Текст книги "Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией"

Дело не только в качестве

Стремление показать людям общую картину идет вразрез со многими идеями, доминировавшими в 1970–1980-х годах, в особенности с движением за повышение качества. Уже тогда я понимал, что тех, кто сфокусирован на повышении качества продукции, не волнует все остальное. Один из моих ближайших коллег по SRC считал, что информировать людей о разных аспектах деятельности компании – напрасная трата времени. «Зачем производственнику, такому как я, думать о том, чем занимаются сотрудники маркетингового отдела? – вопрошал он. – Все, что меня интересует, – это чтобы они хорошо делали свое дело. Если я хорошо выполняю свою работу и остальные делают то же самое, наш бизнес будет успешным. Мне не нужно знать, что предпринимают маркетологи для стимулирования продаж. Значение имеет только качество. И обеспечить его можно, лишь заставив людей уделять внимание деталям, а не рассказывая им, как работает компания».

Такая аргументация вполне логична, но все же ошибочна. Я убедился в этом на собственном опыте. Я видел много компаний, работавших по этому принципу, – и они выпускали продукты ужасного качества, не говоря уже о том, что у них было множество разных проблем. Когда люди фокусируют внимание только на работе, подразделения начинают воевать друг с другом. Они функционируют не как составные части одного организма, а как враждующие группировки. В итоге компании становится очень трудно получать прибыль или хорошо делать свое дело. Качество продукта не повышается, а наоборот, снижается.

Кстати, я не понимал, чем так хороша специализация. Мне самому всегда хотелось выйти за рамки должностных обязанностей. Возможно, потому что они были слишком скучные или из-за разочарования ограниченностью системы. А может, дело было в моей любознательности. В любом случае, чем больше нового я узнавал, тем интереснее мне становилось работать. И я замечал, что другим нравится то же, что и мне. Мне удалось использовать общую картину в качестве фактора мотивации, то есть одного из способов помочь людям получать удовольствие от работы.

Помимо всего прочего, по моему мнению, общая картина делает компанию более гибкой. Допустим, японцы фокусируются на деталях, на правильном выполнении конкретной работы. Я же хочу, чтобы наши игроки (сотрудники) были разносторонними, чтобы тайт-энд мог играть на позиции квотербека[7]7
  Тайт-энд – игрок нападающей команды в американском футболе; в зависимости от типа розыгрыша может принимать или блокировать мяч. Квотербек – основной игрок нападения в американском футболе, находится непосредственно за центром и принимает от него мяч в начале розыгрыша. Прим. ред.


[Закрыть]. Я хочу дать людям возможность играть на всем поле, а не только на своих позициях. Благодаря этому компании удается быстро адаптироваться к изменению ситуации.

Давайте посмотрим, что произошло с движением за повышение качества. Десять лет назад эта задача сводилась к выпуску продуктов, не имеющих дефектов. Теперь же мы говорим о «всеобщем управлении качеством» – качеством информации, технической поддержки, обслуживания клиентов. В наше время недостаточно выпускать продукты с минимальным количеством дефектов и самым низким уровнем рекламаций. Необходимо также позаботиться о доставке продукции. Говорят, что сегодня невозможно определить затраты на обеспечение качества. Это объясняется тем, что для успешной работы компании нужно нечто гораздо большее, чем просто качество продукта, – например соблюдение сроков доставки, обеспечение техники безопасности, поддержание чистоты на рабочих местах и многое другое. Если же вы все-таки хотите определить величину затрат на обеспечение качества, то вам следует сфокусироваться на том, что объединяет все эти показатели в единое целое, – на балансовом отчете.

Кстати, мой коллега из отдела управления качеством занимает сейчас должность вице-президента SRC и стал одним из самых ярых приверженцев «Большой игры в бизнес» из всех, кого я знаю. Он полностью изменил свою точку зрения. Однако до сих пор еще велико сопротивление со стороны людей, которые продолжают находиться под воздействием громких слов об управлении качеством. Слушая, что я говорю об Игре, они задают мне вопрос: «А где же ваше непрерывное улучшение? Где же совершенствование процесса? Разве вы не используете технологические процессы у себя на заводе?» В ответ я показываю им график роста рыночной стоимости активов компании в расчете на акцию за последние пять лет и говорю: «Как, по-вашему, это можно назвать непрерывным улучшением?»

