Текст книги "Sticky Branding. 12,5 способов побудить клиента навсегда «прилипнуть» к компании"

Следовать конъюнктуре и быть всем для всех – легкий путь. Легко использовать открывающиеся возможности вместо того чтобы специализироваться, отказываясь от возможностей, которые вам не подходят.

Выбрав нишу, многие компании переживают ужасное затишье. Стратегия требует жертв и решимости. Вы уже не сможете заниматься универсальной или конъюнктурной работой за пределами специальности, потому что это ослабит ваше положение на рынке. Также потребуется время, чтобы совершенствовать продажи и маркетинг, привлечь новых клиентов в нишу и вернуться к донишевой производительности.

NLS прошла через 18 месяцев в чистилище продаж, чтобы занять свою нишу. Компания определила свою стратегию, решив сконцентрироваться на мире одежды и обуви. Об изменениях уведомили клиентов, а продажи и маркетинг сосредоточились на брендах обуви и одежды, таким образом, компания отошла от клиентов, которые не соответствовали ее новому сервису.

NLS пошла ва-банк, сделав полный ребрендинг компании для новой отрасли. Питер объясняет: «До изменений у нас был общий сайт, посвященный грузовикам, погрузочно-разгрузочному оборудованию и конвейерам. Мы выглядели, как любая логистическая компания. Мы должны были продемонстрировать целевой аудитории свою страсть к товарам, которые они продают. Поэтому мы отказались от старых маркетинговых материалов и вернулись с новыми, которые оправдывали ожидания розничного продавца или крупного модного бренда. Мы не говорили о грузовиках. Мы говорили об одежде и электронной торговле, о темах, которые интересны целевой аудитории». NLS обновила сайт и маркетинговые материалы, чтобы говорить на языке клиентов. Компания добилась простоты и ясности своих слов, а ее маркетинговый материал представил компанию как знающую толк в моде, одежде и обуви.

Но в ответ тишина. 18 месяцев они слушали сверчков.

Переход NLS к новым возможностям стал бы испытанием на прочность и для крупных игроков. Компания провела 18 месяцев практически без новых продаж и работала с урезанной выручкой из-за отказа от непрофильных клиентов. И это со штатом более чем 250 сотрудников. Все, что они могли сделать – это ждать, общаться и верить в свою стратегию.

Это был болезненный период, и компания была вынуждена пойти на значительные сокращения и жертвы. Они предложили долгосрочно выйти на пенсию некоторым сотрудникам и провели увольнения на всех уровнях: от старших менеджеров до рядового персонала. Сам Питер или кто-то из руководителей встречался с каждым увольняемым человеком и объяснял ситуацию: «Мы провели сокращения по всей организации, но взяли обязательства перед каждым уволенным сотрудником. Мы хотели, чтобы они вернулись».

«Чтобы пережить болезненный период, мы много общались с коллегами. Мы всем говорили, что это трудный период, но правильная стратегия. И повторяли это при любой возможности», – продолжает Питер.

Они также поставили перед компанией Большую цель. В 2008 году Питер объявил, что компания вернется к прибыльности до его сорокалетия 10 июня 2010 года. Так и вышло. За несколько дней до дня рождения NLS резко пошла вверх. Потребовался всего один клиент, чтобы вытащить компанию из чистилища продаж. С этого момента они начали расти. К концу 2010 года NLS выросла на 20 % и с тех пор растет на 30 % каждый год. Кроме того, с июня 2010 года каждый месяц был прибыльным.

Почти все сотрудники, уволенные во время переходного периода, вернулись. Команда менеджеров NLS осталась верна своим словам: «Мы хотим вашего возвращения». Уровень команды был основной причиной, по которой Logisti-Solve выкупила компанию: каждый человек внес свой вклад, чтобы изменить шансы на успех. Сейчас в компании работает более 450 сотрудников, и штат постоянно пополняется.

Переориентация компании невероятно болезненна и сложна, но она оставит неизгладимый след в команде и корпоративной культуре: «Этот опыт сблизил нашу команду, и теперь она сплоченнее, чем когда-либо», – говорит Питер.

