Текст книги "Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией"

Улучшения измеряются долями процента, а последствия неожиданностей – целыми процентами

Лучший аргумент в пользу открытого управления такой: чем больше ваши сотрудники знают о компании, тем им легче выполнять мелкие действия, необходимые для того, чтобы ситуация в ней изменилась к лучшему.

Бизнес – это игра, в которой счет идет на доли процента. Если посмотреть отчеты о прибылях и убытках современных компаний, можно увидеть, что только у некоторых из них прибыль до уплаты налогов превышает 5 процентов. Следовательно, рост прибыли на 1 процент – весомый показатель, но для его обеспечения требуется время. Напротив, неожиданности влекут за собой более серьезные последствия. В бизнесе никто не любит сюрпризов. Как ни странно, больше всех их ненавидят руководители, которым свойственно стремление к манипуляциям и жесткому контролю и которые применяют устаревший, закрытый стиль управления, основанный на принципе минимальной осведомленности рядовых сотрудников. На деле такой подход к управлению гарантирует постоянный поток неожиданностей, поскольку в этом случае у сотрудников нет инструментов, позволяющих им прогнозировать развитие событий в будущем, планировать свою работу и выполнять взятые на себя обязательства. Чтобы исключить любые непредвиденные ситуации, следует знать, от каких факторов зависит, сможете ли вы выполнить свои обещания. И здесь снова должна сыграть свою роль система открытого управления.

В SRC исключение неожиданностей (по крайней мере, больших) входит в круг должностных обязанностей каждого сотрудника. Если они возникают, значит, вы не владеете ситуацией. Раскрытие информации о деятельности компании представляет собой один из способов помочь сотрудникам контролировать процесс, а значит, обеспечить его стабильность, а ведь именно к этому все и стремятся в такой же степени, в какой не терпят перемен. Стабильность заложена в самой системе, в основных принципах бизнеса, а не находится в моей, вашей или чьей-либо власти. Такова система.

Шестой высший закон бизнеса гласит: можно одурачить болельщиков, но вам ни за что не обмануть игроков.

«Большая игра в бизнес» – это не хитрый трюк. Если вы попытаетесь использовать ее именно в таком качестве, она не даст желаемых результатов.

Как преодолеть страх раскрытия информации

Как же выйти на тот уровень, когда можно задуматься о демократизации рабочего пространства и предоставлении сотрудникам доступа к информации, а значит, и возможности управлять своей жизнью? Для этого не нужно поступаться своей гордостью, признаваясь в том, что у вас нет ответов на все вопросы и вы не можете принимать все решения. Нет, для этого достаточно просто преодолеть свои страхи.

Большой страх № 1. Что если вашими данными завладеют конкуренты?

Идея открыть доступ к финансовым данным компании внушает настоящий ужас многим их главам. Они содрогаются от одной мысли о том, что эти сведения могут попасть в чужие руки – скажем, в руки конкурентов. Должен признать, что в самом начале нашей деятельности финансовые показатели компании были настолько плачевными, что было совсем не важно, узнают ли их конкуренты. Однако когда мы начали учить людей разбираться в цифрах, то увидели, что компания становится сильнее. Тем не менее мы все меньше переживали по поводу утечки информации, поскольку конкуренты не укрепляли своих позиций так же, как мы.

Подражатели никогда не беспокоили меня настолько сильно, как инноваторы. Открыв людям доступ к информации, мы создали в SRC нечто такое, с чем конкурентам было бы трудно сравниться. Они могли узнать все наши показатели до единого, но, не взяв на вооружение наши методы, не воспользовавшись своими данными для укрепления морального духа и повышения мотивации, не привлекая сотрудников к борьбе за снижение уровня затрат, они все равно не смогли бы превзойти нас.

