Текст книги "Практическое пособие по развитию компетенций"

2
Делегирование задач

Способность передавать задания коллегам и членам команды, которые могут выполнить их наилучшим образом, и предоставлять обратную связь после выполнения задания для их дальнейшего развития.

Поведенческие индикаторы

1. Побуждает других брать на себя большую ответственность и инициативу.

2. Дает ясные и понятные инструкции тем, кто просит о помощи.

3. Охотно принимает сам делегированные задания, для которых у него есть навыки и время.

4. Делегирует коллегам задачи, которые сам не может выполнять столь же хорошо или быстро, как кто-то из них.

5. Передает полномочия по принятию решений тем, кто по своему положению может лучше с ними справиться.

6. Поддерживает решения, принятые членами команды, которым было делегировано их решение.

Внимание: вопрос!

Насколько успешно и естественно руководитель делегирует задания и задачи, приглашает своих коллег и подчиненных к сотрудничеству?

Почему важна эта компетенция

Делегирование задач является неотъемлемой компетенцией успешного менеджера. Ни один менеджер не способен выполнить все стоящие перед его подразделением задания и достичь целей, если он не сконцентрируется только на специфических функциях и целях руководителя, делегируя выполнение заданий тем подчиненным, которые могут выполнить их наилучшим образом. Кроме того, данная компетенция является важнейшей для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для организации, а также для их дальнейшего карьерного роста.

Высокий уровень компетенции

При высоком уровне этой компетенции руководителю нравится видеть, что его подчиненные принимают на себя новые и напряженные задания, растут профессионально и личностно, когда получают возможность принять на себя разумные риски и попробовать разные решения. Такой руководитель будет стремиться делегировать задания и полномочия и даже побуждать людей выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми, нестандартными задачами. Так как данная компетенция часто связана с другой компетенцией руководителя – Делегирование полномочий, то руководитель с высоким уровнем этой компетенции легко будет передавать и свои полномочия другим, будет оказывать как можно большую поддержку, даже когда сотрудники выбирают неоптимальные пути решения задач или делают ошибки.

Низкий уровень компетенции

Руководитель, демонстрирующий низкий уровень компетенции, редко дает достаточно пространства для инициативы и для того, чтобы другие взяли на себя задачи или проекты, которые находятся на грани их возможностей или навыков.

Такой руководитель может слишком зациклиться на том, как должна выполняться работа, и даже лично вмешиваться в ее выполнение, если он считает, что сотрудник сделал ошибку в процедуре исполнения или может потерпеть неудачу.

Типичный руководитель с низким уровнем данной компетенции перегружен работой, он склонен передавать другим только «безопасные» задания, за выполнением которых можно следить или которые несут с собой небольшие риски и не очень серьезные последствия, если в них будет допущена ошибка. Он склонен навязывать другим свое мнение и даже снова брать на себя задания, если считает, что тот, кому он поручил это задание, не справляется.

Чрезмерное использование компетенции

Если сотрудник (руководитель) слишком часто делегирует задания, то скорее всего его коллеги и подчиненные придут к выводу, что он не хочет ничего делать сам. Это может сильно демотивировать команду. Увы, не каждый понимает, что у руководителя есть задачи и функции, которые никто, кроме него самого, не выполнит.

Связь с другими компетенциями

Эта компетенция неразрывно связана с такой компетенцией руководителя, как Делегирование полномочий, а также с другими компетенциями руководителя, обозначенными в нашем справочнике. Кроме того, эта компетенция невозможна без хорошего развития таких компетенций, как Навыки убеждения, Оказание влияния.

Изменить свое поведение

Руководитель должен тратить больше времени и энергии на то, чтобы поделиться своими навыками с другими и понять, что другие могут выполнять некоторые задания так же, если не лучше, чем он сам. Следует давать только общие инструкции, когда он делегирует или распределяет задачи, и не вмешиваться, если только ситуация не стала критической или если его об этом не попросят.

Практика, практика, практика

Нужно правильно спланировать делегирование задач. Для этого необходимо выполнить следующее:

► Провести аудит использования своего времени. Разделить задания на те, которые сам руководитель делает хорошо и быстро, и те, которые он делает не столь быстро и хорошо. Вот эти-то последние и делегировать.

► Проанализировать навыки и способности членов команды и определить, какие задания можно делегировать тому или иному человеку.

► Проанализировать планы развития карьеры каждого члена команды, делегировать им те задания, которые помогали бы совершенствовать нужные им навыки и позволили бы реализовать эти планы.

► Проанализировать загруженность свою и подчиненных по дням и неделям, не бывает ли так, что у вас пик загруженности, когда у других в это время провал. Присмотреться к своим навыкам и способностям и попробовать взять на себя некоторые дополнительные задания.