Сейчас у NLS есть все шансы на успех и прилипчивый бренд. Она установила настолько высокую планку обслуживания в своей нише, что крупные логистические компании либо давно исчезли из нее, либо избегают прямой конкуренции. NLS занимает прочные позиции на рынке и побеждает с помощью позиционирования.

Для компании нет ничего необычного в периоде чистилища продаж, поскольку это повышает ее шансы. Для захвата нишевого рынка требуются жертвы и целеустремленность.

Со своей командой я тоже прошел через период чистилища, когда мы репозиционировали LEAPJob. Мы уходили от пятнадцатилетней специализации в одном секторе, чтобы увеличить свои шансы в другом. Переход был болезненным и страшным, потому за девять месяцев продажи резко упали.

Как и NLS, мы сделали все возможное для завоевания новой ниши. Мы отказались от клиентов, которые не соответствовали нашей специализации, и приложили все усилия, чтобы направить их к качественным поставщикам. Мы вложили огромные средства и усилия в продажи и маркетинг: обновили сайт, запустили пиар и медиа кампании, сделали электронную рассылку, использовали прямой маркетинг, поисковую оптимизацию и множество других тактик, которые повышали узнаваемость бренда. Но нас ожидал провал. Требуется время, чтобы создать репутацию на новом рынке, завоевать доверие и закрутить воронку продаж. Изменение шансов требует реальных затрат времени, денег и ресурсов.

Изменяя шансы, ожидайте чистилища продаж. Это неизбежная реальность нишевой стратегии. Будьте готовы и относитесь к этому как к Большой цели (принцип 12). Чтобы пройти через чистилище продаж, понадобятся четыре вещи:

1. Деньги.

2. Время.

3. Общение.

4. Празднование.

Деньги

Очевидная составляющая. Что станет с вашим бизнесом, если вы проведете год или два с минимальными продажами? Сможет ли он выстоять? Если нет, то, скорее всего, вы не готовы рисковать.

Время

Время – одна из главных неизвестных. Сколько продлится чистилище продаж? Судя по исследованиям и опыту моей компании, в среднем на раскрутку воронки B2B-продаж уходит девять месяцев. Это подходит для отраслей, которые продают товары и услуги циклами от двух до шести месяцев со средним объемом от 10 до 100 000 долларов. У компаний с более длительными или сложными циклами продаж чистилище может занять больше времени. Продажи правительству или крупным учреждениям с запросами предложений и длительными циклами покупок увеличивают данный период. Хорошее эмпирическое правило: чистилище длится девять месяцев или в три раза дольше вашего среднего цикла продаж – ориентируйтесь на самый длинный отрезок времени.

Коммуникация

Третья составляющая – частые контакты. Питер Реом рекомендует «чрезмерно общаться». Не бывает достаточно разговоров о том, в чем важность вашей стратегии, зачем вы ввязались в эти сложности и чего в итоге добьетесь.

Держите в курсе всех: сотрудников, партнеров, потенциальных и нынешних клиентов. Не сдавайтесь. Каждую неделю повторяйте сообщение. Не переставайте общаться, информируя людей о ходе процесса, об успехах и суровых реалиях. Чистилище продаж может разрушить вашу корпоративную культуру на части, если им не управлять. Это командная работа. Если вы общаетесь недостаточно, воображение команды может разыграться. Поползут слухи, и ваши сотрудники разочаруются в Большой цели. Без четкой и постоянной коммуникации они могут заблудиться в чистилище.

Празднование

Нужно праздновать победы, какими бы маленькими они ни были. Еженедельные командные собрания, чтобы отметить небольшие успехи, очень эффективны. Они помогают поддерживать боевой дух. А когда сорвете большой куш – оторвитесь по полной. Закатите вечеринку. Сделайте из этого праздник. Каждый должен увидеть свет в конце туннеля и узнать, что его тяжкий труд окупился.

Чем больше вы общаетесь и празднуете, тем сильнее станет ваша команда. Когда вы наконец прорветесь сквозь чистилище продаж, станете еще сильнее. Коммуникативные навыки, корпоративная культура и способность команды адаптироваться к переменам надолго останутся в компании.

В слове «нет» – ничего плохого, но нас учили бояться его. Трудно услышать нет и еще труднее сказать. «Нет» – это оборонительная позиция. Это отказ, который может привести к конфликту. Прилипчивые бренды не избегают этого слова. На самом деле они могут победить именно потому, что готовы говорить «нет».

