Текст книги "Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией"

Процесс обучения никогда не прекращается, поскольку бизнес постоянно эволюционирует: меняются рынки, технологии, клиенты и даже потребности самой компании. Следовательно, меняются и требования к владельцам. И для того чтобы соответствовать им, нужно продолжать учиться. Благодаря непрерывному обучению вы развиваетесь, а ваша жизнь становится более полной и интересной.

Игра предполагает создание такой среды, в которой люди могли бы учиться постоянно. Наши сотрудники сталкиваются с самыми разными ситуациями. Мы показываем им обе стороны каждой такой ситуации, позволяя принимать решения, совершать ошибки, учиться на них и делать новые попытки. Цифры – важный аспект этого процесса. Они выступают связующим звеном, основой доверия. Предоставляя людям необходимую информацию, я говорю: «Если вы сомневаетесь, посмотрите вот на эти цифры. Проверьте, правда ли то, что я сказал. Вот чем мы здесь занимаемся. Возможно, это вас разочарует, но такова жизнь. Мы ничего не скрываем. Все можно понять по этим цифрам».

Причина четвертая: мы стремимся создавать и распределять материальные блага

Больше всего меня страшит одна тенденция, сформировавшаяся в нашей экономике, – тенденция к сокращению штатов. Компании избавляются от работников, заменяя их машинами. Они относятся к сотрудникам как к условному обязательству, но упускают из виду тот факт, что эффективность бизнеса целиком и полностью зависит от людей. Я не утверждаю, что машины неспособны повысить конкурентоспособность компании. Они помогают сократить накладные расходы. Им не нужны перерывы. Они не уходят в отпуск и не тратят время впустую. Единственное, чего машины не могут, – это генерировать прибыль. Такая задача под силу только человеку. Если у вас работают люди, которые знают, как делать деньги, – вы всегда будете побеждать.

Однако чтобы поднять сотрудников до такого уровня, их нужно обучать. Вы должны объяснить им, почему так важно получать прибыль и создавать денежный поток, а затем постараться сделать так, чтобы они сосредоточились на выполнении этих двух задач. Думаю, мы обманываем людей, заявляя о существовании других путей повышения производительности. Это очень важно, поскольку рост производительности приводит к росту уровня жизни. Все остальные способы увеличить объем производства лишь усиливают инфляцию. И рано или поздно за это приходится расплачиваться.

Но если мы сумеем повысить производительность, то сможем сформировать общество, жизнь которого будет непрерывно улучшаться, а люди – помогать друг другу. На самом деле сегодня мы разделены на класс имущих и неимущих. Дело в том, что богатые люди знают правила Игры и играют в нее очень хорошо. Между тем уровень жизни общества в целом снижается. Если не найти правильный способ повысить производительность, этот уровень и дальше будет падать. Так почему же мы не можем этого сделать? Отчасти проблема в том, что повысить уровень жизни без создания материальных благ невозможно, а мы ненавидим всех, кто это делает, будь то нефтяные компании, врачи или предприниматели. В этом наша большая ошибка. Дело не в создании материальных благ, а в их распределении. К несчастью, мы не научили людей тому, как принять в этом участие.

Откровенно говоря, я не считаю, что в нашей стране, да и во всем мире, материальные блага распределяются справедливо. Я полагаю, что то, что Ли Якокка[3]3
  Ли Якокка – в прошлом президент компании Ford Motor и председатель правления корпорации Chrysler. Прим. ред.


[Закрыть] назначил себе зарплату в размере 4,5 миллиона долларов в тот период, когда уволил тысячи сотрудников, совершенно недопустимо; а ведь это не худший пример. Впрочем, я не думаю, что проблемы решились бы в случае отъема у Ли Якокки его миллионов. Это лишь капля в море. Единственный способ действовать во благо общества в долгосрочной перспективе – научить людей серьезно относиться к прибыли, объяснить им, что это такое, откуда она берется и на что тратится. Кто-то должен растолковать людям, в чем суть материальных благ, что такое нераспределенная прибыль, акционерный капитал, коэффициент «цена-прибыль», а также что означают все эти показатели и как они могут повлиять на жизнь каждого из них. Без этого мы не сможем повысить уровень жизни и так и застынем в невежественном, полусонном состоянии, продолжая считать, что работа – это только работа, и ничего больше. А ситуация будет лишь ухудшаться.