Обратная связь

Каждый раз, когда руководитель делегирует задачи, необходимо обсудить с командой или с отдельным сотрудником, что прошло хорошо в этом процессе, а что следует сделать иначе в будущем.

Тренинги

После консультаций с менеджером по обучению и развитию, а также со своим руководителем пройти курс по делегированию заданий и полномочий, чтобы познакомиться с формальным процессом делегирования.

Литература

Можно значительно улучшить свои способности в делегировании, прочитав некоторые из книг по этой теме.

Эксперты

Необходимо встретиться с человеком, который успешно руководит организационным подразделением и успешно делегирует задачи. Это могут быть эксперты вне организации, а также другие сотрудники компании. Выясните, как он делегировал задачи в конкретной ситуации и что предпринимал. Стоит поспрашивать о проблемах, с которыми он сталкивался, и о том, как они были решены.

1. Побуждает других брать на себя большую ответственность и инициативу

Выдать права на вождение – значит делегировать.

Давайте рассмотрим пример с правами на вождение автомобиля, чтобы пояснить, как человек получает больше обязанностей, что означает делегирование заданий:

► Выдача прав делегирует водителю обязанность по вождению автомобиля на дорогах страны, когда доказано, что он способен делать это безопасно.

► Нет ограничений в условиях: можно ездить на автомобилях самых разных марок и по самым разным дорогам.

► Однако ваши права не позволяют вам вести грузовик или пожарную машину, для этого нужна специальная лицензия.

► Правила дорожного движения дают основные нормы и правила, с которыми должен быть ознакомлен каждый водитель.

► У нас у всех одна цель, прибыть в место назначения без происшествий.

А теперь рассмотрим этот пример в терминах профессиональной деятельности:

► Сотрудникам делегируется возможность действовать в рамках организационной структуры, не прибегая к властным полномочиям.

► Сотрудники фокусируются на результатах и не ограничиваются жесткими контрольными процедурами, как и в какой последовательности делать, – они вовлекаются в работу на стадии планирования.

► Возможно, требуется специальное разрешение, если то, что вы делегируете, находится вне рамок полномочий сотрудника.

► Существуют профессиональные стандарты, технологии, нормы.

► Если сотрудник берет на себя инициативу, то он может самыми разными путями достигать цели.

2. Дает ясные и понятные инструкции тем, кто просит о помощи

► Нужно говорить не только то, что должно быть сделано, но и как, когда, где и с кем и конечно же почему. Нужно показать, как данная задача вписывается в общую картину работы компании.

► Нужно помнить: все мы учимся по-своему и по-своему видим мир и работу. Сначала нужно провести коучинг, а затем делегировать.

► Нельзя вести себя покровительственно или унижать другого.

► Необходимо проверять, все ли понял сотрудник относительно делегируемого задания.

► Нужно установить механизмы контроля и предоставления обратной связи так, чтобы исполнитель, получая задание, мог развивать свои профессиональные навыки.

3. Охотно принимает сам делегированные задания, для которых у него есть навыки и время

Это позволит набрать новый опыт, развить новые навыки, создать новые возможности для развития карьеры, внесет что-то новое в вашу жизнь, даст возможности для личностного роста.

► Реалистично оцените, есть ли у вас навыки и время для выполнения задания. Не переоценивйте свои навыки и возможности. Иначе вы не сможете продохнуть и будете слишком перегружены.

► Если вы считаете, что готовы к работе над заданием, то возьмите его на себя, даже если это означает, что некоторое время вы будете перегружены. Работайте напряженно. Не отказывайтесь от шанса получить новые навыки. Если работа движется и вы справляетесь, то вреда от этого не будет.

► Убедитесь, что полномочия соответствуют новым обязанностям.

4. Делегирует коллегам задачи, которые сам не может выполнить столь же хорошо или быстро, как кто-то из них

Другие справятся с некоторыми заданиями лучше, чем вы. Это реальность. Так что делегировать имеет смысл. Однако удивительно, что это происходит реже, чем могло бы. Давайте рассмотрим почему так происходит и что можно изменить:

► Всегда имеет смысл делегировать задание, если другие могут выполнить задание более быстро.

► Есть люди, которым просто сложно делегировать задания, независимо от обстоятельств. Одной из главных причин, почему не делегируют задания, является то, что люди убеждены, что могут выполнить задание лучше и быстрее, чем тот, кому они делегируют. Однако некоторые люди неохотно делегируют, так как опасаются, что другие смогут выполнить задание лучше. Компетентный специалист не боится делегировать. У него нет проблем с эго, и он знает, что если создать позитивную и эффективную атмосферу делегирования, так что все будут работать вместе, так что предельно ясны механизмы отчетов в ключевые моменты о том, как движется работа, тогда финальный результат будет позитивным. А успех и достижение – это очень хорошо для организации, для тех, кому делегировано задание, и для того, кто делегировал.