Моя личная цель – создавать материальные блага для других людей и распределять их так, чтобы сделать этот мир лучше. Одно дело – хотеть изменить мир к лучшему, и совсем другое – обеспечить ресурсы для достижения этой цели. Для этого я пытаюсь повысить уровень жизни людей, научив их создавать и сохранять материальные блага. Это и есть моя общая картина.

Опасность противоречивых призывов

Не объясняя людям общей картины, вы тем самым повышаете вероятность того, что они будут слышать от вас противоречивые призывы. Я знаком с президентом одной компании, входящей в список Fortune 500, который дал всем понять, что хочет повысить уровень обслуживания клиентов. В итоге сотрудники начали накапливать материальные запасы в центрах распределения продукции. Однако президент не упомянул об одном очень важном аспекте: его работа оценивается по рентабельности активов, то есть по процентному отношению чистой прибыли к общей стоимости активов компании. По мере накопления материальных запасов увеличивалась и общая стоимость активов компании, а перспектива получения премии становилась для президента все более отдаленной. Для того чтобы приблизиться к этой цели, в последнем квартале года он совершенно неожиданно дал распоряжение приостановить все поставки, что привело к настоящей катастрофе. Без всякого предупреждения были прекращены контакты с четырнадцатью тысячами поставщиков. На карту были поставлены тысячи рабочих мест. И все это произошло только из-за того, что глава компании отдал неправильное распоряжение, заявив, что хочет повысить уровень обслуживания клиентов, тогда как на самом деле ему следовало повысить рентабельность активов. Он не описал людям общей картины, из-за чего они оказались обманутыми и деморализованными.

Компании, в которых специалисты по продажам получают комиссионное вознаграждение, тоже создают двусмысленную ситуацию, хотя в данном случае призыв к продавцам звучит четко: чем больше продаж, тем лучше. Увы, увеличение объема продаж не всегда идет на пользу компании. Выплата продажникам комиссионного вознаграждения может повлечь за собой настоящий хаос. Производители могут не поспевать за продавцами, которые стараются продать как можно больше продуктов. Что же произойдет в результате? В конечном счете компания прекратит свою деятельность, а все ее сотрудники будут уволены, или же будет решено не выплачивать продавцам комиссионные, что лишит их мотивации. Есть еще один выход – уволить опытных специалистов по продажам и заменить их молодыми сотрудниками, назначив им более низкую оплату. Как бы там ни было, если специалисты по продажам начнут зарабатывать так много денег, что компания станет нерентабельной, придется принимать какие-то меры.

Система материального поощрения – основная причина подобных противоречивых ситуаций. Однако компании могут создавать их и посредством оценки эффективности работы, особенно если используют в своей практике управление по целям. При этом сотрудники приходят в замешательство. У них формируется ограниченное видение происходящего. Они не осознают последствий своих действий. Предположим, вы скажете подчиненному, что будете оценивать эффективность его работы по такому показателю, как оборачиваемость материальных запасов, – и он сразу же начнет делать все возможное, чтобы свести эти запасы к нулю. Что же произойдет дальше? Ваши затраты на хранение запасов резко понизятся, но рабочие производственного цеха не смогут эффективно использовать оборудование, поэтому уровень производственных затрат резко повысится. Вот почему необходимо сделать так, чтобы все сотрудники компании фокусировались на общей картине.

Глава 5
Открытое управление

Чем больше сотрудники знают о компании, тем эффективнее она работает. Это железное правило. Вы обязательно добьетесь значительных успехов в бизнесе, если поделитесь с подчиненными информацией о деятельности вашей организации и не будете от них ничего скрывать. Расскажите им все, что знаете о компании, подразделении, отделе или той или иной конкретной задаче, которую вам предстоит решить. Информация должна быть не орудием власти, а инструментом обучения. Не используйте ее для устрашения, управления и манипулирования людьми. Наоборот, она должна помочь вам сплотить сотрудников ради достижения общих целей. Когда вы делитесь цифрами, наполняя их смыслом, вы тем самым превращаете их в инструменты, которые ваши подчиненные смогут применять в повседневной работе. В этом и состоит секрет открытого управления.

В этом же кроется и секрет успеха компании SRC. Мы ни за что не заработали бы столько денег и не создали бы столько материальных благ, если бы не сделали информацию, идеи и цифры открытыми для сотрудников. Говоря об открытости, я имею в виду открытость в буквальном смысле слова. Компания должна напоминать аквариум, чтобы все могли видеть, что происходит внутри. Это единственный способ показать сотрудникам, что вы делаете и почему, чтобы они могли внести свой вклад в принятие решений о дальнейшей судьбе организации. Если произойдет что-нибудь непредвиденное, они будут знать, как реагировать, – и сделают это очень быстро.

