Текст книги "Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания"

Глава 17. Семейные правила

Из-за недомолвок в вопросах бизнеса многим семейным бизнесам и семьям приходится нелегко. Порой дело доходит до разрыва отношений. Нас очень беспокоил следующий факт: девяносто два процента всех семейных предприятий перестают существовать после третьего поколения. У нас с Биллом на двоих семеро детей, все сыновья. Как и все отцы, мы, естественно, мечтали о том, что в один прекрасный день они придут в наш бизнес, но не знали, как этого добиться. Мы оба были убеждены, что решение должно исходить от них, а не от нас.

Поэтому Билл, Линда и я уделяли большое внимание сохранению семейной гармонии и старались вести дела так, чтобы бизнес мог продержаться не три, а десятки поколений при удачном раскладе. Когда следующее поколение успешно и гармонично вливается в бизнес, это самое крепкое объятие из всех возможных и самый лучший результат для моего бизнеса.

В середине восьмидесятых годов на конференции продавцов мужской одежды в Миннеаполисе мы с Биллом встретили Дэвида Борка, прозорливого консультанта семейного бизнеса. После презентации Дэвида Билл сказал мне: «Джек, он мне нравится. Очень сообразительный. Бери его на работу». Так мы и сделали, причем незамедлительно.

Дэвид помог Биллу точнее определить наши роли, прежде чем мы смогли взяться за следующее поколение. Потребовалось около двух лет и немало неприятных разговоров, но в итоге мы добились гораздо более крепкого и близкого братского партнерства.

Мы сформировали внешний консультативный совет, состоявший из пяти внешних консультантов плюс тех членов семьи Митчелл, которые принимали участие в бизнесе. В его состав входят руководители различных специализаций и профессий, все они друзья и поклонники нашей семьи и нашего бизнеса. Мы, конечно, платим им. Наши встречи происходят раз в квартал, и консультативный совет сделал нас более дисциплинированными и деловитыми.

Первым делом они помогли нам сформулировать «правила», регулирующие вступление наших семерых сыновей в бизнес. Вы уже знаете, что я ненавижу правила. Но эти принципы действительно были настолько жесткими, что Билл и я назвали их правилами.

Эти правила также применимы для компаний, которые не являются семейным бизнесом, но чьи владельцы приглашают в свой бизнес друзей или друзей своих друзей. Слишком часто предприниматели расценивают партнерство как услугу, не взвешивая возможные последствия.

Итак, вот наши правила.

• Пять лет в другом месте. Каждый сын должен поработать где-то как минимум в течение пяти лет после окончания колледжа. Билл, Линда и я видели, как очень многие семейные предприятия терпели крах потому, что отец или мать брали своих отпрысков в бизнес сразу, без опыта, просто по праву рождения. Я помню, что в бизнесе мужской одежды был клуб сыновей боссов, и почти все они вечно жаловались, что отцы не прислушиваются к их идеям. А некоторые из этих идей были просто отличными. Однако отцы полагали, что их сыновья всего лишь дети: ну что ценного они могут предложить?

• Реальная работа. В семейном бизнесе дети должны начинать с реальной работы, для которой они достаточно компетентны. Они не могут просто вытеснить кого-то с должности. Как указал Борк, нет никакой связи между компетенцией и семейным генофондом. Нужно провести границу между бизнесом и семьей. В семье вас должны принимать безоговорочно. Но признание в бизнесе обусловлено пригодностью для работы. Главная движущая сила – это производительность и прибыльность, и вы не должны об этом забывать.

• Бизнес на первом месте. Когда нужно принять решение, в первую очередь учитывается то, что нужно для бизнеса, а не то, что подходит семье. Поступая наоборот, вы обрекаете свой бизнес на неудачу. Это главное правило в семейной компании: что правильно для бизнеса, правильно и для семьи.

Все четверо наших с Линдой сыновей – Рассел, Боб, Тодд и Эндрю – и сын Билла Скотт, который называет себя G3 (их семейное сокращение, означающее Generation 3, третье поколение), последовали правилам и поработали в других местах как минимум по пять лет, а к нам пришли, когда появилась реальная работа. Надеемся, еще два сына Билла тоже начнут работать у нас, если захотят.