► Рассматривайте делегирование просто как форму аутсорсинга и субконтракторства. Зачем все делать самому, если очевидно, что другие смогут поставлять лучшие продукты.

5. Передает полномочия по принятию решений тем, кто по своему положению может лучше с ними справиться

Легко понять, почему мы не делегируем принятие решений другим. Однако это типично для «волков-одиночек» и легко преодолевается, если делегирование становится частью корпоративной культуры.

Это о вас?

► Вы стараетесь создать впечатление, что трудитесь в поте лица.

► У вас просто «слишком много работы», и вы не можете выделить время, чтобы разобраться с тем, как правильно делегировать, – ведь для этого надо действительно оторваться от работы.

► Вам так нравится работа, что вы просто не хотите с ней расставаться.

► Вы уверены, что вы незаменимы, что никто не сможет сделать эту работу лучше вас.

► Вы не доверяете другим.

► Вы боитесь потерять работу.

► Вы боитесь потерять лицо.

► Вы устанавливаете неразумно высокие стандарты и ненужные требования к людям.

► Вы переживаете, что перегрузите других.

► Вы боитесь критики.

Очень полезно представить делегирование как луковицу, а задачи – слоями луковицы. Есть сердцевина, которую вы должны оставить себе и над которой вы должны установить четкий личный контроль. Но по мере продвижения к внешним слоям луковицы вы можете делегировать во все большем и большем масштабе. И знаете что? На самом деле работа, которую вы безусловно должны выполнять сами, составляет только 10–20 % от всего объема. А это оставляет огромные возможности для того, чтобы доверять команде.

6. Поддерживает решения, принятые членами команды, которым было делегировано их решение

Вашей организации это свойственно?

► Члены коллектива большую часть времени работают непродуктивно.

► Каждый выглядит занятым, но это не значит, что у команды много достижений.

► Люди не критикуют то, как делается работа.

► Идеи и вклад других членов команды редко принимается.

► Отдельных членов команды часто упрекают либо за действие без разрешения или за то, что они не показывают достаточно инициативы.

► Текучка в команде растет или уже слишком высока.

► Сотрудники знают, в чем их обязанности, но им непонятно, что от них ожидается.

► «Левая рука не ведает, что творит правая», по крайней мере временами.

► Менеджмент тратит слишком много времени на детали вместо того, чтобы управлять системой в целом.

► Острый дефицит креативности и инициативы, особенно когда возникают напряженные ситуации.

Если ответ «да» на любое из этих утверждений, тогда подлинное доверие людям и делегирование для того, чтобы помогать людям расти и принимать проблемы, которые подкидывает судьба-работа, будет лучшим подходом для лидеров компании.

А если вы хотите показать, что вы, как лидер, полностью доверяете людям и уверены в том, что они справятся с теми вызовами, которые выпали на долю компании, то предложите команде конкретные возможности для совместной креативной работы, дайте им столько самостоятельности, сколько нужно, чтобы они могли добиться успеха. Это требует от лидера сознательных шагов, менеджер должен уметь принимать на себя роль исключительно наблюдателя за работой подчиненных, когда это необходимо.

Нет простых предписаний, как это сделать, ведь каждая конкретная ситуация является уникальной. Однако хорошим началом может послужить общий сбор команды, на котором менеджер скажет всем, что принимается новый, более доверительный подход и что теперь приветствуется любая обратная связь, что именно это поможет справиться с любыми проблемами, которые могут возникнуть в будущем.

Советы коучу

Если вы проводите коучинг сотрудника, который старается развить данную компетенцию, вы можете:

► Смоделировать вместе с ним процесс делегирования задач.

► Помочь ему определить, какие задания должны быть делегированы и кому.

► Обсудить, как идет процесс, предложить обратную связь и вместе сформулировать предложения по дальнейшему развитию данной компетенции.

► Направить его поработать в команду, возглавляемую человеком, имеющим опыт делегирования заданий и полномочий.

Пример целей по развитию компетенции

1. К 5 ноября встретиться с подчиненным, пояснить, в чем будет заключаться делегирование заданий, делегировать ему проведение совещаний по обслуживанию клиентов, прояснить, что от него ожидается.

2. К 10 июня провести собеседование с коллегой, который является экспертом, умеющим эффективно делегировать задания, чтобы понять, как этот коллега делегирует задания своим сотрудникам и подразделению в целом.

3. К 10 января прочитать книгу «Делегирование полномочий в организации» и составить список идей, которые можно применить в подразделении.

3
Коучинг

Умение оказывать людям структурированную и эффективную поддержку с тем, чтобы они смогли сами справиться со своими проблемами на работе и успешно развивались.

Поведенческие индикаторы

1. Поддерживает людей, когда они ставят цели по повышению эффективности, и помогает им достичь этих целей.