Решив использовать метод открытого управления, не ждите, пока окажетесь в такой же ситуации, в какую некогда попали мы. Он эффективен при любых обстоятельствах. Безусловно, было бы неплохо заручиться поддержкой руководителей высшего звена. Но даже если топ-менеджеры компании играют по своим правилам и игнорируют всех остальных, вам и вашим подчиненным будет легче добиться успеха и улучшить свое благосостояние, действуя по принципу открытости.

Язык цифр: как работает система открытого управления

Говоря об открытом управлении, я имею в виду практику общения с людьми посредством цифр. Это краеугольный камень «Большой игры в бизнес» в том виде, в каком мы играем в нее в SRC. Я не берусь утверждать, что система открытого управления – это чудодейственное средство от всех проблем бизнеса. Эта система вообще может не дать никаких результатов, если вы не предпримете тех шагов, о которых шла речь выше. Сотрудники просто не поверят никаким цифрам, если вы не заслужите репутацию человека, которому можно доверять, и если вы не начали создавать в коллективе атмосферу взаимного уважения и доверия. Кроме того, люди не будут действовать, руководствуясь цифрами, если они еще никогда не побеждали и считают себя неудачниками, а их глаза полны печали. И последнее: подчиненные проявят полное безразличие к цифрам, если вы не дадите им представления об общей картине, рассказав о том, как работает компания, какова их роль в ней и почему все это важно.

Начните с самого простого. После того как заложите этот надежный фундамент, научите людей разбираться в цифрах, поскольку цифры – это язык бизнеса. Невозможно понять бизнес, не говоря уже об Игре, не освоив этот язык. Только цифры объяснят, как идут ваши дела и на что нужно обратить внимание; только цифры помогут выявлять и решать проблемы; только цифры позволят увидеть, как ваши повседневные действия влияют на все и всех вокруг вас – на тех, с кем вы работаете, на вашу компанию, город, семью, ваши надежды и мечты. Вы увидите окружающий мир так, словно рассматриваете его в микроскоп и телескоп одновременно. Цифры указывают на роль отдельного человека в построении общей картины. По большому счету, именно в этом и состоит суть того, чем мы занимаемся.

Открытое управление – лучший из известных мне способов научить сотрудников сосредоточиваться на важных аспектах работы компании. Такой подход разрушает барьеры. Если вы общаетесь с людьми на языке финансовых отчетов, они получают информацию, не искаженную соперничеством между разными подразделениями компании. Когда каждый сотрудник имеет общее представление о бизнесе, разным подразделениям труднее перекладывать ответственность друг на друга. Производственный отдел не сможет проигнорировать проблему, обвиняя в ней отдел продаж: «Мы сделали свою работу, а эти кретины все испортили». Если есть проблема, ее нужно решать, причем общими усилиями. Не исключено, что производственники создают трудности для отдела продаж – скажем, из-за отставания от графика или снижения качества продукта. В случае открытого управления информация об этом обязательно всплывет на поверхность, поскольку скрыть ее невозможно.

Система открытого управления также меняет отношение людей к работе. Цифры наполняют ее смыслом, показывая, какова ваша роль в компании и почему вы важны для нее. У нас был сотрудник, Билли Клинтон, который руководил складом на одном из заводов. Долгое время он считал себя маленьким человеком. Ему казалось, что его работа сводится к хранению запасных частей и готовых изделий до тех пор, пока они кому-нибудь не понадобятся. Этот человек просто присматривал за содержимым склада, не понимая, что несет ответственность за материальное обеспечение компании и что от него в значительной мере зависит то, насколько быстро она способна развиваться.

Однако когда Билли выучил язык цифр, он сразу же осознал свою роль в компании. Он увидел, какие убытки она терпит из-за остановки сборочного конвейера. Бывало, конвейер останавливался из-за отсутствия нужных деталей. Билли понял, что работа всей компании зависит от того, знает ли он, какие детали есть на складе. Без точного учета складских запасов важные детали могут закончиться, а никто даже не будет знать об этом. На самом деле именно Билли со своими подчиненными поддерживал бесперебойную работу сборочных линий, обеспечивая точный учет материальных запасов. Без этого рост производства был бы невозможен. Это стало для Билли настоящим открытием. Неожиданно для себя он понял: его работа имеет смысл. И она перестала быть для него просто работой, превратившись в ответственность, а также возможность кормить семью.