Никаких оправданий

Оказавшись в неприятной ситуации, люди всегда ищут оправдания. Такова природа человека. Мы обвиняем во всем компанию, или других людей, или обстоятельства. Но при этом не анализируем свои действия. Тот, кто хочет быть эффективным руководителем, не должен принимать никаких оправданий. Вам нужно создать такую среду, в которой сотрудники не смогут никого обвинять за то, что оказались в непростой ситуации, – среду, в которой они осознают, что могут изменить положение дел к лучшему и что третьего не дано. Легко думать, что от вас ничего не зависит. В настоящее время это одна из самых серьезных проблем в бизнесе. И чем больше компания, тем острее стоит эта проблема. Кроме того, мы еще больше усугубляем ее, не предлагая людям совершить нечто значимое, не настаивая на этом, не создавая для этого необходимых условий.

Однако для начала придется сделать так, чтобы сотрудники не были чрезмерно сфокусированы на конкретной выполняемой ими работе, поскольку бизнес представляет собой нечто гораздо большее. Бизнес – это еще и возможность решить самые острые социальные вопросы, в частности касающиеся охраны здоровья. Впервые в жизни я столкнулся с тем, что заводские рабочие (даже те, которые только начинают свой трудовой путь) уделяют повышенное внимание дополнительным льготам. Медицинское страхование всегда воспринималось как нечто само собой разумеющееся. Теперь же этот вопрос оказался в центре внимания. Медицинское страхование – одна из статей накладных расходов компании (скрытых расходов, которые люди не всегда видят). Очень важно, чтобы сотрудники знали об этом и внимательно к ним относились. Но как отвлечь их внимание от накручивания гаек на болты и направить на медицинское страхование, если вы в свое время не объяснили им, что это такое, чтобы они понимали суть происходящего?

Подход «Заплатите мне сейчас, а я все сделаю потом»

Люди хотят многого. Они мечтают получать большие премии и иметь дополнительные льготы. Моя позиция в этом вопросе такова: «Отлично, вы можете получить все, о чем просите, но что вы уже сделали для этого?» Многие отвечают, что пока ничего, и даже не пытаются узнать, как это можно сделать. Они желают получить все сразу, а о том, чтобы расплатиться за полученные блага, позаботятся как-нибудь потом. Такое мышление разрушает компании. «Заплатите мне сейчас, а я все сделаю потом» – подобный подход губит одну компанию за другой, поскольку так думают все, от высшего руководителя до простого рабочего. Необходимо занять прямо противоположную позицию: сначала заработайте. В действительности никто не станет возражать против выплаты честно заработанных денег.

«Большая игра в бизнес» позволяет показать людям, почему так важно сначала заработать то, что они хотят получить. Тем не менее нам до сих пор приходится бороться с ментальностью «заплатите мне сейчас, а я все сделаю потом». Данный подход может стать серьезной проблемой для самих сотрудников. Я боюсь проснуться однажды среди ночи от кошмарного сна, в котором говорю: «Хорошо, я дал вам то, о чем вы просили. А теперь мне придется вас уволить». Если вы предоставляете льготы или выплачиваете премии авансом, вы постоянно будете играть в догонялки. Если ситуация в компании ухудшится, вам, возможно, придется каким-то образом компенсировать предоставленные ранее льготы, а это чаще всего делается за счет сотрудников компании. «Большая игра в бизнес» решает и эту проблему. Мы учим своих работников самих о себе заботиться. А одновременно с этим перераспределяем материальные блага, возвращая полученную компанией прибыль создавшим ее людям.

Глава 2
Мифы о менеджменте

СКОРЕЕ ВСЕГО, ВЫ ХОТИТЕ ЗНАТЬ, можно ли играть в «Большую игру в бизнес» в других местах, скажем, в подразделении гигантской корпорации, или на заводе с сильным профсоюзом, или в компании, не предоставляющей сотрудникам акций, где нет грамотной премиальной системы оплаты труда. Для нас Большая игра началась именно в таком месте – в одном из подразделений огромного завода компании International Harvester, расположенного в Мелроуз-Парке. Именно там я в основном научился тому, что знаю об управлении; там же узнал о нем все то, что до сих пор пытаюсь забыть.