2. Находит и применяет новые способы, чтобы помочь людям улучшить результаты их работы.

3. Находит пути для того, чтобы направить людей, используя при этом язык и методы, которые понятны и принимаются ими.

4. Всегда открыт для консультаций и коучинга, чтобы поддержать людей, когда это необходимо.

5. Открыто делится своим организационным опытом со всеми, кто ценит это.

6. Помогает людям определить корневые причины проблем, которые перед ними стоят.

Внимание: вопрос!

Насколько успешно человек взаимодействует с людьми, чтобы помочь им самим найти решение реальных и потенциальных проблем и поддержать их, когда они начинают применять на работе новое мышление и методы работы?

Почему важна эта компетенция

Наиболее эффективными являются те руководители, которые способны проводить коучинг подчиненных и команд в целом. Именно те руководители, которые проводят коучинг своих сотрудников, обеспечивают их развитие и достигают наивысших результатов в работе. Эта компетенция является неотъемлемым качеством современного руководителя и лидера.

Высокий уровень компетенции

Руководитель или консультант, демонстрирующий высокий уровень этой компетенции, эффективен в своей роли «адвоката дьявола», но делает это сбалансированно и конструктивно. Он создает в других здоровую нетерпимость к посредственным результатам. Он использует самые разные методы и средства, чтобы помочь людям стать более критичными к результатам работы, чтобы они могли установить свои собственные цели по повышению эффективности. Такой руководитель или консультант будет твердо и честно обращаться с людьми и сконцентрируется на конкретных решениях и результатах своего подчиненного.

Низкий уровень компетенции

Руководитель или консультант, демонстрирующий низкий уровень данной компетенции, редко подвигает людей к тому, чтобы анализировать проблемы, стоящие перед ними, с новой или иной точки зрения, глубоко анализировать свои проблемы в эффективности. Такой руководитель может смириться с посредственными результатами и позволить своим подчиненным остановиться на достигнутом и не стремиться добиться лучшего, чем их «средненькие» результаты.

Такой руководитель всячески избегает или даже не приемлет коучинг как способ повышения эффективности, поскольку он не стремится побуждать людей анализировать корень своих проблем и думать, как от них избавиться. Он может колебаться, сказать или не сказать откровенно все, что он думает о работе подчиненного, и даже испытывать страх, что его негативная критика будет «неудобна».

Чрезмерное использование компетенции

Нет.

Связь с другими компетенциями

Эта компетенция тесно связана со всеми компетенциями руководителя, поскольку коучинг строится на всех этих компетенциях, а эти компетенции, в свою очередь, реализуются через коучинг. Владение этой компетенцией также невозможно без Компетенций взаимодействия с другими людьми, в особенности с такими, как Навыки убеждения и Оказание влияния.

Изменить свое поведение

Руководитель или консультант, развивающий данную компетенцию, должен почувствовать себя более комфортно, когда предоставляет более прямую и откровенную обратную связь по результатам работы сотрудника для того, чтобы помочь сотруднику преодолеть проблемы в эффективности. Для этого руководитель должен практиковать зондирующие вопросы и побуждать сотрудников думать глубоко и креативно, изыскивать новые и нестандартные подходы, а не принимать текущую ситуацию.

Практика, практика, практика

Для развития компетенции необходимо предпринять следующее:

► Продумать, кто в подразделении нуждается в коучинге повышения эффективности или развития специфических компетенций в целях карьерного роста.

► Разработать программу коучинга того или иного сотрудника.

► Разработать набор общих вопросов, чтобы помочь людям обдумать аспекты собственной эффективности.

► Спланировать цели и мероприятия по коучингу.

► Побеседовать с сотрудником, прояснить цели и мероприятия. Получить согласие сотрудника на коучинг. Совместно определить ключевые задания или проекты, которые заставят сотрудника напряженно работать над развитием навыков или задуматься над новыми направлениями.

► Проводить коучинговые сессии с сотрудником, предоставлять и получать обратную связь, отслеживать, есть ли изменения.

Обратная связь

Запросите обратную связь о своих навыках коуча у того, с кем вы проводите коучинг. Это позволит создать доверительные отношения, покажет важность обучения – всегда и везде, даже когда сам учишь других «уму-разуму».

Тренинги

Необходимо пройти курс обучения коучингу, который предлагается внутренним или внешним тренером. Это поможет познакомиться с практическими инструментами коучинга и применить их на практике.

Литература

Можно научиться некоторым инструментам и приемам коучинга, прочитав некоторые из книг по этой теме.

Эксперты

Необходимо встретиться с опытным коучем. Это могут быть эксперты-коучи вне организации, а также сотрудники компании. Необходимо разобраться, как они организовывают процесс коучинга. Необходимо задать вопросы по проблемам, с которыми они сталкивались, и выяснить пути решения.