятным сюрпризам и плохим новостям, хотя на самом деле плохим результатам надо радоваться, ведь вы могли получить их через несколько месяцев, потратив время и деньги на разработку программного продукта. Вот тогда это и в самом деле беда, а пока изменения сделать легко и стоит это недорого. Именно так Эрик и поступил.

Разрабатывайте прототипы и проверяйте с реальными пользователями, насколько полезно и пригодно к использованию ваше решение.

Эрик повторял процедуру внесения изменений и тестирования несколько раз, пока не убедился, что наконец получил по-настоящему хорошее решение. Теперь можно было приступить к заполнению бэклога и усадить за работу команду программистов, чтобы они реализовали обновленный прототип в настоящее, работающее программное обеспечение. Но Эрик пока не собирался этого делать. По крайней мере, конкретно этого. Он пока не был готов принять этот вызов.

Критически относитесь к тому, что люди говорят о своих желаниях

Эрик прототипировал то, что считал хорошим, жизнеспособным решением. Но он не был полностью уверен в том, что оно минимально, ведь он продемонстрировал людям множество крутых идей. А когда вы показываете людям такие идеи, неудивительно, что они в восторге. Но Эрик знал, что его работа состоит в уменьшении объема разработки, притом что люди должны остаться довольными. Что же можно отбросить, сохранив при этом жизнеспособность решения?

Была и другая причина для беспокойства. Эрик хорошо знал: когда люди утверждают, что им нравится идея и они охотно работали бы с продуктом, они тоже только предполагают.

Вспомните, как вы сами что-нибудь покупали. Вы, наверное, рассматривали этот продукт. Консультант магазина, возможно, демонстрировал вам какие-то его впечатляющие функции. Вы, может быть, даже опробовали его самостоятельно и представляли, как будете пользоваться этим продуктом и как это будет здорово. Но когда вы купили продукт и начали им пользоваться, оказалось, что все крутые функции не так важны, как вы думали, а важно то, о чем вы не задумывались вовсе. А может быть, оказалось, что вам вообще не так уж нужна была эта покупка. Впрочем, может быть, так происходит только со мной – в моем гараже целая куча хлама, который мне лучше было бы никогда не покупать.

Вернемся к Эрику. Он знал, что его заказчики и пользователи представляли себе продукт, который очень хотели бы использовать, и это давало ему некоторую уверенность. Но по-настоящему убедиться в своей правоте он смог бы лишь после того, как эти люди реально пользовались бы этим продуктом каждый день. Именно к такому результату он стремился, и только он дал бы компании то, чего она хотела достичь. Чтобы проверить это, нужно было нечто большее, чем прототип.

Разрабатывайте, чтобы исследовать

Для Эрика настало время продемонстрировать свою компетентность.

Эрик и его команда приступили к разработке программного обеспечения. Но их первая цель не разработка минимально жизнеспособного продукта. Пока они собираются сделать совсем немного – продукт должен всего лишь позволить потенциальным пользователям выполнять что-то для них полезное. Вряд ли он сильно впечатлит пользователей, а может быть, даже не понравится некоторым. Этот продукт определенно не будет пользоваться популярностью в отделах маркетинга и продаж. Достаточно лишь, чтобы его увидели только те люди, которые могут воспользоваться им хотя бы один раз и на практике понять, решает ли он их проблему.

К счастью, у Эрика была небольшая группа как раз таких людей. Это были заказчики и пользователи, с которыми он работал раньше, когда изучал проблему и подтверждал ее существование, – партнеры по разработке со стороны заказчиков. Именно они давали обратную связь по первым прототипам. Из этой группы Эрик выделил несколько человек, которые могли бы помочь в дальнейшем исследовании. Они должны первыми увидеть продукт – первую версию, меньше минимальной, определенно нежизнеспособную. Эрик надеялся, что они станут первыми испытателями.

И вот что сделал Эрик.

Здесь Эрик очерчивает часть существующего бэклога. Когда делалась эта фотография, программный продукт уже был предъявлен партнерам по разработке и Эрик назначил встречу для обсуждения обратной связи. Кроме того, команда добавила в продукт несколько простых метрик, чтобы можно было видеть, действительно ли люди используют программу и что именно они в ней делают.