В 1970-х годах, как раз в то время, когда я работал на заводе в Мелроуз-Парке, там сложилась, пожалуй, самая тяжелая ситуация среди всех предприятий страны. У нас происходили столкновения на расовой почве, сыпались угрозы убить, жгли портреты, раздавались взрывы, стреляли, процветали словесные оскорбления и физическое насилие – всего не перечислить. Рабочие и менеджеры постоянно враждовали. В компании случалось по две-три протестные акции в год – и это когда дела шли хорошо. В плохие месяцы происходило по две-три забастовки со снижением темпов работы. На каждом углу шептались о том, что завод могут закрыть из-за конфликтов с рабочими. И вот что я вам скажу: в компании было полно неудачников. Я это точно знаю, поскольку был одним из них.

Мой отец, работавший мастером на этом заводе, устроил меня курьером в отдел закупок. Мне тогда исполнилось девятнадцать. К тому времени меня уже исключили из колледжа и католической семинарии за нарушение дисциплины. Я потерял работу в General Motors за игру в покер в рабочее время. Я был непригоден к службе в армии из-за полученной когда-то травмы: меня выбросили через витрину. Поскольку меня отвергли все – церковь, система образования, армия и даже General Motors, – мне казалось, что завод в Мелроуз-Парке – мой последний шанс.

По причинам, которых я до сих пор не понимаю и не могу объяснить, это место оказалось идеальным для меня. За десять лет я сменил десять мест работы и к концу этого периода уже знал о менеджменте достаточно много. Окружающие придумали для меня девиз: «Есть лопата – можно приступать к делу»[4]4
  По аналогии с популярным девизом покорителей Дикого Запада: Have gun, will travel («Есть оружие – отправляйся в путь»). Прим. пер.


[Закрыть]. Каждый раз, когда требовалось навести где-либо порядок, меня отправляли в самую гущу событий – и приходилось искать выход из сложившегося положения. Самое интересное, что во многих случаях я сам прикладывал руку к созданию той или иной ситуации. Выполняя работу на одном месте, я не знал ничего о последствиях своих действий до тех пор, пока не получал следующее назначение. А затем мне приходилось решать проблемы, в создании которых я принимал непосредственное участие.

Тем не менее я все же научился там работать. Мне это удалось только по одной причине: я игнорировал большинство советов о том, как стать эффективным менеджером. Я понял, что в практике менеджмента сложилось множество мифов, способных довести любую компанию до такого же бедственного состояния, в котором оказался в тот период наш завод. Истинный секрет эффективного управления состоит в том, что менеджеру следует научиться не принимать их во внимание. Вы должны игнорировать такие мифы, если хотите вовлечь своих сотрудников в «Большую игру в бизнес».

Миф: скажете людям правду – и они вас подведут

В 1970-х годах на заводе в Мелроуз-Парке, как и в большинстве других компаний, никто даже не думал о честном ведении бизнеса. Все придерживались одного принципа – прикрывать свою задницу. Если вы отвечали за закупку деталей, то вы никогда не сообщали поставщикам, сколько деталей вам действительно нужно или когда они понадобятся, поскольку вас бы каждый раз подводили – во всяком случае, так утверждали опытные плановики. Они говорили: «Лги, парень, лги. Если у тебя осталось деталей на пару недель, скажи, что запас закончится в пятницу». Дошло до того, что люди перестали верить цифрам – и у них имелись на то все основания. Все лгали друг другу ради собственной выгоды.

Однако у меня было преимущество: мне не нужно было прикрывать свою задницу, ведь я не имел семьи. Я ни за что не отвечал. Поэтому когда меня спрашивали, каково истинное положение вещей на заводе, я говорил правду. Я без обмана сообщал поставщикам, сколько деталей у меня есть в запасе и сколько мы сможем продержаться, прежде чем начнутся проблемы на сборочном конвейере. Со временем я заметил, что чем честнее себя веду с поставщиками, тем больше они мне доверяют. У них были сложности с выполнением графика поставок, поэтому они отчаянно нуждались в правдивой информации. В итоге поставщики начали меня защищать. Я стал для них источником ценной информации, и они делали все возможное, чтобы не подвести меня.

