Текст книги "Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания"

Глава 13. Обслуживание, обслуживание и еще раз обслуживание

Уволившись, мой папа хотел переехать во Флориду и открыть магазин там, рассчитывая на спокойный и комфортный образ жизни. Заручившись маминым согласием, он решил продать дом в Уэстпорте. Шел 1958 год. Папе было пятьдесят три. Мой брат Билл только начал учебу в средней школе Стэйплз, расположенной в нашем городе, я был на первом курсе университета Уэсли, и мы оба спрашивали себя, хорошая ли это затея.

Мама осталась, чтобы продать дом, а отец отправился на разведку во Флориду, чтобы выбрать лучшее место для магазина. В один прекрасный день мама показывала дом менеджеру компании Mobil Oil по фамилии Суини. Я никогда его не забуду. Они с женой бродили по комнатам, и та вдруг спросила у мамы, где в Уэстпорте можно купить одежду ее мужу и четырем сыновьям. Маму буквально озарило – во всем городе была лишь пара небольших магазинов. Как только пара ушла, мама позвонила отцу и сказала: «Давайте останемся и откроем магазин в Уэстпорте. Он здесь нужен. Мы знаем всех в городе, и если у нас будет хороший магазин, у нас будут покупать».

Мне всегда было интересно, что случилось бы, не заговори миссис Суини о покупке одежды, но поворотные моменты в жизни часто результат случайности. Родители сняли объявление о продаже дома и принялись подыскивать место в Уэстпорте. Они остановились на помещении в семьдесят пять квадратных метров, которое раньше было главной витриной магазина отопительного и слесарного оборудования Dickson Heating and Plumbing and Supply, расположенном в небольшом невзрачном здании на окраине города. Задняя часть помещения осталась за магазином, там хранились трубы и краны, а папе досталась передняя часть.

Как ни крути, это было не лучшее место в городе. Но родители были достаточно прозорливы, чтобы понять еще один важный принцип развития обнимающей организации. Если вы в состоянии предоставить исключительное обслуживание, не обязательно иметь лучшее расположение.

Я, как и вы, миллион раз слышал пресловутое «расположение, расположение и еще раз расположение»[13]13
  В бизнесе, связанном с недвижимостью (а позднее и в других видах бизнеса), стало расхожим высказывание, что для успешного бизнеса необходимо три элемента: расположение, расположение и еще раз расположение. Прим. перев.


[Закрыть]. Что ж, мы всегда нетрадиционно подходили к ситуации. Конечно, не стоит выбирать место, расположенное в десяти милях вглубь леса рядом с городской свалкой. Но если вы научитесь обнимать, для успеха будет вполне достаточно сносного помещения, до которого удобно добираться и у которого удобно парковаться.

Тот же принцип применим и к ассортименту товара. Когда магазин открылся, в нем было несколько десятков рубашек, носки, пара свитеров и несколько галстуков. Плюс ровно три костюма Doncaster (это бренд, который папа создал для магазина) по цене шестьдесят пять долларов за штуку. Один в мелкую полоску 50-го размера, один темно-синий 52-го и темно-серый тоже 52-го размера. Когда я рассказываю сегодня об этом, слушатели бывают поражены. Сегодня у нас в ассортименте более трех тысяч мужских и женских костюмов. Больше не существует бренда Doncaster, зато есть все ведущие бренды: от Zegna до Armani, Hickey-Freeman и Canali, которые стоят немногим дороже шестидесяти пяти долларов.

Стартовый ассортимент был невелик, но этого было достаточно, если уделять внимание обслуживанию. Папа и мама решили сначала привлечь покупателей и заботиться о них, а затем уже увеличивать ассортимент. В самом начале они поняли: гораздо больше, чем отличного расположения и широкого ассортимента, людям хотелось от них:

• дружеского приветствия;

• личной заинтересованности;

• возможности чувствовать себя особенными;

• менталитета, который можно выразить фразой «нет проблем»;

• умения мыслить на два шага вперед.

Так как мои родители долго жили в Уэстпорте, их первыми покупателями стали старые знакомые: соседи, прихожане нашей церкви, друзья из бойскаутов, YMCA[14]14
  Young Men’s Christian Association – Юношеская христианская ассоциация. Молодежная религиозная организация. Стала известна благодаря организации детских лагерей и клубов по интересам. Прим. перев.