Эрик отлично знал, что люди, как правило, вежливы и не хотят вас обидеть. Они могут сказать, что им очень нравится продукт, хотя на самом деле они даже не пробовали его использовать. Но от вежливости в данном случае нет никакого толку, ведь настоящий результат, который Эрик хотел бы получить, – это реальная работа пользователей с продуктом. Кроме того, люди часто бывают придирчивы: они могут перечислить множество проблем, которые есть у продукта, или жаловаться на баги, но метрики показывают, что продукт все-таки используется каждый день. Значит, есть чему порадоваться, несмотря на все жалобы, хотя жалобы – это тоже хорошо, ведь благодаря им Эрик получал идеи дальнейших улучшений.

Бэклог Эрика был организован как карта историй с каркасом из желтых стикеров, расположенным наверху. На этих желтых стикерах в виде глагольных фраз были кратко обозначены действия пользователей с продуктом, которые формировали большую и связную высокоуровневую историю. Ниже располагались подробности – конкретные действия пользователей и то, что им нужно для реальной работы с продуктом. И если детали, над которыми работали Эрик и его команда, менялись от релиза к релизу, то каркас оставался неизменным.

Над тем, что находится в верхнем срезе, выше клейкой ленты, Эрик и команда работают прямо сейчас. Этот релиз займет у Эрика два спринта: они используют методологию Scrum, где спринт, как правило, составляет двухнедельный отрезок времени, так что два спринта равны примерно месяцу. Ниже на доске тоже есть несколько срезов. Следующий слайд, по мысли Эрика, содержит то, что должно выйти в следующем релизе, и т. д. Слева от каждого среза точно так же, как было в Globo.com, наклеен стикер с названием релиза и несколькими словами о том, что ребята хотят изучить в нем, – кроме самого верхнего: там был наклеен постер из мультфильма Dilbert – какая-то шутка, понятная членам команды, но неизвестная мне.

Если вы присмотритесь, то заметите, что верхняя часть текущего среза пуста – это я дорисовал контуры стикеров там, где они должны были быть. По мере того как члены команды совместно работали над планированием, они перемещали эти стикеры на доску с задачами по разработке, находящуюся справа от карты историй. Эта доска показывает истории, которые находятся в работе в текущем спринте, вместе с задачами по предъявлению, в рамках которых программисты и тестировщики обрабатывают различные технические детали, необходимые для успешного воплощения идей истории в работающее ПО.

В работе Эрика с бэклогом в виде карты историй есть еще одна хитрость, доказывающая прозорливость команды: высота верхнего среза. Как только Эрик и его команда заканчивают работу над очередным срезом и отправляют его партнерам по разработке – они называют их бета-заказчиками, – они перемещают вверх стикеры из нижнего среза. После этого следующий релизный срез обсуждается более детально: команда проговаривает все «что, если…», чтобы обнаружить проблемы и внести недостающие детали. Обсуждаются также некоторые идеи для следующего релиза, в результате этой дискуссии большая идея может быть разбита на две-три более мелкие. И в конце концов устанавливается высота этого среза, чтобы расставить приоритеты и определить, что следует брать в работу первым.

Теперь вы поняли, какие это умные ребята?

Повторяйте до жизнеспособности

Эрик мог бы запустить весь этот процесс, сразу оттолкнувшись от идеи минимально жизнеспособного процесса, но он намеренно для начала построил меньше минимума, чтобы затем добавлять понемножку каждый месяц. От партнеров по разработке постоянно поступает обратная связь – как из прямого обсуждения с ними (субъективная), так и из анализа данных (объективная).

Эрик намеревается продолжать в том же духе и дальше, обеспечивая медленный, но постоянный рост проекта и внедрение улучшений, пока его партнеры по разработке не начнут реально использовать продукт в ежедневной работе. Кроме того, Эрик надеется, что эти люди в конце концов порекомендуют продукт другим – настоящим заказчикам. Лишь когда это произойдет, Эрик будет уверен, что создал минимальный и жизнеспособный продукт. И только тогда его можно будет без опаски выпустить на рынок, где он, вне всяких сомнений, станет успешно продаваться. Если Эрик с ребятами попробуют продать продукт до этого момента, то, очевидно, будут иметь дело с толпой разочарованных клиентов, ведь с этими людьми не были установлены личные отношения на протяжении процесса разработки, и поэтому они настроены далеко не так снисходительно.