В течение двенадцати лет мы дисциплинированно встречаемся почти каждый вторник со всеми активными членами семьи Митчелл на час или два, а иногда и дольше. Собрания проводятся согласно повестке дня, я выступаю председателем как единодушно признанный лидер. Я позволяю многим высказаться и выразить свое мнение. Есть своя магия в том, что мы все регулярно обсуждаем серьезные проблемы бизнеса.

Около трех лет тому назад мы вновь наняли Дэвида Борка, чтобы он помог нам наладить процесс передачи прав: кто из представителей G3 возьмет на себя руководящую роль, когда мы передадим бизнес в руки следующего поколения? Нам потребовалось три года, чтобы единодушно признать, что это будут Расс и Боб. (Пока что я по-прежнему СЕО и председатель совета директоров, а Билл является вице-председателем).

В течение тех трех лет мы встречались довольно часто и даже создали дополнительный очень важный орган – семейный совет. В него входят все Митчеллы, их супруги и дети в возрасте старше четырнадцати лет; он собирается раз в квартал под председательством Митчелла, не принимающего участие в бизнесе, и пытается отделить вопросы бизнеса от семейных вопросов.

На данный момент в бизнесе участвуют девять Митчеллов. В том числе папа, который в свои девяносто восемь до сих пор приходит в магазин по субботам. Каждый раз, когда я говорю кому-то: «Можете ли вы представить себе, что вся ваша семья вместе занимается бизнесом? – тут я делаю паузу и продолжаю: – Я имею в виду моих четырех сыновей, отца, брата, его старшего сына и, самое главное, мою жену» – так вот, каждый раз мне приходится ущипнуть себя. Все вместе в бизнесе, все ладят друг с другом, всем весело и все обнимают покупателей. Владельцев семейных бизнесов это обычно ошеломляет.

Глава 18. Сегодня половина гардероба, завтра – каждая вешалка

Я люблю говорить, что покупатели «мыслят глобально, но отовариваются локально».

Более восьмидесяти процентов наших покупателей живут в пределах двадцати пяти километров от нас. Людям нравится делать покупки неподалеку. Как сказал Тип ÓНил[21]21
  Американский политик, спикер палаты представителей США с 1977 по 1987 год. Прим. перев.


[Закрыть], вся политика локальна[22]22
  Распространенная среди американских политиков фраза, подразумевающая, что успех каждого политика напрямую связан с его способностью понимать и решать проблемы своих избирателей. Прим. перев.


[Закрыть]. И покупка товаров тоже всегда локальна, если у вас есть товары и сервис мирового класса.

Однако наши покупатели путешествуют по всему миру. Многие из них работают в Нью-Йорке или часто бывают там. Они могут позволить себе тратить деньги в самых дорогих магазинах на Мэдисон-авеню и на Пятой авеню в Нью-Йорке, на Сэвил-Роу в Лондоне или Виа Монтенаполеоне в Милане.

Вот один из важнейших способов роста нашей компании: мы убеждаем людей в том, что в магазинах Mitchells и Richards они могут найти не только весь ассортимент вышеупомянутых магазинов, но и многое другое. Покупатели не раз говорили мне, что могли бы купить такой же костюм или же платье в Saks и Neiman Marcus, но предпочитают иметь дело с нашими продавцами. Как недавно сказал мне один клиент: «Даже ваши портные знают и обнимают меня. Доминик, Туллио, Пэт, Жан, Жозефина, Сильвия, Насра и Фуонг дают мне и моей жене возможность почувствовать себя особенными».

Мы стремимся к тому, чтобы каждая вешалка в гардеробе покупателя была занята нашей одеждой. Если бы мы были дилером легковых автомобилей, то стремились бы занять каждый гараж. Если бы мы были продовольственным магазином, то стремились бы занять каждую полку в холодильнике. Мы, конечно, не наивны и родились не вчера. Но такова наша цель.

Как и любой бизнес, мы стремимся иметь больше клиентов, что означает бóльшую долю рынка, но главное, чего мы хотим, – больше продаж нашим существующим клиентам, то есть больший охват рынка. Для меня это означает больший процент нашей одежды в гардеробе. Конечно, люди покупают и в других местах. Но мы всегда стремимся к связи с ними, ищем новые пути, чтобы занять их гардероб полностью. Когда связь становится по-настоящему крепкой, те, кто покупал платья у вас, а шарфы и свитера в другом месте, начнут покупать у вас и шарфы со свитерами.