[Закрыть] и разных других организаций Уэстпорта, членом которых папа был. Первая база данных фактически совпадала со списком рассылки поздравлений на Рождество. Мама и папа отправили извещение всем, кто был в нашей адресной книге, ставя всех в известность, что папа открыл магазин одежды для мужчин и мальчиков, живущих по соседству. Для самого первого рекламного проспекта папа написал стихотворение о том, как он больше не ездит на поезде в большой город. Возможно, это было немного наивно и слишком неформально, но это означало, что мы открыли очень личный, очень доступный и только в Америке возможный бизнес. Как только был исчерпан этот список, родители перешли к телефонной книге Уэстпорта. Этого хватило еще на некоторое время.

Для мамы и папы было естественно относиться к первым клиентам как к друзьям, потому что это и были наши друзья в буквальном смысле. Но мои родители точно так же обращались и с совершенно незнакомыми людьми, которые забредали к нам. Вот почему в кофейнике всегда был (и есть) горячий кофе. Думаю, можно сказать, что место было настолько домашним, насколько это возможно. Однажды вошедший покупатель заметил маму, склонившейся с иголкой над парой носков. «У вас проблемы с поставщиком?» – спросил он. «Нет, – ответила она, – это для клиента. Я пришиваю метки с именами его детей на носки, которые они берут с собой в детский сад».

Мои родители назвали магазин «Эд Митчелл». Именно так, именем моего отца. (Это была другая эпоха, я уверен, что сегодня магазин назвали бы «Норма и Эд Митчелл».) Магазин был семейной компанией. Все включились в работу, преисполнившись предпринимательского духа. Мама заботилась о том, чтобы в магазине всегда был кофе. После окончания колледжа Смит она никогда не работала, но так как она специализировалась в области экономики, то по ночам занималась «бухгалтерией». Папа был в магазине продавцом, закупщиком и уборщиком. Билл помогал после школы и по выходным.

Моя бабушка, мать моего отца (мы звали ее Нани), была умелым и неутомимым портным. Когда отцу требовалось сделать отворот на брюках, он стремглав несся к ней домой, и через полчаса все было готово. Сегодня у нас двадцать шесть портных в Уэстпорте и еще шестнадцать в Гринвиче. Нани была бы горда!

Когда мои родители приезжали навестить меня, они набивали свой коричневый «универсал» свитерами, пиджаками, обувью и даже нижним бельем и ходили по всем студенческим клубам университета Уэсли, пытаясь что-то продать. Это еще один способ сделать услугу личной – принести магазин прямиком к покупателю. В хороший день нам удавалось продать товара на несколько сотен долларов. «Я думаю, единственное, что спасло нас, это сервис, – любил говорить папа, – мы выполняли почти все, что хотели люди. Мы никогда не говорили нет».

С той минуты, как мама и папа открыли магазин, язва у папы закрылась навсегда.

Глава 14. Три принципа расширения

В первый год существования магазина его оборот составил около пятидесяти тысяч долларов. Конечно, мы не дали повод для беспокойства Macy’s[15]15
  Одна из крупнейших и старейших сетей розничной торговли в США, существующая с 1858 года. На 2012 год в нее входило более 800 универмагов.


[Закрыть] или Brooks Brothers[16]16
  Одна из старейших марок мужской одежды в США (существует с 1818 года). В настоящее время принадлежит корпорации Retail Brand Alliance. Помимо торговли одеждой компания занимается выпуском книг об искусстве одеваться.


[Закрыть], но мои родители были в восторге от столь многообещающего

начала.

По мере того как бизнес стабильно улучшался, стало очевидным, что нам нужно больше пространства. Тогда родители убедили магазин сантехники Dickson отодвинуть перегораживающую стену и таким образом получили в свое распоряжение еще девять квадратных метров. Затем, когда было построено здание Уэстпортского Национального банка, мы переехали туда. Мы занимали все бóльшую и бóльшую площадь, пока, наконец, в 1979 году не переехали в прекрасное отдельное здание общей площадью более трех тысяч квадратных метров, которое занимаем и по сей день. Мы по-прежнему расположены не в самом лучшем месте, но, как я уже сказал, мы в другом и не нуждаемся.

Папа и мама, однако, признавали, что существует три основных принципа расширения, обязательных для обнимающей компании.

1. Дайте новому руководству ответственность и наделите его полномочиями. Когда вы расширяетесь, необходимо нанять больше руководящих сотрудников, которые возьмут на себя дополнительное управление. Маме и папе показалось логичным первым делом обратиться к сыновьям, но они понимали, что, будь то семейный или любой другой бизнес, нужно дать новым руководителям ответственность и наделить их полномочиями, иначе они никогда в полной мере не проникнутся культурой объятий.