Я не утверждаю, что информацию о деятельности компании нельзя использовать в конкурентной борьбе против нее. Мы пытаемся выяснить о конкурентах все, что возможно. И всегда покупаем их акции, если они продаются на рынке. Было бы глупо не делать этого. Чем больше вы знаете о конкуренте, тем легче вам будет решить, как действовать в той или иной ситуации: когда вступать в борьбу, а когда отступить, в чем ваше конкурентное преимущество или чем объясняется ваша низкая конкурентоспособность.

Несмотря на все приведенные выше аргументы, компания (особенно частная) может скрывать некоторые аспекты своей деятельности, хотя и в гораздо меньших масштабах, чем принято считать необходимым. Данные о большинстве компаний можно без труда получить в Dun & Bradstreet и других бюро кредитной информации. Если вы занимаетесь одним и тем же бизнесом, то сможете узнать о конкуренте массу сведений, руководствуясь обычным здравым смыслом. Кстати, во многих случаях не так уж трудно понять, почему ваш бизнес терпит убытки. Если вы сотрудничаете с теми же поставщиками, что и конкурент, ваши материальные затраты должны быть одинаковыми. Остается лишь проанализировать затраты на оплату труда и накладные расходы. Выяснить ставки заработной платы в конкурирующей компании не так уж сложно: достаточно спросить об этом того, кто в ней работает, или нанять сотрудника, который работал в ней раньше. Далее накладные расходы. Предположим, вы предлагаете за продукт цену 10 долларов, а ваши конкуренты – 9 долларов. Не понадобится много времени, чтобы понять, на чем вы теряете 1 доллар.

Но главное – в долгосрочной перспективе осведомленность о финансовых показателях конкурента ничего не значит, если вы не обеспечиваете минимальный уровень затрат или не в состоянии предложить клиентам то, чего больше ни у кого нет. Вы должны постоянно помнить об этих двух основополагающих принципах ведения бизнеса. Разумеется, конкурент может использовать наши данные для того, чтобы назначить более низкую цену на свой продукт, но ведь ему еще необходимо обеспечить его доставку, высокое качество и поддержку. Информированность о финансовых показателях конкурента – в лучшем случае кратковременное тактическое преимущество, которое меркнет на фоне выгод, получаемых благодаря умению ваших сотрудников разбираться в цифрах.

Более того, иногда стоит позволить конкуренту заполучить тот или иной заказ или клиента, особенно если выполнение заказа связано с большими трудностями и затратами и ваш конкурент очень заинтересован в нем. Во-первых, он может назначить такую низкую цену за его реализацию, что потеряет деньги. Во-вторых, он рискует упустить следующий заказ. Так что в этом случае предлагайте высокую цену в расчете на то, что ваш конкурент победит за счет низкой цены.

Большой страх № 2. Кого вы боитесь больше – конкурентов или сотрудников?

К сожалению, многие организации скрывают финансовую информацию из-за боязни не конкурентов, а собственных сотрудников. Их руководителям кажется, что люди не поймут цифры, – и отчасти они бывают правы. Если вы не объясните сотрудникам, как использовать финансовую информацию во благо компании, они могут применить ее в качестве оружия против нее. И все же, по-моему, в долгосрочной перспективе раскрытие финансовой информации принесет больше пользы, поскольку из-за неосведомленности люди начинают делать разные, порой совершенно нелепые предположения. В девяти случаях из десяти они считают, что компания могла бы выделить на оплату труда гораздо больше денег, чем она это делает. Они привыкли преувеличивать, потому что не разбираются в бизнесе. Просто поразительно, как много людей не понимают разницы между прибылью и выручкой от продаж.

Так что делитесь с сотрудниками информацией, даже если вы еще не научили их разбираться в цифрах. Вы не сможете устранить все их подозрения относительно мотивов своих решений, как и избавить их от сомнений по поводу методов управления компанией. Но вы по меньшей мере избежите тех нелепых предположений, которые они делают, не имея сведений о реальном положении дел, – предположений, которые могут повлечь за собой деструктивные действия.

Большой страх № 3. Что делать, если у вас плохие финансовые показатели?