Многие компании тратят слишком много времени, денег и энергии, пытаясь привлечь новых клиентов, и даже не знают, какой процент гардероба, полок или гаража занимают у существующих. Я чуть позже расскажу, как мы отслеживаем, что люди покупают у нас и что не покупают. Мы можем проверить наши записи, и если некто не покупал у нас никакой обуви в последние пять лет, то не предполагаем, что он начал ходить босиком, а понимаем, что обувью они отовариваются у кого-то другого. Тогда мы узнаем, какая обувь им нравится, и если не продаем такую, то начинаем продавать.

Исследования показывают, что привлечение новых клиентов в шесть раз дороже, чем сохранение существующих. Вот почему в центре нашего внимания лучшее обслуживание существующих клиентов.

Если вы заняли половину чьего-то гардероба, то нацеливайтесь на три четверти, а затем на четыре пятых, и вы не успеете оглянуться, как займете каждую вешалку.

Учебное пособие по объятиям № 2

Любите людей. Вы не сможете построить обнимающую компанию, если не испытываете искренней любви к людям, потому что бизнес – воплощение вашей личности.

Дело не в расположении. Если вы практикуете культуру объятий, вам не нужно лучшее место в городе или огромный ассортимент. Вам нужно обслуживание, обслуживание и еще раз обслуживание.

Соблюдайте три правила роста. По мере того как вы растете, вы должны давать руководящим сотрудникам ответственность и наделять их полномочиями. Нельзя создавать бюрократическую гору. Не забывайте о принципах, на которых был основан ваш бизнес вначале.

Позаботьтесь о номере 1. Если топ-менеджер компании становится вашим клиентом, за ним последуют и его подчиненные. Это сила № 1.

Выбирайтесь из сложных ситуаций при помощи объятий. У всех компаний бывают тяжелые времена, и когда они настают, нельзя ущемлять в чем-то покупателя.

Если ваш бизнес семейный, необходимо отделить вопросы бизнеса от семейных вопросов. В нашем случае вначале идет бизнес, а за ним – семья. Два главных принципа, которыми мы руководствуемся при приеме на работу членов семьи: у них должен быть пятилетний опыт работы в другом месте и для них должна появиться реальная вакансия. Рассмотрите возможность создания внешнего консультативного совета и семейного совета.

Наиболее эффективным способом развития является расширение охвата рынка – сосредоточьтесь на лучшем обслуживании существующих клиентов, чтобы занять бóльшую долю их шкафов, полок или гаражей.

Часть третья. Большой секрет. Как нанять и удержать лучших сотрудников

Глава 19. Вначале люди

Когда мама и папа открыли свое дело, они не особо беспокоились об отношениях с сотрудниками, потому что таковых не было. Были мама, папа и Нани. Очень скоро им понадобилась помощь, и они наняли Фрэнка Мотеля, продавца на пенсии. Он показывал детям фокусы, пока папа продавал что-то их родителям. Когда папа был занят, находился в Ротари-клубе[23]23
  Международный некоммерческий клуб для бизнесменов и представителей свободных профессий, занимающийся гуманитарными и благотворительными вопросами. Основан в США в 1905 году. Прим. перев.


[Закрыть] или еще каким-то образом принимал участие в общественной жизни, Фрэнк самостоятельно продавал костюмы и галстуки.

Фрэнк был нашим первым работником. Мама и папа с самого начала обращались с ним как с членом семьи, а не как с «прислугой», потому что такой была наша семейная философия с самого начала. Они понимали, что если они будут относиться к нему как к члену семьи, то и он будет относиться к покупателям так же.

По мере роста бизнеса мы нанимали все больше продавцов. Будучи убеждены, что отличное обслуживание важнее отличного товара, мы также понимали, что отличные сотрудники, которые предоставят такое обслуживание, должны быть превыше всего. Наша система выглядела так: на первом месте – сотрудники, на втором – покупатели и только на третьем – товар.