Первым, кого они наняли, был Билл. Это было в 1965 году. Они сразу дали ему понять, что он их полноправный партнер. Они торговали, стоя рядом, что очень радовало Билла, а в конце дня пылесосили магазин плечом к плечу, что радовало Билла уже меньше. Но он высоко оценил тот факт, что сразу стал частью бизнеса.

Невозможно представить себе Mitchells без Билла, фланирующего по торговому залу. Он так мило и искренне общается с покупателями, что каждый, с кем он заговаривает, чувствует себя самым важным человеком на свете. Задолго до того, как понятие «исключительное обслуживание» стало термином, и до того, как я начал использовать слово «обниматься», Билл уже дышал и жил этими понятиями. Он тот, на кого всегда можно рассчитывать. Мистер Уэстпорт. Человек, который заставляет торговый зал петь. Он всегда готов, исполнен энтузиазма и поднимет трубку, если кому-то нужна помощь, а Mitchells закрыт, даже если телефон зазвонит поздно вечером или в воскресенье. Сью, его жена, говорит: «Его машина, как карета скорой помощи, готова выехать на любой вызов».

Я очень прямолинеен, предсказуем и имею обыкновение, как мне говорят, чересчур все анализировать. Билл мыслит абстрактно, и у него очень развита интуиция. Ему легко поднять человеку настроение. И он самый щедрый человек, которого я когда-либо знал. Настоящий обниматель мирового класса.

Самое смешное, что я никогда не собирался стать частью семейного бизнеса. Даже сегодня моя страсть – люди, а не одежда. После степени бакалавра искусств в университете Уэсли в 1963 году я получил степень магистра в Университете Калифорнии в Беркли в области китайской истории и культуры и подумывал о карьере дипломата. Моим тайным желанием было стать первым послом в Китае. Однако к тому времени, как я окончил учебу, у Соединенных Штатов все еще не было отношений с Китаем. Кроме того, я немного страдаю дислексией[17]17
  Избирательное нарушение способности к овладению навыком чтения.
  Прим. ред.


[Закрыть] и язык давался мне очень тяжело. Спроса на китайских дипломатов по-прежнему не было, и мне нужно было искать себе дело. Шесть месяцев работы на отца пролетели быстро, и я устроился администратором в научно-исследовательский институт в Риджефильде, небольшую некоммерческую организацию, занимающуюся фундаментальными исследованиями.

К 1969 году у меня уже было четверо сыновей, которых нужно было кормить. А институт переживал не лучшие времена, так как сократилось финансирование фундаментальных исследований, и нам с Линдой приходилось нелегко. Папа и Билл были исполнены новых смелых планов, касающихся магазина. Они продавали мужскую одежду для взрослых и детей, но юноши, многие из которых собирались жить в коммунах[18]18
  В 60-х годах XX века в США молодые люди, в основном из семей среднего класса с высшим образованием, в качестве социального протеста отказывались от состояния родителей и создавали в сельской местности коммуны. Прим. перев.


[Закрыть], носили джинсы и сандалии, причем многие меняли одежду от силы раз в неделю. Женщины приходили за одеждой для мужей, но для себя им было нечего купить. Казалось очень своевременным открыть отдел женской одежды.

Итак, в 1969 году Билл предложил взять на себя руководство женским отделом магазина. Это означало вызов начать что-то новое, причем там, где у меня будет «право собственности». Я согласился, хотя, если быть честным, никогда не думал, что мне понравится эта работа. К моему удивлению, я бесповоротно и страстно полюбил ее с первой же секунды.

2. Не возводите гору. По мере того как все больше людей начинали работать в нашей компании, папе пришлось всерьез задуматься об организационной структуре. Он ни на секунду не сомневался, что не пойдет по пути бюрократии и иерархии.

Мы уверены: чтобы эффективно обнимать, нужна плоская организационная структура, иначе вы просто не сможете построить культуру объятий. Бюрократия убивает теплоту и открытость новым идеям. Мы не уделяем большого внимания организационным диаграммам, порядку соподчиненности или каналам связи. Нашу структуру можно назвать дезорганизованной. Незачем возводить гору, которая будет вызывать у сотрудников ощущение, что на нее необходимо взбираться. Плоская организация компании – это способ обнять всех, кто в ней работает.