Однажды после моего выступления перед группой бизнесменов в Калифорнии ко мне подошел глава компании, которая занималась трафаретной печатью. «Мне по душе то, что вы говорите, – сказал он. – И нравится, как вы ведете бизнес. Но я ни за что не решился бы представить сотрудникам всю информацию о нашей компании. Они уволились бы, если бы знали, как плохо у нас обстоят дела». Я спросил: «Значит ли это, что вы показываете им только хорошие цифры?» Он ответил: «Да, я делаю это, чтобы поддерживать их мотивацию». Тогда я задал ему вопрос: «Они вам доверяют?» Он ответил: «Нет».

Людям необходимо сообщать как о хорошем, так и о плохом. Это единственный способ заслужить их доверие. А без доверия не обойтись – хотя бы потому, что вы не застрахованы от ошибок. За первый год существования SRC мы совершили множество промахов. Лично я потерял крупнейшего клиента в течение первых двух недель после покупки завода. Затем у нас возникла большая задолженность по выплате налогов, потому что мы не знали всех тонкостей налогового законодательства. А в середине года нам пришлось отказаться от премиальной оплаты труда, поскольку она не обеспечивала нужные нам результаты и мы едва справлялись с выплатой заработной платы.

Думаю, сотрудники понимали и прощали нам все эти ошибки исключительно благодаря тому доверию, которое мы смогли заслужить в то время, когда компания Harvester балансировала на грани банкротства, а мы пытались сохранить завод. На протяжении этого периода наши менеджеры не теряли веру в успех и поддерживали рабочих, чтобы те тоже не теряли веру. Оказавшись в нелепом, унизительном положении, мы все же не лишились присутствия духа и всегда говорили только правду. Думаю, впоследствии сотрудники поняли, что мы помогли им пережить очень трудные времена. Так что наша репутация стала скорее результатом тяжелых испытаний, чем побед.

Это очень важный момент. Многие руководители считают нужным сообщать персоналу лишь хорошие новости. Но доверие можно заслужить, говоря как о хорошем, так и о плохом. Постоянно приукрашивая ситуацию, вы рассказываете сказку, не имеющую ничего общего с реальной жизнью. И люди знают об этом. Безусловно, вы потеряете их доверие и в том случае, если будете описывать все только в мрачных тонах. Людям прекрасно известно, что и это не соответствует действительности. Если вы хотите, чтобы они вам верили, не скрывайте от них истинного положения дел.

Функции менеджера в системе открытого управления

Порой мне кажется, что я дирижирую оркестром. В нем есть скрипки, тарелки, духовые инструменты, а сам я, словно Лоуренс Уэлк[8]8
  Лоуренс Уэлк (1903–1992) – американский музыкант-аккордеонист, руководитель джаз-оркестра. Прим. ред.


[Закрыть], машу палочкой: «И раз, и два». Моя работа – задавать ритм. Я слежу за тем, чтобы все действия выполнялись в соответствии с графиком. Это бывает не так уж просто, поскольку условия постоянно меняются. Необходимо проявлять гибкость, но при этом нужна системность. Очень важно, чтобы все играли по одной партитуре. Наша партитура – это финансовые отчеты компании, а именно отчет о прибыли и убытках и балансовый отчет.

Для того чтобы объяснить людям, в чем смысл этих документов, мы используем разные метафоры. Я часто говорю, что балансовый отчет компании – это термометр, который позволяет определить, здорова она или нет. Отчет о прибылях и убытках дает возможность понять, в чем причины болезни и какие лекарства помогут ее вылечить. Оба документа необходимы, поскольку проверяют и уравновешивают друг друга.

Используя финансовые отчеты как инструмент управления, нужно адаптировать их к своим целям. Не стоит целиком и полностью полагаться на отчеты бухгалтерского отдела компании, так как они предназначены для третьих лиц (инвесторов, представителей налоговой службы, банкиров) и представляют нужную им информацию. Сотрудникам же требуется нечто иное. Общая форма отчетов и их точность должны быть такими же, но подробную информацию следует распределить по статьям таким образом, чтобы они проливали свет на то, что именно происходит в компании. По сути, нужно показать каждому сотруднику, как его действия сказываются на отчете о прибылях и убытках и балансовом отчете, и давать эти сведения в отчетах, уделяя особое внимание тем показателям, на которые люди могут влиять.