Почему именно так? Потому что вы не предоставляете обслуживание само по себе. Обслуживают люди. У вас может быть лучшая в мире философия сервиса, но если некому претворить ее в жизнь, вы проиграли. Вспомните, как выделяется замечательное обслуживание на общем фоне. Если сотрудник автозаправки протирает лобовое стекло, не дожидаясь вашей просьбы, вы впечатлены. Если он протирает и заднее стекло, вы впечатлены еще больше. А если он протер и боковые стекла, причем сделал это с улыбкой, то вы сражены наповал, не правда ли? Вы определенно запомните его и захотите вернуться.

Мы все время повторяем: если вы выпустите на поле лучших игроков и они окажутся самыми лучшими, вы выиграете. Сами мы стремимся нанимать и удерживать только отличных сотрудников или тех, у кого есть потенциал стать таковыми. Мне на ум приходит Фрэнк Галлаги, наш лучший специалист по продажам в мужском отделе в Richards. Крупный клиент (и друг) Фрэнка сказал Бобу: «Берегите его! Прийти когда-нибудь в Richards и не застать Фрэнка – все равно что посетить Диснейленд и не найти там Микки Мауса!»

Глава 20. Качества отличного кандидата

На протяжении многих лет я беседовал с эйчар-менеджерами крупных корпораций. Они показывали мне тщательно разработанные пособия, на которые опираются при проведении собеседований и найме людей. Пособия насчитывают сотни страниц и пестрят сложными графиками и приложениями. У меня от них голова кругом идет. По-моему, надо быть проще. Я предпочитаю старую теорию KISS (Keep it simple, stupid![24]24
  «Не усложняй, тупица» (англ.). Прим. перев.


[Закрыть]).

Несколько лет назад папа рассказал мне, чтó именно он ищет в тех, кого нанимает, и это был очень простой рецепт. Он работал тогда и работает сейчас.

Есть четыре ключевых компонента.

1. Люди должны быть компетентными и уверенными в себе. Компетентность легко проверить. Кандидаты заполняют анкету, и вы запросто можете позвонить их рекомендателям. По-моему, все успешные люди уверены в себе, это залог успеха. Уверенные в себе люди всегда будут превосходить тех, кто сомневается в своем потенциале. Как определить, обладает ли уверенностью в себе потенциальный кандидат на должность продавца? Если он был лидером по продажам на предыдущей работе или входил в первую тройку – это хороший знак. Если из резюме следует, что человек окончил высшее учебное заведение с отличием (нас не волнует, был ли это Гарвард или наш местный Норуолкский муниципальный колледж[25]25
  Муниципальный колледж – двухгодичное среднее учебное заведение в США. Прим. перев.


[Закрыть]), это говорит нам о том, что он умеет и любит преуспевать. Отлично, если он был капитаном команды клуба ораторов или футбольной команды. Если кандидат занимается продажами, знает товар и понимает, как обслуживать покупателей, это означает, что он уверен в себе. Еще один сигнал – его манера разговора. Мы часто проводим собеседование с одним и тем же кандидатом четыре или пять раз с участием разных менеджеров, чтобы услышать разные мнения. Я всегда присутствую на одном или двух, и сотрудники позже признавались, что в собеседовании с участием самого босса есть нечто особенное. Это также кладет начало отношениям на основе объятий.

2. Они должны быть настроены позитивно. Принципиальное различие между совершенством и посредственностью заключается в позитивном настрое. Во время интервью можно довольно быстро определить, как настроен кандидат. Смотрит ли он на жизнь как на стакан, который наполовину пуст или наполовину полон? Тучи для него закрывают солнце или солнце выглядывает из-за туч? Если для него стакан заполнен на пять восьмых или, что еще лучше, на семь восьмых, то это привлечет наше внимание.

Я верю в силу позитивного слова. Всякий раз, когда я спрашиваю кого-то: «Привет, как дела?», обычно в ответ звучит: «Хорошо, как у тебя?» Я обычно отвечаю: «Отлично!» Многих удивляет и даже заражает такой оптимизм. Это тоже вид объятия. Мне нравится смотреть с внуками фильм о Мэри Поппинс, где есть такие слова: «В каждой работе, которая должна быть сделана, есть что-то увлекательное» и «Когда вы находите что-то веселое, работа враз превращается в игру», хоть надо мной из-за этого то и дело подтрунивают. На днях я спросил моего старшего внука Лайла, знает ли он мою любимую песню, и он сказал: «Да, конечно, деда, эта та, в которой поется “Вставай по утрам с улыбкой”».