Мы всегда стремились создать атмосферу открытости и честности. Поэтому мы не проверяем работу и не объявляем выговор тем, кто не смог продать лишний костюм или платье. Мы скорее сосредоточены на том, чтобы дать новые идеи по организации работы. Джуди Брукс, прекрасный новый сотрудник, поделилась со мной на днях: «Мне так здесь нравится. Вы позволяете мне расти и развиваться в моем собственном темпе, по-своему, и вы обнимаете меня за то, что я такая, какая есть. Я встаю каждое утро, чтобы с удовольствием пойти на работу». И знаете что? Работа просто горит в руках Джуди. Наши объятия она передает своим покупателям.

3. Помните о своих истоках. Независимо от того, насколько вы выросли, нельзя забывать о своих корнях и о том, как вы оказались на своем сегодняшнем месте. Иначе вы станете другой компанией. Многие компании начинают с определенным набором приманок – тут что-то бесплатное, там что-то бесплатное, – но как только покупателей становится больше, бесплатные услуги вдруг становятся платными. Мы никогда так не делали. Например, у нас все всегда бесплатно могли подогнать одежду, как мужчины, так и женщины. Я представить себе не могу, как некоторые другие американские магазины высокого класса могут посмотреть в глаза миссис Смит и сказать, что ей услуга обойдется в двести долларов, тогда как для мистера Смита она бесплатна. Когда вы покупаете одежду с этикеткой Mitchells или Richards, самое малое, что мы можем сделать для вас, это убедиться, что она сидит идеально. Все фигуры разные, и вы не должны платить за эту разницу!

Все вы постоянно видите объявления, даже в лучших магазинах: «Ваш заказ будет готов через две недели». У нас такого не бывает независимо от того, насколько мы заняты. Мы ставим вопрос иначе: «Когда вам нужно это платье или пиджак: сегодня вечером или завтра? Или же вы не против подождать две недели?»

Однажды к нам зашел хирург-ортопед, и ему пришло сообщение на пейджер. Он спросил, нельзя ли ему воспользоваться нашим телефоном (это было до того, как мобильные телефоны появились даже у пятилетних детей). Мы сказали: «Конечно, можно». Позвонив, он вспомнил, как однажды в модном нью-йоркском магазине, когда ему точно так же пришло сообщение на пейджер, продавец ответил на его просьбу: «Конечно, телефон находится этажом ниже». Он спустился и обнаружил там телефон-автомат. У него не было мелочи, и ему пришлось опять подняться, чтобы разменять банкноту. Можете себе представить? Так отшить клиента из-за паршивого четвертака! Добрый доктор к ним больше не вернулся. К счастью, он нашел нас, а мы не забываем, с чего когда-то начинали.

Глава 15. Завоюйте покупателя номер один, и можете считать, что тысячный у вас в кармане

В начале 1970-х дела у нас шли хорошо. Но потом случилось нечто, подтолкнувшее нас к новым высотам. General Electric перенесла свою штаб-квартиру из Нью-Йорка в округ Фэрфилд, став, таким образом, первой крупной компанией в наших краях. Так сложилось, что Реджинальд Джонс, в то время СЕО[19]19
  Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.


[Закрыть], и его жена Грейс уже делали покупки в нашем магазине и были нашими хорошими друзьями. Редж однажды зашел к нам и сказал папе, Биллу и мне: «Вам бы надо достроить новое крыло к магазину, потому что мы все собираемся ходить сюда за покупками». И, черт возьми, он был прав. Едва ли выпадал день, когда к нам не заходил кто-то из GE в поисках костюма. GE нравится нести людям что-то хорошее, что ж, нам она принесла много хороших клиентов.

Внезапный рост числа клиентов научил нас «силе номера первого». Люди, стремящиеся подняться в компании, обращают пристальное внимание на все, что касается их непосредственного начальника и особенно главы компании. Если он носит костюмы Hickey-Freeman, то они приходят к выводу, что и им бы не помешало носить то же самое. Если он одевается в магазинах Mitchells, то и им не повредит одеваться там же. И мы начали активно обхаживать высшее руководство, президентов и владельцев компаний.

Часто эти бизнес-лидеры говорили нам, что у них нет времени или умения выбирать подходящую одежду. Не волнуйтесь, отвечали мы, мы вам поможем. Они могли назначить примерку у портного на удобное им время. Они могли прийти после закрытия или до открытия. Мы с готовностью приезжали к ним в офисы, даже если эти офисы находились в Нью-Йорке или Нью-Джерси, и снимали с них мерку прямо там. Им это очень нравилось.