То же самое происходило и в заводских цехах. Рабочие не доверяли графикам выполнения работ, которые им выдавали, поскольку тоже пытались защитить себя. Предположим, по графику на протяжении какого-то дня предстояло собрать пятьдесят двигателей модели Х и пятьдесят двигателей модели Y, но рабочим, обслуживающим конвейер, не хватало деталей для сборки необходимого количества двигателей модели Х. В итоге они собирали двойную норму двигателей модели Y. Такой подход позволял поддерживать работу конвейера, а это означало, что к рабочим не будет никаких претензий. Однако это сбивало с толку остальных участников процесса, которые не знали, что и когда понадобится на сборочной линии. Поэтому однажды я просто пошел в сборочный цех и сказал работавшим там людям: «Послушайте, с настоящего момента мы будем придерживаться собственного графика, который составим, начиная с конвейера и двигаясь в обратном порядке. Если нужной детали не окажется, мы не будем использовать то, что у нас есть, а просто остановим конвейер».

Все были поражены. Послышались возражения: «Вы не можете этого сделать, ведь сборочный конвейер – это святое. Его нельзя останавливать». Я сказал: «Неужели? Еще как можно. Вот увидите!» Тем не менее конвейер пришлось остановить всего один раз. После этого люди быстро научились согласовывать свои действия. Они пришли к выводу, что раз я готов остановить конвейер ради того, чтобы не нарушать график, значит, нужно сделать так, чтобы детали поступали на сборочную линию вовремя. Я же позаботился о том, чтобы у них было все необходимое для выполнения работы согласно графику. Если в одном из цехов возникали трудности, мы отправляли туда людей на помощь. Как и следовало ожидать, производительность начала повышаться. Когда я только пришел на эту работу, мы собирали по 100 двигателей в день. Год спустя, к тому времени, когда я перешел на другую должность, это количество увеличилось до 300 двигателей в день.

Мы создали атмосферу доверия, а добиться этого можно только одним способом – всегда говорить правду. Вы просто не сможете работать, если люди не доверяют вам и друг другу. Я извлек из этого один важный урок: нечестность не приносит выгоды в бизнесе.

Миф: хорошие парни приходят к финишу последними

Бытует мнение, что для того чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть настоящим негодяем. Ради получения результатов необходимо переступать через других людей. Нет ничего плохого в том, чтобы вести себя с людьми сурово, поскольку мир жесток и одержать победу можно только посредством запугивания. Все это полный вздор! Я сам работал в заводском цеху. Поверьте, там никому не понравится, если человек, разъезжающий на «мерседесе», начнет подгонять людей и давить на них. Если вы выставляете напоказ свое богатство, запугиваете людей и обращаетесь с ними несправедливо, вы теряете власть над ними. За всю свою жизнь я встречал много таких людей и понял: расплаты им не миновать.

Третий высший закон гласит: каждый получает по заслугам.

Всякий раз, когда на моих глазах кто-то использует людей в своих целях или я вижу руководителя, который ведет себя как настоящий мерзавец, я понимаю: дни его сочтены. Такие люди сами выводят себя из игры. Они не понимают ее правил и не имеют о ней ни малейшего представления.

Тем не менее еще немало недалеких людей своим поведением способствуют сохранению этого мифа. Думаю, это и есть одна из причин, по которым многие люди плохо относятся к менеджменту. И это очень серьезная проблема, поскольку множество достойных людей не хотят становиться руководителями, хотя компании остро нуждаются в квалифицированных менеджерах. Переход рядового работника на должность руководителя может вызывать у человека тревогу, при этом он больше всего опасается, что окружающие перестанут хорошо к нему относиться. Многие отказываются от руководящих должностей из-за боязни потерять друзей. У таких людей может даже случиться настоящий кризис, так как их беспокоит то, что менеджеры могут общаться только с другими менеджерами.

Когда я стал руководителем, у меня тоже были подобные опасения. Но я отреагировал на ситуацию нетрадиционно, просто разозлившись на тех, кто ни с того ни с сего перестал со мной общаться. Проблема крылась не во мне, ведь я совсем не изменился. Изменились-то как раз они, начав рассуждать так: «Ты теперь начальник, поэтому мы не можем с тобой общаться как раньше». В конце концов мне все это надоело, и я предложил им обсудить сложившуюся ситуацию. Я спросил их: «Что происходит? Вы считаете, что раз я стал руководителем, то теперь являюсь другим человеком?» Мне удалось справиться с проблемой и заставить своих товарищей по работе тоже преодолеть ее. Но это было нелегко.