Как именно вы это сделаете, полностью зависит от вашего бизнеса. Тем не менее существует ряд общих правил, которых необходимо придерживаться.

1. Начинать нужно с отчета о прибылях и убытках. Это лучший способ вовлечь людей в Игру, поскольку отчет постоянно меняется, а значит, позволяет показать сотрудникам причины и следствия. Отчет о прибылях и убытках можно использовать как для того, чтобы отслеживать деятельность компании в целом, так и для того, чтобы продемонстрировать служащим их роль в результатах этой деятельности.

2. Акцентируйтесь на тех статьях, по которым несете самые большие расходы. Безусловно, речь идет о тех статьях расходов, от которых больше всего зависит рентабельность компании, поэтому их необходимо отслеживать особенно тщательно.

3. Разделите статьи отчетов на разделы, поддающиеся контролю. Если оплата труда – это переменные затраты, постарайтесь сделать так, чтобы подчиненные видели, как меняются цифры в этой статье. Если при ведении бизнеса вы используете грузовики, люди должны знать, сколько денег на это тратится. Если у вас торговая компания, вы должны внимательно отслеживать дорожные, представительские, а также другие расходы на организацию продаж; если ваша компания предоставляет профессиональные услуги, вам необходимо отображать в отчете оплачиваемое время специалистов. В общем, идея состоит в следующем: нужно организовать отчет о прибылях и убытках так, чтобы ваши сотрудники оценили последствия своих действий.

4. Используйте отчет о прибылях и убытках, для того чтобы научить сотрудников читать балансовый отчет. Тогда как отчет о прибылях и убытках отражает происходящие в компании процессы, в балансовом отчете указываются конкретные показатели, характеризующие реальное положение дел – то есть гарантирует ли компания занятость работников, сколько материальных благ она создает и в чем ее уязвимость. Не учитывать эту информацию опасно. Кроме того, если ваши сотрудники умеют читать отчет о прибылях и убытках, им гораздо проще будет объяснить, как изменения в нем приводят к изменениям в балансовом отчете. Для того чтобы показать людям причины и следствия их действий, используйте тот же принцип деления крупных статей балансового отчета на более мелкие.

Однако самая важная задача – разработать систему финансовых отчетов, соответствующую виду бизнеса, которым вы занимаетесь. Если у вас сеть магазинов по продаже одежды, то ваши внутренние отчеты будут выглядеть совсем не так, как отчеты туристического агентства или салона красоты, консалтинговой компании или завода по выпуску металлических конструкций. Однако сам процесс их составления почти одинаков во всех случаях.

В компании SRC мы по отдельным статьям распределяем все расходы производственного процесса. Их принято записывать в статью отчета о прибылях и убытках под названием «себестоимость реализованной продукции». Возможно, этого достаточно для банка, но нам эта статья ничего не скажет о том, что именно происходит на производстве, где и работает большинство сотрудников. Нам нужно, чтобы они видели, как их работа влияет на прибыль компании, поэтому мы делим статью «себестоимость реализованной продукции» на более мелкие статьи по основным составляющим затрат: материалы, оплата труда и накладные расходы. Каждую неделю все подразделения компании составляют прогноз относительно того, смогут ли они удержаться в рамках бюджета и на сколько реальные показатели могут отличаться от предусмотренных в нем на соответствующий месяц в противном случае. Затем в конце месяца составляются финансовые отчеты объемом примерно в 100 страниц, где приводятся подробные данные о полученных результатах, а также о вкладе каждого сотрудника.