Исключите эмоции из бизнеса

В одной компании очень гордились своим гуманистическим подходом к бизнесу. Ее сотрудники постоянно ходили в горы, занимались рафтингом. Каждый день часть времени они посвящали самосовершенствованию. Глава компании постоянно проигрывал мотивационные записи, а по пятницам устраивал вечеринки с пивом и рассказывал подчиненным о том, как хорошо у них идут дела. Это была замечательная корпоративная культура. Однако в компании забыли об одном: для того чтобы держаться в бизнесе на плаву, нужно зарабатывать деньги. После короткого, хоть и замечательного периода компания обанкротилась, а ее сотрудники потеряли работу.

Я как никто другой убежден, что бизнес должен быть ориентирован на людей. Однако компания не окажет служащим хорошую услугу, если позволит эмоциям взять верх над цифрами. В системе открытого управления я больше всего ценю именно то, что она помогает исключить эмоции из бизнеса или хотя бы из процесса принятия решений. Эмоции затуманивают разум, тогда как цифры никогда не лгут. Сотрудники SRC понимают, что успех в бизнесе целиком и полностью зависит от простого правила: один плюс один равно двум. Успех в бизнесе не имеет никакого отношения к психологической игре, в которой человек становится в круг и падает кому-то на руки.

Не поймите меня неправильно. Эмоции, конечно же, играют определенную роль в бизнесе. Я совершенно не против праздничных помпонов, вечеринок и вдохновляющих призывов. Просто мне кажется, что все это не должно заменять точную информацию о положении дел в организации. Сотрудники должны понимать, почему устраиваются праздники, почему так важна высокая мотивация и какую пользу она приносит. Манипулировать людьми с помощью различных мотивационных уловок достаточно просто, но это неправильно. Несправедливо пользоваться невежеством людей, хвалить их и, ободряюще хлопая по плечу, рассказывать, какую важную работу они выполняют и на какую замечательную компанию работают, и при этом держать их в неведении относительно реального положения дел. Я четырнадцать лет проработал в компании, где нам говорили, что все прекрасно и компания будет жить вечно. Это вдохновляло нас, вызывая позитивные эмоции. Но если бы я взглянул на балансовый отчет, то понял бы, что эмоциям доверять не стоит.

Предоставьте людям возможность самим оценивать ситуацию. Не делайте этого за них, обращаясь к ним с оптимистичными призывами. Использование языка цифр поможет вам упростить общение. Например, если я говорю людям, что один плюс один равно двум, это сообщение доходит до них без искажений. Труднее научить их понимать, что это значит.

Цифры играют важнейшую роль при необходимости сообщить сотрудникам плохие новости. Говорить о неприятном всегда трудно. Возникают естественные опасения по поводу того, что люди потеряют присутствие духа или махнут на все рукой. Следовательно, тот, кому предстоит сообщить дурную весть, должен подать ее в самом благоприятном свете, что во многих случаях искажает суть происходящего. Однако если вам не удастся объяснить людям истинное положение вещей, это только усугубит ситуацию. Значит, вам нужно донести информацию таким образом, чтобы не огорчить людей. В этом помогут цифры. Как правило, люди понимают то, что им говорят, если речь подкреплена четкими и понятными данными. И тогда их реакция примерно такова: «Вот это да! С этим нужно срочно что-то делать!»

Волшебные цифры, или почему система открытого управления работает

Один мой знакомый детектив из большого города сказал мне однажды, что при желании чего-то добиться нужно иметь в запасе несколько «волшебных цифр». По его словам, волшебные цифры – это не деньги в бумажнике, а телефонные номера людей, которые могут помочь. Сотрудники компании SRC тоже держат в голове ряд волшебных цифр, и это наш самый важный инструмент конкурентной борьбы. А причина вот в чем.

В бизнесе существует только два способа получать прибыль. Первый – выпускать продукцию с минимальными затратами. Второй – иметь в распоряжении то, чего больше ни у кого нет. Если у вас нет уникального продукта, нужно быть готовым к ценовой конкуренции, а самый эффективный метод такой конкуренции – выпускать продукт с наименьшими затратами. Если у вас самый низкий уровень затрат на рынке, вы можете продавать свой продукт по более низкой цене, чем у конкурентов, и все равно получать прибыль. По этой же причине не стоит слишком беспокоиться о том, что конкуренты отнимут у вас часть бизнеса, снизив цену на свой продукт. Если ваш уровень затрат ниже, чем у них, ценовая война навредит им больше, чем вам.