По правде говоря, переход рядового сотрудника на должность руководителя редко проходит безболезненно. Проблему усугубляет еще один миф: руководителем быть лучше, чем простым работником. Когда вы становитесь менеджером, вам платят больше, но на то есть основания. Вы берете на себя больше ответственности и в какой-то мере жертвуете своей свободой. Вы живете в доме с прозрачными стенами. Когда вы становитесь чьим-то начальником, за вами начинают следить настолько пристально, как ни за одним из рядовых сотрудников. Вы должны подавать пример, подкреплять слова делом – в противном случае вы не станете хорошим руководителем. На самом деле недостойное поведение ни к чему вас не приведет. Поэтому меня так раздражают болтуны, утверждающие, что добиться победы можно исключительно силой. Они не только совершенно неправы, но и поддерживают один из самых пагубных мифов, существующих в мире американского бизнеса.

Миф: менеджер должен знать ответы на все вопросы

Многие менеджеры, особенно начинающие, считают, что они обязаны знать решение всех возникающих на работе проблем. Но из-за такого подхода можно оказаться в весьма неприятной ситуации. Во-первых, он неизбежно приведет вас к провалу, поскольку никто не знает ответов на все вопросы. Во-вторых, навредит вашей репутации, так как общеизвестно, что знать ответы на все вопросы невозможно. Кроме того, вы окажетесь в изоляции. Большая ошибка менеджеров всех уровней состоит в их убежденности в том, что они должны быть идеальными. Я знаком с руководителями, которые не решаются провести собрание, потому что боятся услышать от подчиненных вопрос, на который не смогут дать ответ. Как я уже говорил, я знаю глав компаний, которые никогда не выйдут из кабинета с криво повязанным галстуком или неидеально уложенными волосами. Обычно они заканчивают тем, что начинают ненавидеть свою работу. Эти управленцы считают себя обязанными соответствовать имиджу руководителя, быть всегда на высоте, отвечать своей должности.

Однако в большинстве случаев они становятся плохими руководителями, поскольку не делают того, что должен делать хороший менеджер, – вызывать чувство доверия у подчиненных. Для того чтобы заслужить доверие, нужно показать людям, что вы обычный человек, а не божество, что у вас нет ответов на все вопросы и порой вы тоже совершаете ошибки. Пытаясь быть идеальными и решать все проблемы в одиночку, вы вводите людей в заблуждение, притом что для вас было бы гораздо лучше справляться с трудностями вместе с теми, кто работает рядом с вами.

Этому я тоже научился в Мелроуз-Парке. Помню, как однажды водители грузовиков устроили забастовку и перекрыли дороги. И мы не могли привезти сталь с завода U.S. Steel в Гэри, поскольку снайперы обстреливали грузовики. Но ведь без стали делать тракторы невозможно. Если не удастся ее привезти, людей придется отправить по домам. Но тогда они останутся без зарплаты и у них не будет средств к существованию. Обеспечение производства сталью входило в мои обязанности, но я не знал, как ее доставить, не попав под обстрел.

Тогда я собрал подчиненных и признался им, что эта проблема мне не по зубам. Как переправить две тонны стали из Индианы в Иллинойс так, чтобы нам не снесли головы? Кто-то сказал: «На школьных автобусах. Они ведь не станут стрелять по школьным автобусам, правда?» Другой ответил: «Зависит от того, кто будет за рулем». Еще один сотрудник произнес: «Снайперы не станут стрелять по школьному автобусу, если за рулем будет монахиня». Так мы и сделали: взяли в аренду школьные автобусы и переодели своих ребят в монахинь. Они отправились на сталелитейный завод, загрузили бруски стали в автобусы и привезли их в Мелроуз-Парк. Мы всегда делали все возможное, чтобы не останавливать конвейер, и ничто не могло помешать нам. Мы совершали такие нестандартные поступки, каких вы даже представить себе не можете, – и в большинстве случаев это давало нужный результат. Но решение проблем находил не я один, а все вместе.

Вот что я имею в виду, когда говорю, что нужно решать проблемы сообща: совместный опыт обучения, возможность научиться чему-то друг у друга. Придерживаясь такого подхода, гораздо легче справиться с любыми трудностями.