Количественному измерению поддаются практически все аспекты деятельности компании, от расходов на блокноты для администраторов до общего объема накладных расходов в расчете на каждый час рабочего времени, потраченного на шлифовку коленвала. Мы постоянно отслеживаем такие показатели, как расходы на материалы, накладные расходы, производительность труда, почасовая оплата. Коэффициент трудовых затрат рассчитывается ежедневно; этим занимаются начальники цехов, бригадиры, руководители отделов и сами рабочие. У каждого сотрудника компании есть свои показатели – даже у того, кто покупает карандаши, промывочную жидкость для принтеров и т. п. Каждый сотрудник ежедневно вводит их в базу данных с помощью компьютерной программы, которая сравнивает их с нормативными показателями затрат и выдает соответствующую распечатку. По ней сотрудник определяет, насколько его показатели затрат корреспондируют с нормативными – другими словами, не вышел ли он за рамки бюджета. Так происходит во всей компании. Данные о продажах (кто, что и как покупает) поступают каждый день. Они разбиваются не только по покупателям, но и по продуктам. Кроме того, в производственных цехах постоянно составляются так называемые маршрутные ярлыки, которые тоже содержат важную информацию. Предположим, рабочий собирает десять двигателей и перемещает их со своего рабочего участка на склад. Он должен прикрепить к каждому двигателю маршрутный ярлык с отметкой о том, что часть работы с данным изделием завершена. По окончании ремонта двигателя мы подсчитываем, заработала ли компания на нем прибыль или понесла убытки.

Некоторым нашим гостям все это кажется слишком сложным. Но я обращаю их внимание на то, что мы создавали свою систему не один день. Понадобилось много лет, чтобы разработать имеющиеся у нас механизмы предоставления сотрудникам всей необходимой информации. Кроме того, мы до сих пор ищем способы усовершенствовать процесс. Но начинали мы с самого простого. В первый год существования компании наш финансовый директор отправлял в банк финансовые отчеты с информацией о потоке денежных средств, материальных запасах, о том, что должны нам, что должны мы и т. п. Эти отчеты получали и сотрудники компании. Люди стали интересоваться значением указанных в них цифр. Они приходили в офис и спрашивали: «Какая у нас на сегодня задолженность?» С этого момента система отчетности начала разрастаться, поскольку люди просили о предоставлении все большего объема информации. Им не требовались дипломы MBA, чтобы просто спросить о происходящем в компании. На самом деле многие из них даже не окончили средней школы, но это не помешало им включиться в Игру. Чем больше информации мы им предоставляли, тем больше они хотели знать.

Знаете ли вы, во сколько вам обходится туалетная бумага?

Вы наверняка слышали проверенное временем высказывание, так любимое менеджерами: «Не тратьте силы на пустяки». Это худший совет из всех, которые можно дать в отношении бизнеса. Для нас пустяков не существует, хотя нам и понадобилось прибегнуть к определенным ухищрениям, чтобы взять под контроль некоторые статьи расходов.

К концу второго года существования SRC мы уже научились правильно составлять бюджет, но у нас были сложности с мелкими расходами на ведение бизнеса, не связанными с выпуском продукта. К их числу относились расходы на разные мелочи, такие как туалетная бумага, краска, защитные очки, отопление и освещение. Мы не отслеживали эти «косвенные затраты», а тем временем их размер потихоньку выходил из-под контроля. Поэтому мы решили разбить их по отдельным статьям и распределить ответственность среди начальников цехов и других менеджеров. Каждому из них предстояло определить, какой должна быть соответствующая статья расходов, причем не в рамках отдельного подразделения, а в масштабах всей компании, а затем следить, чтобы расходы по соответствующей статье не выходили за пределы целевых показателей.

Идея состояла в том, чтобы возложить ответственность за косвенные затраты на конкретных людей. До этого за них никто не отвечал. Косвенные затраты записывались в статью бюджета под названием «прочие расходы». Включение в бюджет такой статьи оказалось большой ошибкой, поскольку привело к тому, что в нее начали вносить все что угодно. Люди стали тратить на всякие мелочи приличные суммы, из-за чего косвенные затраты стремительно росли.