Прилипчивые бренды не обслуживают всех – они не универсалы. Чтобы изменить шансы в свою пользу, вы должны установить четкие правила, которые объяснят, кто вы есть, чем занимаетесь и для кого.

NLS определила четкую направленность своего бизнеса. Ниша – логистические услуги для модных брендов одежды и обуви. Даже добившись успеха, компания должна оставаться сосредоточенной и уметь говорить «нет».

«Canadian Tire очень понравилась работа, которую мы проделали с их подразделением Forzani, и они просили расширить нашу деятельность в сфере розничной торговли. Но управление логистикой каноэ и шин сильно отличается от обуви. Это был большой соблазн, но мы остались верны своей стратегии и со всем уважением отклонили предложение», – рассказывает Питер.

Немногие компании откажутся от такой крупной сделки, но это необходимо, если вы хотите увеличить шансы своего бренда на победу. Универсалы поднимаются на волнах экономики, но узкие специалисты превосходят их независимо от рыночных условий. В NLS есть четкие инструкции о том, что они делают и почему это так важно.

Каковы ваши принципы? Можете ли вы быстро квалифицировать потенциального или нынешнего клиента, задав нескольких кратких вопросов? Что еще важнее, понимают ли эти принципы ваши сотрудники и следуют ли им?

В LEAPJob мы определили три минимальных критерия для каждого взаимодействия с клиентом:

1. Позиция нанимателя. Компании, которые нанимают специалистов по продажам и маркетингу с опытом работы не менее трех лет.

2. Местоположение. Должность должна находиться в Торонто или его окрестностях.

3. Заработная плата. Базовый оклад от 45 000 долларов в год и выше.

Рекомендации были разработаны для того, чтобы определить, подходит ли нам потенциальный клиент. Задавая несколько основных вопросов, мы заранее собирали информацию о нем. Наши продавцы отправляли контракты только тем компаниям, которые строго соответствуют всем трем критериям. Это было строгое правило, и мы его тщательно соблюдали.

Чтобы повысить шансы нашего бизнеса, мы стремились сделать нашу практику подбора персонала более эффективной. Одна из задач рекрутингового агентства – вовлекать каждого нового клиента в уникальный поиск. Например, сегодня вы ищете инженера-программиста, а завтра – бухгалтера. Каждый раз, когда агентство занимается уникальным поиском, ему приходится начинать с нуля, чтобы создать базу данных, наладить отношения и найти таланты.

Наша стратегия состояла в том, чтобы отказаться начинать с нуля и сосредоточиться на наборе должностей из стандартной базы данных о талантах. Идея была в том, чтобы представить одного кандидата пяти разным клиентам, потому что у них схожие потребности в найме. Это ускорило поиск и означало, что нам не нужно опрашивать пять кандидатов, чтобы достичь целей по трудоустройству (это завершенный проект по найму, и нам платили только когда кандидат устраивался на работу).

Эти рекомендации сделали работу отдела продаж более эффективной. Вместо того чтобы тратить кучу времени на попытки понять потенциального клиента, его потребности и нюансы проекта, продавцы могли сразу перейти к сути. Они могли поделиться историей компании или задать несколько каверзных вопросов, чтобы определить, подходим ли мы друг другу. И если понимали, что не подходим, то так и говорили потенциальному клиенту. Это повысило наш показатель успешных продаж более чем на 90 %, потому что мы не конкурировали, как универсалы, по цене и отношениям.

Вы не создадите прилипчивый бренд без руководящих принципов. Это краткий свод правил, по которым играет и выигрывает ваша компания. Каждый раз беря клиента за пределами своей ниши, вы ослабляете свои основные навыки и активы. Это выравнивает силы на игровом поле и заставляет вас снова соревноваться с крупными компаниями, которым нравится, когда вы хватаетесь за любое дело, потому что это возвращает ваш бренд в мягкую, топкую середину.