Благодаря вышеописанным перипетиям я узнал много нового. Прежде всего, что менеджер всегда должен помнить о вероятности неблагоприятного развития событий, о непредвиденных обстоятельствах, а также о существовании обходных путей решения проблем. Трудности и неудачи – неотъемлемая часть процесса управления. Вы не сможете добиться успеха, не сталкиваясь с ними время от времени. Но того, кто не готов к ним, они могут застигнуть врасплох и уничтожить. Следовательно, руководитель должен осознавать, что что-то может пойти не по плану, и иметь запасную стратегию.

Важно, чтобы планирование на случай непредвиденных обстоятельств вошло у него в привычку. Именно такую привычку выработал и я, когда начал подниматься по служебной лестнице и обнаружил, что проблемы становятся все серьезнее. Я учил подчиненных всему, что знал сам, но этого оказалось недостаточно, поэтому мы вместе придумывали очередной хитрый трюк. Выяснилось, что с трудностями легче справляться, если есть запасной сценарий на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда такой сценарий сводился к экстренному сбору коллектива, чтобы сообща попробовать найти решение. В этом случае проблема не приводила меня в состояние шока и бездействия.

Все это было очень важно, поскольку от меня зависели люди, работавшие на заводе. Когда вы несете ответственность за кого-то, то обязаны сделать все возможное, чтобы выполнить поставленные перед вами задачи.

Четвертый высший закон гласит: делайте то, что должны делать.

Забудьте обо всем остальном. День и ночь думайте только об одном. Стимулируйте, заставляйте, хитрите, угрожайте – в общем, делайте все возможное, ведь на кону стоит способность людей зарабатывать себе на жизнь. Возьмите эту высоту. Вы обязаны сделать это.

Но вы не справитесь с поставленной задачей, если будете искать ответы на все вопросы в одиночку. Победа возможна лишь при создании творческой среды, способствующей поиску оптимального решения. Ничто не активизирует творческие способности человека так, как брошенный ему вызов. Нас всех воодушевляла одна волнующая мысль: мы делаем нечто такое, чего от нас никто не ожидает. Мы видели, что многие сдаются слишком рано, прекращают борьбу, не добравшись до финишной черты. Они поступали так всю свою жизнь, поэтому и застряли в колее. Я начал осознавать, что руководитель способен помочь подчиненным выбраться из нее.

Миф: слишком быстро продвигать людей по служебной лестнице – большая ошибка

Принято считать, что человек должен показать, на что он способен, чтобы привлечь к себе внимание и заслужить повышение по службе. Я же всегда старался делать это как можно быстрее. Иногда я способствовал карьерному росту даже тех сотрудников, которые работали в моем подразделении, несмотря на то что при этом они могли покинуть нас. Мне нравилось открывать перед людьми новые возможности, поскольку я не хотел, чтобы они теряли интерес к работе. Кроме того, у меня был еще и скрытый мотив: гораздо легче работать, когда у тебя есть друзья во всей компании.

Узкое видение картины происходящего – одна из самых серьезных проблем в бизнесе. Когда люди проводят все свое время в одном отделе, они рассматривают любую проблему под одним углом. Им не дано понять нужды других отделов. В итоге между сотрудниками компании вырастают стены, существенно затрудняющие процесс коммуникации. Я решил эту проблему, отправляя своих подчиненных на работу в другие подразделения, внедрив программу перекрестного обучения для тех, с кем сотрудничал. Они учились понимать разные аспекты бизнеса, а я создал благодаря этому эффективную систему коммуникации. В итоге наше подразделение стало функционировать продуктивнее, поскольку сформировалась группа поддержки, состоящая из бывших коллег, разделявших нашу точку зрения и в случае необходимости оказывающих нам помощь.

Поскольку я быстро продвигал своих людей по карьерной лестнице, в моем подразделении открылось много новых вакансий. Но у меня не было времени проводить собеседования с кандидатами, оценивать их сильные и слабые стороны, поэтому я изобрел собственный метод подбора персонала – брать на работу тех, кто в колледже был капитаном команды. Для того чтобы стать капитаном команды, нужно заручиться поддержкой сверстников. Таким образом, я точно знал, что эти люди относятся к числу победителей, а мы нуждались в работниках, которые могли бы сразу же одерживать победы, поскольку мы стартовали с явно проигрышных позиций.