Тем не менее всегда полезно иметь возможность хоть немного повысить цену. Для того чтобы сделать это, нужно предложить покупателям такое преимущество, которого они не смогут получить больше нигде, например высокое качество, особую услугу, уникальный продукт или бренд. Если это преимущество есть только у вас и оно необходимо клиенту, можете спокойно назначать более высокую цену на свой продукт.

Безусловно, самые успешные компании делают все возможное, чтобы выпускать продукт при минимальном уровне затрат и при этом предлагать покупателям то, чего нет у конкурентов. Многим даже удается обеспечить то или иное сочетание этих двух аспектов бизнеса. Однако базовый принцип не меняется: если вы выпускаете трехдюймовые гвозди, вам лучше делать это при минимальном уровне затрат в своей отрасли, но если ваш продукт – фотоаппарат Polaroid, у вас есть гораздо больше свободы действий.

Впрочем, далеко не все компании находятся в том же положении, что и Polaroid. Большинство из них не могут позволить себе такую роскошь, как назначить цену по собственному усмотрению или хотя бы ту, которую способен выдержать рынок. SRC тоже принадлежит к числу таких компаний. В нашем бизнесе приходится выпускать продукт с минимумом затрат, поскольку кто угодно может ремонтировать двигатели и узлы к ним. Этим занимаются тысячи фирм. Для нас очень важно удерживать затраты на самом низком уровне, но эта задача не под силу отдельному человеку или подразделению. Сотрудники всей компании постоянно принимают решения, от которых зависит уровень затрат. Например, каждую минуту кто-нибудь из рабочих решает, ремонтировать старую деталь или заменить ее новой. В принципе мы стремимся повторно использовать как можно больше деталей, поскольку это снижает уровень затрат – разумеется, при условии, что рабочие тратят не слишком много времени на их восстановление. Предположим, затраты на оплату труда и накладные расходы составляют 26 долларов в час. Рабочий принимает решение отремонтировать карданный вал, покупка которого обошлась бы в 45 долларов. Если эта работа займет у него один час, компания получит прибыль, а если два часа – понесет убытки. Решение зависит исключительно от самого рабочего, так как каждая операция по ремонту двигателей уникальна. Следовательно, нашим сотрудникам приходится постоянно принимать решения о целесообразности тех или иных операций.

В этом мы ничем не отличаемся от любой другой компании. Управление затратами осуществляет (или не осуществляет) каждый отдельный сотрудник. Нельзя выпускать продукт с минимальным уровнем затрат, внедрив сложную систему контроля и давая распоряжения из кабинета или произнося зажигательные речи. Лучший способ управления затратами – привлечь к этому всех сотрудников и предоставить в их распоряжение инструменты принятия правильных решений.

В качестве таких инструментов выступают все те же волшебные цифры. Они есть у каждой компании. В частности, это могут быть данные, позволяющие определить, какой уровень затрат у конкурентов – ниже или выше вашего. Для того чтобы выяснить это, нужно собрать всю информацию об их затратах: какие у них ставки заработной платы, насколько быстро они выпускают продукт, какие дополнительные льготы предлагают, какие еще стимулы обеспечивают, по какой цене покупают материалы, какая у них задолженность и т. д. Только при наличии всех этих сведений вы сможете определить, что вам следует сделать, чтобы выпускать продукт при минимальном уровне затрат. Данные о затратах конкурентов могут выступать в качестве целевого ориентира. А открытое управление как раз позволит вам донести информацию о нем до тех сотрудников, от которых зависит производство продукта с минимальными затратами.

Безусловно, помимо снижения затрат можно попробовать предоставлять дополнительные услуги – причем такие, каких больше нигде нет. Это может быть, например, всеобщее управление качеством или поддержка продаж. Главное – предложить клиентам нечто такое, что позволит вам назначить за свой продукт более высокую цену. Однако зачастую вы не сможете поднять ее намного, а значит, прекращать борьбу за снижение уровня затрат нельзя. Сначала нужно превзойти конкурентов, а затем объяснить подчиненным суть конкурентной борьбы, дав им право самим искать пути снижения уровня затрат. Вы будете удивлены тем, насколько интересные идеи они предложат.

При этом вы получите такие дополнительные преимущества, как высокая мотивация сотрудников, низкая текучесть кадров и стабильность, что, в свою очередь, приведет к повышению качества продукта. Это и есть то, чего нет у конкурентов SRC и что позволяет нам устанавливать более высокие цены.