Нам нравится, когда люди говорят о возможности, а не о проблеме. Я никогда не использую слово «проблема». Речь всегда идет о возможности и сложностях. Дайте нам решения, а не проблемы. Если вы и в самом деле позитивно настроены, вы не будете использовать слово «нет». Я ненавижу это слово. У меня есть только «да, конечно». Конечно, мы доставим платье. Конечно, мы принесем вам чашечку свежего кофе. Конечно, мы донесем пакет до вашей машины. Конечно, мы завернем и отправим подарок на день рождения вашей маме (даже если он был куплен в другом магазине). Конечно, конечно, конечно.

3. Они должны с энтузиазмом слушать, учиться и расти, чтобы стать лучшими! Энтузиазм так важен, потому что розничная торговля, как и любой бизнес, может иногда быть скучной. Вы делаете одну попытку, пять, десять и только в двух случаях из десяти получаете хоть какой-то отклик. Это может обескуражить. Вам нужны люди, у которых достаточно энтузиазма, чтобы продолжать учиться новому и адаптироваться.

Попросите потенциального кандидата на работу что-нибудь рассказать, и вы довольно быстро определите, есть ли у него стремление учиться. Если он увлечен чтением и перемежает романы с научной литературой, это говорит и о наличии энтузиазма, и о желании узнавать новое. Джинджер Кермиан, продавец отдела женской одежды в Richards, сказала на собеседовании, что очень любит рисовать. Хотя я ничего не смыслю в искусстве, я почувствовал ее энтузиазм и понял, что она принесет его в бизнес. Джинджер объяснила, что чувство цвета помогает ей подбирать наряды, и меня это впечатлило. У нас она мгновенно стала суперзвездой.

Если у кандидатов есть любовь к чтению, теннису, гольфу, цветоводству, детям, путешествиям, они легко научатся передавать это чувство покупателям, которых обнимают. Неважно, если сотрудник раньше работал в другой среде с другим менталитетом, лишь бы у него было стремление учиться и расти.

Еще важно понять, заинтересован ли человек в карьере у нас или просто в получении работы. Для нас работа означает, что вы проходите путь от А до Я, и, надеюсь, делаете это хорошо, а карьера означает, что вы проходите тот же путь, затем учитесь делать это еще лучше и растете. Чем больше вы увлечены эмоционально, тем преданней делу становитесь. Это и есть карьера. Мы ищем обнимателей-карьеристов.

4. Порядочность. Это главное. Это даже не принцип, а ключевой элемент, который пронизывает остальные и без которого все вышеперечисленное не имеет смысла.

Как узнать, порядочный ли перед вами человек? Сегодня трудно получить качественную информацию о людях. Рекомендации не слишком эффективны. Появились новые законы, и уже не раз работодателям предъявляли иски за то, что те предоставляли негативную информацию о своем бывшем сотруднике. Вот почему мы устраиваем потенциальным сотрудникам «тест на порядочность», разработанный профессиональными рекрутерами и психологами. Он представляет собой ряд вопросов, половина которых касается наркотиков и алкоголя, а вторая половина затрагивает другие темы, и помогает выявить благонадежность человека. Порой вопросы кажутся очевидными, тем не менее ответы должен оценивать специалист. В тесте спрашивается что-то вроде: «Если бы вы могли пройти в кинотеатр, не заплатив, с уверенностью, что вас не поймают, как бы вы поступили?» и «Считаете ли вы, что человеку, который несколько раз воровал на работе, нужно дать еще один шанс?»

Конечно же, есть и другие способы определить, порядочен ли человек, вроде вопросов, которые мы задаем во время интервью. Я всегда прошу кандидатов назвать пять достижений, которыми они больше всего гордятся, чтобы дать им возможность похвалить себя. Как только они закончат хвалить своих детей и жен или вспоминать, как стали лучшим работником месяца, я спрашиваю: «А чем вы не гордитесь?» Я пытаюсь определить, достаточно ли они открыты, чтобы говорить на неловкие для них темы, отмечаю, насколько быстро они отвечают и отвечают ли вообще. Ответ «Ничего такого нет» – тревожный знак, означающий, что с порядочностью могут быть проблемы.

Мы вновь и вновь подвергаем испытанию эту систему четырех стандартов, и она, похоже, работает.