Миф: не думайте о серьезных проблемах – просто выполняйте свою работу

Подобно большинству американских компаний, International Harvester действовала по принципу «каждый сотрудник должен сосредоточиться на выполнении порученной ему работы». Из этого следовало, что персоналу следует предоставлять только ту информацию, которая необходима для выполнения поставленной задачи; все остальное относилось к категории корпоративных секретов. По какой-то причине общепринятым стало мнение, что такой подход – один из лучших вариантов управления компанией, пожалуй, даже единственно правильный. Это, увы, самое большое заблуждение о бизнесе.

Если вы хотите добиться ощутимых результатов, вы должны расширять кругозор людей, а не ограничивать его. Чем более полную картину происходящего вы представите сотрудникам, тем меньше препятствий они увидят на своем пути. Людям нужны большие цели. Пытаясь достичь их, они легко преодолевают мелкие преграды. Но они могут превратиться в неприступные горы, если вы не поможете людям выйти за рамки повседневных задач и не вызовете у них интереса к тому, что они хотели бы сделать. Следовательно, вы должны показать им общую картину происходящего и сообщить все имеющиеся данные. Необходимо объяснить людям суть стоящей перед ними задачи, помочь им получить удовольствие от Игры и ощутить вкус победы. Для этого следует стимулировать людей шутками, смехом, эмоционально вовлекать их в процесс; этим вы добьетесь гораздо большего, чем с помощью крика и вспышек гнева.

Я убедился в этом еще в самом начале своей карьеры менеджера. Я отвечал за поставки деталей на завод. На еженедельных совещаниях руководителей мне доводилось слышать корпоративные секреты. В тот период у нас был заключен крупный контракт на производство тракторов с россиянами. Информация о том, что у нас возникли сложности с выполнением его условий, считалась секретной. Российский заказчик включил в контракт пункт о штрафных санкциях, согласно которому они имели право взимать с нас штраф за каждый день просрочки после 31 октября. В день 1 октября нам оставалось собрать еще 800 тракторов, при этом никто не знал, где взять детали, чтобы выполнить заказ в срок. Некоторые менеджеры советовали мне: «Никому об этом не говори. Ситуация очень серьезная. Могут полететь головы. Просто сосредоточься на поставках комплектующих, а мы позаботимся о тракторах».

Я считал такое поведение бессмысленным. Во-первых, было непонятно, почему нужно сосредоточиваться на деталях, если наша истинная цель – тракторы. Во-вторых, зачем держать все в секрете? Поэтому я вывесил на двери своего кабинета плакат «Наша цель – 800 тракторов», а затем объяснил подчиненным, как обстоят дела. Все подумали, что я сошел с ума. Мы отгружали по 5–6 тракторов в день, а до указанной даты оставалось двадцать рабочих дней. Получается, что при таких темпах мы задолжали бы заказчику 700 тракторов. Для того чтобы выполнить поставленную задачу, следовало собирать в среднем по 40 тракторов в день. А мы в первый день сделали семь тракторов, во второй – три. Люди начали сомневаться, что уложиться в сроки реально. Но, проанализировав проблему более тщательно, мы увидели способ увеличить количество собираемых в день тракторов. В частности, выяснилось, что некоторые детали не используются в ходе сборки, а просто поступают на завод и остаются на складе. Кроме того, оказалось, что недостаточно просто привезти детали на завод, их еще приходится перевозить со склада в заводской цех. При этом многим тракторам не хватало всего нескольких важных узлов. Если бы мы обеспечили их доставку, то могли бы существенно ускорить процесс.

Итак, по нашим расчетам, для решения такой масштабной задачи ее следовало разбить на ряд более мелких – это лучший способ решить любую проблему. Но помимо этого, все видели общую картину происходящего, что и принесло свои плоды.

Совершенно неожиданно для самих себя мы стали выпускать по 55 тракторов в день. Люди включились в процесс. С ними произошли поразительные перемены. Все это происходило на предприятии, где никто никогда не выходил за пределы своего цеха или отдела и где, чтобы попасть на тот или иной участок, требовался пропуск. А наши сотрудники составляли графики, управляли производственным процессом, занимались сборкой, проверкой и отгрузкой – словом, делали все, что требовалось для выпуска тракторов. Они оставались на заводе сверхурочно и ползали вокруг тракторов, пытаясь выяснить, сколько деталей понадобится и в скольких тракторах их не хватает. Затем мы шли в цех, чтобы поговорить с бригадирами и рабочими, и просили их как можно эффективнее планировать свое рабочее время. Мы старались обеспечить их всем необходимым для выполнения поставленной задачи.