Погоня за бизнесом ради бизнеса – игра для дураков. Прилипчивые бренды имеют стратегический характер – они применяют к своему делу принципы, чтобы изменить шансы в свою пользу, и строго следят за своими продажами и доставкой. Они знают, кто они, что делают и кому служат и редко отклоняются от этого пути. Их сила в фокусировке, помогающей им использовать свои ресурсы и ориентироваться на рынки и клиентов, которые действительно ценят их опыт и услуги.

Повысьте шансы в пользу своей компании. Выберите, где будете играть и как выигрывать, и займите эту нишу. Станьте настолько хороши, чтобы ваше ценностное предложение было трудно превзойти.

Задача

Выберите для своей компании нишу или сферу обслуживания, которой сможете владеть и защищать, и станьте первым выбором для своих клиентов.

Выберите правильную нишу

Не все нишевые рынки равны, и можно потратить кучу времени и усилий на разработку неправильного подхода. Поэтому при выборе ниши задайте себе три вопроса:

Есть ли рынок?

Чтобы нишевая стратегия маркетинга была эффективной, клиенты должны понимать ее ценность. Ищите клиентов с четко обозначенными потребностями, которые не удовлетворены возможностями, доступными на существующем рынке.

Можете ли вы соревноваться и победить?

Кто уже обслуживает этот рынок? Как они решают свои проблемы? Есть ли у вас услуги и опыт лучше, чем у них?

Развитие нишевого рынка базируется на основных навыках и активах вашего бизнеса, а также на способности удовлетворять неудовлетворенные потребности.

Можете ли вы защитить позицию своего бренда?

Это самый важный вопрос, потому что он требует инвестиций в ваш бренд. Вы должны взять на себя обязательства, чтобы победить. Какими основными навыками или активами обладает ваша фирма для обслуживания нишевого рынка? И как вы будете инвестировать в них, развивать и наращивать их, чтобы защитить свой рынок?

Чем чаще вы задаете эти вопросы, тем они лучше работают. Чем глубже вы и ваша команда в них разберетесь, тем лучше будете подготовлены к изменению позиционирования своего бренда.

Отзывающиеся действия – это стремление предоставлять значимые услуги, которые находят отклик у клиентов. Клиенты выбирают содержание, а не форму, и ищут такие компании, которые действительно понимают их потребности.

Чего же на самом деле хотят ваши клиенты? Определите, как вы можете развернуть свои услуги, чтобы потребители получили измеримые результаты.

Чтобы построить прилипчивый бренд, не нужно соревноваться с крупными компаниями. Вы не сможете превзойти их маркетинговые и рекламные бюджеты. Ваша компания выиграет, потому что ваши продукты и услуги просто работают. Google стал самым ценным брендом в мире. Он занимает второе место как в рейтинге Interbrand «Лучшие мировые бренды – 2013» [8], так и в рейтинге BrandZ «Топ-100 брендов» [9]. Interbrand написал в своем отчете за 2013 год: «Опытный пользователь или нет, любой, у кого есть постоянный или периодический доступ к Интернету, знает об этом бренде и использует по крайней мере одного из его многочисленных предложений. Будь то телефон, планшет, компьютер или автомобиль, бренд присутствует везде.

Компания постоянно оценивает свои продукты, постепенно отказываясь от услуг и предложений, которые больше не актуальны или просто убыточны, и внедряя новые. Такое отзывчивое поведение говорит о том, что Google обращает внимание на то, что нравится и не нравится потребителям, – важная причина положительного отношения к бренду».

Как видим, ключевой фактор в том, что Google обращает внимание на предпочтения потребителей. Компания поставляет продукты, которые интуитивно понятны, доступны в использовании и просто работают. Поиск в Google позволяет находить то, что вы ищете по мере ввода. Карты Google показывают, как добраться из пункта А в пункт Б за считанные секунды, и дают пошаговые инструкции на смартфоне.

Простота и полезность продуктов Google привлекают клиентов снова и снова. Компания создала бренд, предоставила рабочие инструменты и сделала их широко доступными. Эта философия одинаково актуальна для малых и средних брендов. Можно ли сказать о ваших продуктах и услугах, что они просто работают?

Прилипчивые бренды стремятся к совершенству в работе. Маркетинговая шумиха быстро проходит. Реклама может привести вашу компанию к успеху, но если вы не обеспечите стабильную работу, то клиенты надолго не задержатся.

