Текст книги "Практическое пособие по развитию компетенций"

1. Обеспечивает, чтобы сотрудники имели конкретные цели и обязанности

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Встретиться с сотрудниками, проинформировать их о целях подразделения. Попросить их разработать свои варианты целей на отчетный период. Цели должны удовлетворять критериям SMART.

► Подготовить свои варианты целей для каждого сотрудника.

► Встретиться с каждым сотрудником индивидуально, обсудить цели, согласовать окончательный вариант целей.

2. Работает с сотрудниками, чтобы разработать и довести до окружающих стандарты работы, которые являются конкретными и измеряемыми

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Провести тщательный анализ существующих в подразделении политик, процедур и стандартов работы.

► Провести совещание с подчиненными, на котором уточнить стандарты работы, назначить конкретных лиц для разработки новых стандартов.

► Внести коррективы и утвердить новые и существующие стандарты работы.

► Довести стандарты работы до сотрудников подразделения.

3. Поддерживает сотрудников в их усилиях по достижению поставленных целей, то есть предоставляет ресурсы, устраняет барьеры, действует в качестве «буфера»

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Встретиться с каждым сотрудником и выяснить, какие проблемы, барьеры существуют на пути достижения им намеченных целей и выполнения заданий.

► Согласовать необходимую поддержку и ресурсы, необходимые для успешного достижения целей.

► Регулярно встречаться с сотрудниками и рассматривать ход достижения целей, работать над устранением препятствий и барьеров в достижении целей.

4. Находится в курсе дел, насколько продвинулся сотрудник в достижении целей, используя для этого как формальные методы (отчеты по статусу выполнения работ), так и неформальные методы (например, встречаясь с ним на его рабочем месте)

► Регулярно встречаться с сотрудниками и рассматривать ход работы по достижению целей, рассматривать отчеты по статусу выполнения работ. Осуществлять это как в рамках собеседований по эффективности, так и на неформальной основе, посещая сотрудников на рабочем месте и обсуждая ход выполнения работ.

5. Предоставляет конкретную обратную связь, как позитивную, так и негативную, сразу же после определенного события, заслуживающего обратной связи

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► По результатам выполнения рабочих заданий предоставлять конструктивную обратную связь сотрудникам.

► Предоставлять обратную связь в ходе регулярных собеседований в рамках процесса управления эффективностью.

► Выяснять, какие поддержка и ресурсы необходимы сотрудникам в ходе работы (обратная связь от сотрудника – руководителю.)

6. Твердо и настойчиво работает с проблемами, информирует людей о том, что от них ожидается и когда

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► При выдаче сотрудникам заданий и согласовании целей информировать сотрудников об ожиданиях и сроках выполнения заданий.

► Контролировать ход работ.

► Предоставлять поддержку и ресурсы для выполнения заданий в соответствии со стандартами.

Советы коучу

Если вы проводите коучинг того, кто пытается развить данную компетенцию, то вы можете:

► Смоделировать качественное управление эффективностью при общении с данным человеком. Например, вы можете провести с ним собеседование в рамках процесса, при этом он будет выступать в роли сотрудника.

► Отметить и поощрить поведение, которое указывает на положительные результаты управления эффективностью.

► Побудить данного сотрудника обсудить с вами, как он может действовать, если столкнется с низкой эффективностью сотрудника на рабочем месте.

Пример целей по развитию компетенции

1. К 20 февраля провести собеседование с каждым сотрудником, чтобы реализовать первый шаг процесса управления эффективностью в компании.

2. К 22 февраля поговорить с сотрудником, который демонстрирует невысокую эффективность в управлении работой проектной команды.

3. К 22 февраля встретиться с сотрудниками один на один и предоставить им обратную связь по их эффективности, способам работы и компетенциям.

4. К 8 марта прочитать книгу «Планирование процесса управления эффективностью и аттестацией» и подготовить список идей, которые я смогу применить в управлении эффективностью моих сотрудников.

9
Делегирование полномочий

Способность вселять в сотрудников уверенность в том, что они могут успешно выполнять задания, особенно новые. Способность передавать сотрудникам значительные полномочия, предоставлять им свободу решать, как им выполнять задания, справляться с проблемами и принимать решения.

Поведенческие индикаторы

1. В мягкой форме направляет людей, не навязывая свою точку зрения.

2. Не чувствует угрозы, когда делегирует свои полномочия другим.

3. Поддерживает уверенность в себе людей, которые делают небольшие ошибки, пробуя новый способ работы.

4. Не критикует и не наказывает людей, когда они стараются изо всех сил выполнить работу.

5. Дает общее направление движения к цели и позволяет людям самостоятельно выбирать путь к ее достижению.

6. Вознаграждает людей, когда они стремятся напряженно работать, выходя за установленные рамки или ограничения.

Внимание: вопрос!

Насколько хорошо сотрудник создает климат доверия, в котором его подчиненные чувствуют, что могут принимать на себя риски и делать ошибки, и учатся быть более эффективными?

Почему важна эта компетенция

Наделить полномочиями других, эффективно делиться с коллегами и подчиненными полномочиями по решению проблем и принятию решений – это чрезвычайно важно для организаций, по крайней мере по четырем причинам.

Во-первых, это позволяет организации быстрее принимать решения и более гибко отвечать на требования внутренних и внешних клиентов и таким образом повышать производительность компании и улучшать ее конкурентные преимущества.

Во-вторых, наделение полномочиями приводит к лучшему использованию навыков людей. Наделенные полномочиями сотрудники, которые выполняют более широкий набор заданий, развивают навыки для выполнения этих заданий, а менеджеры проводят значительно меньше времени, отслеживая и контролируя работу своих подчиненных, и могут концентрировать свои усилия на задачах, которым обычно уделяется значительно меньше времени, как, например, стратегическое планирование и развитие персонала.