Каждый раз, когда новый топ-менеджер становился нашим клиентом, толпы менеджеров из той же компании вскоре появлялись у нас на пороге, желая походить на большую шишку. Наши отношения с GE продолжились и после того, как Редж передал эстафету Джеку Уэлчу, а тот, совсем недавно, Джеффу Иммельту.

Мы всегда пришиваем бирку Ed Mitchell к подкладке наших костюмов в дополнение к бренду производителя, и каждому, кто видел эту бирку на распахнутом пиджаке СЕО, становилось ясно, куда идти за одеждой.

Со временем все больше и больше корпораций перебралось в близлежащие города – IBM переехала в Армонк, Xerox – в Стэмфорд, а за ними последовали многие другие. И благодаря тому, что мы одевали высшее руководство, нашими постоянными клиентами стали и многие из их подчиненных и членов их семей. (В то же время мы продолжали обслуживать местных пожарных, духовенство и художников.)

Как только у нас наладились связи с руководителями, появилось множество разнообразных возможностей дополнительного бизнеса. Мы всегда держали ухо востро и искали неочевидные возможности. Например, в GE часто устраивались туры по зданию штаб-квартиры для групп акционеров и экскурсоводам нужна была подходящая одежда. Обычно GE говорила экскурсоводам, что они должны носить, и выдавала деньги на покупку одежды.

Мы обратились к руководству и сказали, что было бы намного проще, если бы костюмы для экскурсоводов предоставляли мы. Им не придется ходить по магазинам, а мы могли бы предоставить GE корпоративную скидку, а сами получали еще один рынок сбыта. И в итоге мы продали им синие трикотажные блейзеры для мужчин и брючные костюмы для женщин из того же материала. (Припоминаете те трикотажные времена?)

У GE были корпоративные самолеты, летавшие из аэропорта Уэстчестера. Мы продали компании форму для пилотов – синие пиджаки и серые брюки. А когда мы узнали, что у Mobil Oil двадцать пять пилотов и им выдают по четыре костюма в год, потому что компания хочет, чтобы они выглядели как боссы… Извольте – мы стали продавать еще по сто костюмов в год.

Завоюйте покупателя номер один, и можете считать, что тысячный у вас в кармане.

Глава 16. Решайте проблемы с помощью объятий

К сожалению, на любом пути неизбежны сложности. Случаются не зависящие от вас неприятности (например, рецессия), которые могут разрушить бизнес. Никому не нравится спад продаж, и сокращения неизбежны, но если вы истинная обнимающая компания, важно делать эти сокращения так, чтобы это не отразилось на покупателях.

В начале 1990-х годов мы на себе испытали, что такое «черный день», – это была самая неблагоприятная экономическая ситуация, которую нам доводилось видеть. Объем продаж падал. Ситуация с дебиторской задолженностью ухудшалась, некоторые из наших ключевых клиентов обанкротились.

Мы нуждались в помощи.

Консультативный совет настоятельно рекомендовал нанять хорошего финансового директора в помощь нам с Биллом. Нашей дальновидности и работоспособности было уже недостаточно. Мой старший сын Рассел начал работать с нами, вскоре присоединились другой мой сын Боб и жена Линда. Через год-полтора Расс уже занимался решением финансовых вопросов, а Боб и Линда сосредоточились на ассортименте и продажах. Они вплотную сотрудничали с Биллом и со мной, и нам удалось наладить удивительные, очень гармоничные профессиональные отношения, которые мы с тех пор называем «лучшими временами».

Мы внесли в свою деятельность важные коррективы, но очень старались не делать ничего, что плохо отразилось бы на наших клиентах. Например, в течение шести месяцев я лично подписывал каждый наш чек. Просто удивительно, как много ненужных расходов можно избежать, когда босс подписывает чеки. Например, сверхурочные часы работы. Даже если вы скажете «никаких сверхурочных», они все равно будут, причем утомленные сотрудники становятся небрежными и менее эффективными. Как только я начал подписывать чеки, сверхурочные прекратились. Билл и я существенно сократили собственные зарплаты. Отменили все командировки, снизили расходы на «рекламу бренда», которая была нацелена скорее на то, чтобы нашим брендом можно было гордиться, а не на то, чтобы прямо влиять на покупателей. Стали ежемесячно изучать все статьи расходов с помощью нанятого консультанта.