Подержанные автомобили могут быть одним из самых сложных сегментов рынка для развития бизнеса. Как говорит Джим Гилберт, СЕО компании Jim Gilbert’s Wheels and Deals: «Мы продаем четыре шины и кусок жести. И мы должны сделать этот опыт лучшим».

Даже на товарных рынках можно выделиться, создавая отклик. Компания Jim Gilbert’s Wheels and Deals стала одним из крупнейших независимых дилеров подержанных автомобилей в Восточной Канаде, четко определив, что делает их уникальными – подержанные автомобили лучшего качества. Как объясняет Джим: «Средний канадский независимый дилер подержанных автомобилей продает от 200 до 250 автомобилей в год и имеет доход от 3 до 4 миллионов долларов. Наша компания продает более 1200 автомобилей в год и ее продажи превышают тридцать миллионов. Мы 34 года занимаемся этим бизнесом, но 14 лет назад изменили нашу философию».

В 2000 году Wheels and Deals сосредоточилась на своих клиентах и своем бренде, потому что в отрасли произошел серьезный сдвиг.

До 2000 года Wheels and Deals была такой же, как и все остальные независимые дилеры подержанных автомобилей. Компания имела от 15 до 20 автомобилей, продавая их за месяц. Простая бизнес-модель, которой следовали все в этой индустрии. Но в конце 90-х на рынок подержанных автомобилей вышел новый дилерский центр с глубокими карманами и другой философией, который проверял на своей стоянке и продавал по 100 автомобилей в месяц.

Очень быстро крупный конкурент отобрал долю рынка у мелких компаний и создал неравное игровое поле. Клиентов привлекал большой выбор, предлагаемый более крупным игроком, и они не торопились объезжать несколько мелких дилерских центров в поисках подержанных автомобилей. Чтобы выжить, Джиму и его команде пришлось изменить подход.

Джим наблюдал за крупным конкурентом, отмечая его сильные и слабые стороны. Он заметил: хоть новый дилерский центр и предлагал клиентам возможность широкого выбора, но его сотрудники вели себя как продавцы подержанных автомобилей. Это был не самый приятный опыт покупки. Торговые представители были агрессивны, ориентированы на комиссионные, и им было все равно, что они продают клиентам. К черту качество. Их цель – продать как можно больше автомобилей.

Джим признал, что тогда Wheels and Deals не могла конкурировать по запасам, но вполне могла – по качеству и сервису. Главная проблема для покупателей поддержанных автомобилей – внеплановое техническое обслуживание. Автомобиль может пройти проверку безопасности во время покупки, но через несколько месяцев ему понадобятся новые тормоза, новые шины или какая-то другая помощь в обслуживании.

Компания Jim Gilbert’s Wheels and Deals решила выделить свой бизнес за счет более качественных подержанных автомобилей. Это была возможность создать на рынке новое ценностное предложение, которое находило бы отклик у клиентов. Также сдвиг был в том, как дилерский центр поддержанных автомобилей вел свой бизнес – компания могла внедрять инновации, инвестировать в них и создать собственные.

Действие, которое вызывает отклик, основано на ключевых навыках и активах организации. Дэвид Аакер в книге «Управление капиталом бренда» пишет: «Активы и навыки обеспечивают основу устойчивого конкурентного преимущества… Актив – это то, чем владеет фирма, например, торговая марка и торговая точка, которые превосходят конкурентов. Навык – это то, что фирма делает лучше своих конкурентов, например, реклама или эффективное производство» [10].

Ключевые навыки и активы организации позволяют ей подняться над конкурентами. Компания с прилипчивым брендом определяет, что она делает лучше, чем кто-либо другой, а затем удваивает этот опыт. Она выделяет свою особенность, подчеркивает ее и усиливает, делая ключевые навыки и активы неотъемлемой частью бизнеса и своего ценностного предложения.

Когда клиенты идентифицируют себя с ключевым навыком или активом, они стремятся к нему, ищут фирмы, обладающие уникальным опытом, и выбирают их в первую очередь.