В итоге мы написали названия статей косвенных затрат на отдельных листах бумаги, указали суммы, в которые следовало уложиться, и провели жеребьевку. Каждый вытянул листок. Менеджеру по имени Дон Вуд досталась статья под названием «туалетная бумага». После окончания жеребьевки мы предложили всем участникам провести исследование и на следующем собрании сказать, одобряют ли они указанную сумму расходов по соответствующим статьям. Если нет, они должны представить аргументы и озвучить приемлемую сумму. Как оказалось, некоторые менеджеры согласились с цифрой, предложенной нами, кое-кто уменьшил ее, а кто-то увеличил. Для нас это не имело особого значения, поскольку, согласившись с окончательной суммой, каждый менеджер брал на себя ответственность за выполнение бюджета.

Дон Вуд отнесся к заданию очень серьезно. Когда он начал отслеживать расходы на туалетную бумагу, то обратил внимание на некоторые неожиданные, но явные тенденции. Вполне естественно было бы предположить, что потребление туалетной бумаги должно оставаться относительно неизменным на протяжении нескольких недель или месяцев. В действительности все обстояло иначе: потребление туалетной бумаги менялось от месяца к месяцу. Будучи человеком любопытным, Вуд начал искать объяснение этой загадки. Как и следовало ожидать, он обнаружил, что чем интенсивнее сотрудники работают, тем меньше туалетной бумаги они используют. Напротив, потребление туалетной бумаги увеличивалось каждый раз, когда производственный процесс замедлялся. На собрании персонала Дон Вуд представил свои выводы в виде графика, на котором были отображены данные о потреблении туалетной бумаги в 1983–1984 годах, а также количество часов, потраченных на выполнение основной работы на протяжении каждого месяца за тот же период. Так он убедительно доказал, что чем больше мы заняты делом, тем реже ходим в туалет.

Эта программа оказалась не только веселой, но и эффективной. Дон Вуд и остальные менеджеры нашли способ удерживать косвенные затраты в пределах бюджета. Их пример заразил всех. В том году выплата премий была поставлена в зависимость от накладных расходов. В начале года их норма составляла 39 долларов в час; это означало, что на каждый час выполнения основной работы приходится 39 долларов накладных расходов. Премию можно было получить только в случае их сокращения до 32,5 доллара в час. На самом же деле мы их сократили до 26,32 доллара в час. Прибыль компании резко увеличилась, поскольку каждый цент, сэкономленный на накладных расходах, учитывался как чистая прибыль. Курс акций компании подскочил с 0,61 до 4,05 доллара за акцию. Я не считаю совпадением тот факт, что все это произошло именно в том году, когда Дон Вуд придумал индекс потребления туалетной бумаги.

Людям хотелось знать, какова их роль в жизни компании: сколько денег они для нее экономят, какую прибыль обеспечивают, в чем состоят их победы и поражения и насколько эффективной оказалась та или иная идея. Их вопросы подсказывали нам, какую информацию следует включать в отчеты. Задача руководителей заключалась в том, чтобы вызвать у сотрудников этот интерес. Мы применили для этого ряд самых разных методов, таких как премиальная система оплаты труда, еженедельные собрания, а также многие другие игры, которые придумывали по ходу дела. Но начали мы процесс с самого простого – объяснили людям, по каким показателям нашу работу оценивает банк и каково реальное положение дел в компании.

Наш подход в высшей степени логичен. Он исключает из системы управления необходимость прямого надзора. В такой системе отпадает нужда наказывать сотрудника за нежелание работать. Он будет наказан тем, что упустит возможность заработать деньги. Это совершенно иной стиль управления. Вы сможете поддерживать эффективное взаимодействие с подчиненными, указывая им на имеющиеся возможности, а не прибегая к угрозам и запугиванию. Это один из способов повысить мотивацию сотрудников, не обманывая их и не вводя в заблуждение. Такая мотивация опирается на реальное положение дел в компании.