Возможно, мы даже перестали бы торговать женской одеждой, если бы не Линда, которая была опытным закупщиком. Многие талантливые работники внесли свой вклад в наш успех в сфере торговли женской одеждой, но без Линды этого никогда бы не произошло. Именно она изучала вопрос, закупала коллекции и вела бухгалтерию.

В итоге этот план позволил нам не просто выжить, но даже процветать. В течение двух лет мы готовились к расширению магазина в Уэстпорте, и к осени 1993 года увеличили торговый зал более чем на сорок процентов.

В рамках «косметического ремонта» мы изменили название магазина с Ed Mitchell на Mitchells. Внушительную часть нашего бизнеса теперь составляла продажа женской одежды, а на фокус-группах женщины говорили, что название Ed Mitchell звучит слишком мужественно. Кроме того, Mitchells – это вся семья, а не один человек. Вот почему перед буквой s нет апострофа[20]20
  Mitchells (англ.) – Митчеллы, семья Митчеллов; Mitchell’s – у Митчелла, принадлежащий Митчеллу. Прим. перев.


[Закрыть].

Не переставая обнимать, мы вышли из периода невзгод настолько сильными, что начали подумывать о втором магазине. В 1995 году мы сделали решительный шаг, купив Richards, ведущий магазин мужской одежды в Гринвиче. Это был настоящий гигант с оборотом более десяти миллионов долларов, работавший, однако, в относительно небольшом помещении площадью около семисот пятидесяти квадратных метров, чрезвычайно к тому же загроможденном, что с точки зрения перспективы нарушает все принципы розничной торговли класса люкс. Тем не менее и сотрудники, и покупатели были довольны. Продавцы были обнимателями, хотя в организации деятельности отставали, пожалуй, на поколение. Они просто не понимали, каким потенциалом обладают.

Когда вы приобретаете компанию, ждите новых проблем. Самой серьезной нашей проблемой была реакция сотрудников Richards на покупку магазина – они опасались, что всех уволят. К тому же мы не знали, останутся ли с нами клиенты Richards. В Уэстпорте сотрудники и клиенты Mitchells переживали, что теперь мы будем уделять им меньше внимания. В общем, в воздухе отчетливо пахло паникой.

Мы решали проблемы, применяя философию объятий. Сохранили название Richards – это отличный бренд для Гринвича, к тому же мы обещали это клиентам. В пиар-материалах и в обращении к новым покупателям из Гринвича мы использовали слово «слияние», а не «приобретение», и говорили об «идеальной паре».

В это время за кулисами мой сын Тодд Митчелл представил нашу «обнимающую» компьютерную систему. Плюс, что еще более важно, Расс и Боб проводили львиную долю своего времени в Гринвиче, заверяя наших новых работников, что будущее их интересно и прибыльно. В течение следующих пяти лет мы почти в два раза увеличили бизнес на той же самой территории, а лидеры отрасли говорили, что мы, вероятно, получаем больше прибыли на квадратный метр, чем любой аналогичный магазин в стране. Мы очень гордимся тем, что не потеряли ни одного из старых работников Richards, не считая одного, начавшего карьеру в совершенно другой отрасли. А наши уэстпортские покупатели отмечали, что мы нисколько не сбились с ритма.

С самого начала мы понимали: чтобы по-настоящему расти, придется переехать в новое здание. И вскоре после покупки Richards мы подписали опцион на дом через дорогу от нас. Четыре года спустя, 9 сентября 2000 года, мы открыли новое здание Richards и в нем впервые представили линию женской одежды под руководством сына Билла, Скотта. Отличительной чертой магазина является мраморная лестница в центре, ведущая на второй этаж к женской одежде. Я называю ее лестницей в небеса. В 2000 году Richards удостоился награды как «Магазин года» в ежегодном общемировом конкурсе «Дизайн магазинов розничной торговли».

Но больше всего мы гордимся «премией верности», полученной от наших постоянных клиентов. Они говорили, что чувствуют себя на новом месте как дома.

Замечательно и то, что Эд Шахтер, бывший владелец Richards, с прежней энергией продолжает работать в магазине и обнимает покупателей, как и прежде. Ему просто нравится это делать. И это вовсе не типично для большинства бывших владельцев компаний. Мы по-прежнему зовем его «босс». Это наш способ обнять его за то, что он продал нам свой бизнес.