Wheels and Deals выявила потребность в автомобилях более высокого качества и смогли инвестировать в свои навыки и активы, чтобы выполнить это обещание. Каждый автомобиль, который продает компания, проходит детальную проверку, и любые возникающие проблемы устраняются сразу. Механики меняют масло, чинят тормоза и при необходимости меняют шины. Цель состоит в том, чтобы обслужить автомобиль как минимум на 250 % от того, что требуют государственные нормы. Wheels and Deals вкладывает деньги там, где нужно. В каждый автомобиль компания инвестирует в среднем от 800 до 1200 долларов.

Как объясняет Джим: «Мы меньше зарабатываем на одном автомобиле, зато компенсируем это объемом продаж и лояльностью клиентов». Стратегия продажи лучших автомобилей начиналась с малого. Джим знал, что они не могут конкурировать по ассортименту, зато могут улучшить качество. И клиенты обратили на это внимание.

Клиенты возвращались снова и снова, приглашали друзей и родственников, потому что знали, что покупают беспроблемный автомобиль. По мере того, как росла репутация компании, приходило все больше клиентов, и это дало возможность реинвестиций для увеличения оборота с 15–20 автомобилей до 120–130. Инвестиции позволили компании конкурировать как по качеству, так и по выбору – мощное сочетание.

Jim Gilbert’s Wheels and Deals вырастила прилипчивый бренд тем, что определила четкие потребности клиентов и внедрила инновации для их решения.

Не рассказывайте, а показывайте

Маркетинг может быть циничной игрой. Как только один конкурент внедряет инновации и находит новое ценностное предложение, другие начинают говорить, что тоже это делают. Даже если не предлагать сопоставимого решения, они легко раскручивают свой маркетинг, просто сказав, что делают «то же самое».

Конкуренты Wheels и Deals могут утверждать, что предлагают тот же уровень качества и следуют аналогичному процессу обслуживания. Они могут сказать, что проверяют тормоза, проводят ремонт и детальные проверки, и потребитель ничего не заподозрит. Но есть разница. Конкуренты обслуживают свои автомобили в соответствии с государственным стандартом безопасности, в то время как Wheels and Deals обслуживает свои автомобили не менее чем на 250 % от стандарта.

Wheels and Deals решает проблему маркетингового обмана в лоб. Компания говорит, что она делает, показывает, как она это делает, и подтверждает свои слова делом.

Когда новый клиент посещает дилерский центр Wheels and Deals, торговый представитель проводит для него экскурсию по объекту. Он расположен на шести акрах земли в здании площадью 12 000 футов². Пространство решает. У них есть привлекательная выставка и дружелюбный персонал. Ключевой остановкой в туре становятся отсеки механиков. В Wheels and Deals есть пять отсеков механиков, три отсека для мойки и команда штатных техников. Отсеки механиков необычны для дилерского центра подержанных автомобилей, но это неотъемлемая часть ценностного предложения Wheels and Deals. Торговые представители показывают клиенту различные возможности и объясняют, как все эти функции делают автомобили лучше.

Торговые представители также стараются познакомить посетителей с менеджером по работе с клиентами, давая понять, что есть техподдержка и реальный человек, к которому можно обратиться в случае проблем. Wheels and Deals предоставляет гарантию на 90 дней на каждый автомобиль, а экскурсия показывает политику компании.

Этот тур предназначен для того, чтобы познакомить клиента с действием Wheels и Deals, которое находит отклик – продавать автомобили лучшего качества – и усилить выгоду в сознании клиента. Они не оставляют это на волю случая, снова и снова подкрепляя «автомобили лучшего качества» услугами, опытом покупки и поддержкой.

Улучшенный опыт обеспечивает ожидания клиента при посещении другого дилерского центра. И тут все шансы в пользу Wheels и Deals, потому что клиент не получит подобного опыта больше нигде. Такое позиционирование позволяет бренду выигрывать.

Это больше, чем ценностное предложение, это процесс. Клиент работает с компанией, которая приносит ощутимую выгоду, и он может видеть ее, говорить о ней и испытывать на себе продукцию. Компания не обязательно должна обладать уникальным торговым предложением о «поддержанных автомобилях высокого качества». Скорее, весь этот процесс создает у клиента такой опыт. Компания использует свои основные возможности и уникальность, распространяя это на клиентский опыт. Действие вызывает отклик, потому что клиенты ясно видят, что покупают лучший продукт.