Да, кстати, не обязательно, но очень полезно, если потенциальный работник любит товар, который вы продаете.

Глава 21. Дайте возможность действовать

Наем отличных сотрудников дает вам возможность потрясающего старта. Но их эффективность зависит не только от соответствия четырем стандартам. Им нужна возможность действовать самостоятельно и ваша поддержка.

В нашей компании возможности предоставлены всем. Многие компании, по их словам, наделяют сотрудников «полномочиями», и мы тоже раньше использовали это слово. Ник Донофрио, старший вице-президент по технологии и производству корпорации IBM, говорил мне, что словосочетание «предоставление полномочий» может послать неверный сигнал. Теперь благодаря Нику мы считаем, что лучше говорить «предоставлять возможности», а не «полномочия».

Предоставление полномочий позволяет сотруднику делать все возможное, чтобы покупатель остался очень доволен. Но если сотруднику предоставлены возможности, он знает, что у него есть необходимая власть плюс ресурсы, чтобы сделать это. Ресурсы также обеспечивают кое-какую страховку, чтобы имеющий возможности сотрудник не вышел из-под контроля. Вы облегчаете ему путь к успеху.

Для нас разница между возможностями и полномочиями – это разница между делегированием и отказом от ответственности.

Как я уже говорил, у нас не иерархическая компания. Это важно для того, чтобы сотрудники чувствовали, что им даны возможности. Никто не хвастается названиями должностей. Билл – вице-председатель, но он никогда так не представляется. На его визитной карточке значится «тренер». И мы относимся к нашим сотрудникам как к сотрудникам, а не как к наемной рабочей силе. Слова, как я уже говорил, несут в себе энергию. Я до сих пор слышу во многих компаниях термин «обслуживающий персонал». Понравилось бы вам, если вас стали бы называть «обслуживающим персоналом» или «клерками»? Некоторым нашим коллегам нравится называть себя консультантами или личными ассистентами по покупкам. Пожалуйста. Том Питерс рассказывал о работнице конвейера, называвшей себя «верховным главнокомандующим», – ей так нравилось. У всех наших сотрудников есть визитные карточки, это говорит о том, что они профессионалы.

Даже новички знают: чтобы превзойти ожидания покупателя, им позволено делать все необходимое для работы. Трудно дарить объятия, если вы несвободны в принятии решений. Чрезвычайные ситуации случаются внезапно, у вас нет времени утверждать свои действия у вышестоящих. Я хочу, чтобы мои сотрудники доверяли инстинктам и просто делали то, что нужно.

Одна из топ-менеджеров Pepsi позвонила как-то утром: «Караул! Я срочно еду в командировку, нужно подогнать новые вещи!» Она недавно купила у нас одежду, но перед подгонкой хотела подобрать аксессуары, и вдруг понадобилось все и сразу. Уже через двадцать минут наша Лиза Иселин подъехала к зданию главного офиса Pepsi. Клиентка была на совещании, но тут же вышла «по очень важному вопросу». С нее сняли мерки прямо в офисе, одежду доставили обратно в магазин, быстро подогнали и в тот же день отвезли владелице.

Лизе не нужно было спрашивать разрешения покинуть магазин и сделать все вышеописанное, потому что ей даны полномочия делать все, чтобы удовлетворить клиента.

Однажды женщина купила у нас пару белоснежных брюк. Побывав в химчистке, брюки приобрели цвет слоновой кости. Она принесла их Анджеле Гитар, и та сказала: «Оставьте их, я что-нибудь придумаю». Виновата была химчистка, но Анджела, никого не спрашивая, открыла покупательнице кредит на стоимость брюк, а затем по собственной инициативе разобралась в проблеме с химчисткой, сэкономив своей подопечной массу времени и нервов.

Но давать возможности не означает допускать небрежную работу и никогда не критиковать. Компания Nordstrom[26]26
  Торговая сеть в США, занимающаяся продажей дорогой модной одежды и аксессуаров. Прим. перев.


[Закрыть] однажды приняла от клиента комплект автомобильных шин и вернула деньги, хотя шины не продает. Мы гордимся тем, что принимаем назад почти все, с улыбкой и без вопросов. Но принимать, скажем, посудомоечные машины – это будет уже слишком.

Дайте сотрудникам свободу принимать собственные решения, но не забывайте направлять их.