В-третьих, сотрудники, наделенные полномочиями, проявляют значительно больше уверенности в себе, а их моральный дух повышается.

И наконец, многие из новых организационных форм, направленных на повышение эффективности и создание конкурентных преимуществ, таких как самоуправляемые команды и плоские структуры организаций, требуют наделения сотрудников полномочиями для достижения успеха.

Высокий уровень компетенции

Сотруднику, демонстрирующему высокий уровень этой компетенции, нравится видеть, как люди эффективно работают над новыми и напряженными заданиями, растут и развиваются, поскольку им предоставлено пространство для разумных рисков и применения различных подходов в самостоятельной работе. Этот сотрудник делегирует большое число полномочий и обязанностей своим подчиненным, поскольку верит, что они способны работать самостоятельно, и поддерживает людей, когда они сталкиваются с трудностями на этом пути.

Сотрудник с высоким уровнем компетенции будет активно изыскивать пути, чтобы делегировать сотрудникам полномочия и даже двигаться за пределы своей «зоны комфорта», когда его подчиненные получат очень большую самостоятельность. Этот сотрудник будет редко испытывать дискомфорт, делегируя полномочия другим, и будет предоставлять им необходимую поддержку, избежит негативных реакций, если подчиненным будет принято неправильное или неэффективное решение.

Низкий уровень компетенции

Сотрудник (руководитель), демонстрирующий низкий уровень компетенции, редко дает людям достаточно пространства для действий и достаточно полномочий, чтобы работать над заданиями или проектами, которые находятся на границе их способностей и навыков. Такой руководитель склонен давать слишком подробные указания, как нужно работать над задачами, и даже будет лично вмешиваться, когда считает, что подчиненный сделал ошибку или может потерпеть неудачу. В результате подчиненный будет чувствовать себя неуверенно, боясь сделать ошибку, постоянно попадать в тупиковые ситуации, не имея возможности самостоятельно принять решение и чувствуя свою неэффективность, поскольку необходимо консультироваться с руководителем и постоянно просить его принять решение даже в самых пустяковых ситуациях.

Такой руководитель может брать на себя слишком много или предлагать только простые или «надежные» задания, выполнением которых можно управлять или которые требуют невысокого уровня навыков и не влекут за собой серьезные риски или последствия, если что-то пойдет не так. Такой руководитель склонен также навязывать свое мнение другим слишком часто и даже забирать проекты или задания обратно, если получившие их для выполнения сотрудники не могут выполнять задания в соответствии со стандартами и ожиданиями руководителя.

Чрезмерное использование компетенции

Чрезмерное использование компетенции приводит к тому, что сотрудник (руководитель) полностью передает свою работу подчиненным, в том числе и полномочия, которые являются прерогативой руководителя. Это дезорганизует работу подразделения, руководитель безнадежно теряет свой авторитет.

Связь с другими компетенциями

Данная компетенция очень тесно связана с Делегированием задач. Кроме того, она применяется совместно со всеми Специфическими компетенциями руководителя и с Компетенциями взаимодействия с другими людьми.

Для развития этой компетенции необходимо внимательно ознакомиться с приведенными выше разделами справочника.

Изменить свое поведение

Развитие данной компетенции не требует особых навыков, это, скорее, вопрос выработки подхода руководителя к менеджменту. Если стиль менеджмента руководителя заключается в большей степени контроля, в отдаче приказов, принятии решений и мониторинге результатов работы, то наделение полномочиями потребует более серьезных изменений в его подходах. Опасность в том, что ему придется поделиться полномочиями, и если подчиненные примут неправильные решения, то он, скорее всего, вернет себе полномочия и каждый будет недоволен и демотивирован тем, что произошло. Ключом к успешному делегированию полномочий является доверие. Нельзя выказывать недоверие к подчиненным, считая, что они не смогут выполнить задание в соответствии со стандартами. Нужно стараться давать только самые общие руководящие указания и не вмешиваться в работу подчиненных, если только это не является абсолютно необходимым или если сотрудник не попросит об этом сам.

Практика, практика, практика

С тем чтобы успешно наделять полномочиями других, необходимо постепенно подготовить данные изменения следующим образом:

► Обсудить с подчиненными передачу полномочий и прояснить их ожидания по поводу новой роли менеджера как коуча, предоставляющего ресурсы для выполнения сотрудниками их новой роли. Провести коучинг группы по процессу принятия решений.

► Каковы критерии качественного решения в данном случае?

► Какая информация имеется у подчиненных и какую информацию необходимо им предоставить?

► Каковы альтернативы?

► Каким образом я могу помочь подчиненным выбрать решение из веера возможных?

► Какие риски несет в себе каждое решение?

► Обеспечить, чтобы сотрудники прошли необходимые тренинги и приобрели нужные навыки.

► Обеспечить, чтобы сотрудники имели доступ к информации, необходимой для принятия решения.

► Указать подчиненным на границы делегированных полномочий.

► Признавать и хвалить сотрудников за поведение, отражающее ответственное принятие решений, и решение проблем.

► Создавать климат, в котором поощряется экспериментирование, а ошибки считаются возможностями для обучения.

► Наделить полномочиями отдельного сотрудника или группу для принятия решения или решения проблем. Убедиться, что им предоставлены ресурсы и информация, необходимые для эффективного выполнения задания.

► Похвалить подчиненного за успешное принятие решений, решение проблем, выполнение задания. Это покажет, что сотрудники успешно действовали в рамках переданных им полномочий.

Обратная связь

По истечении периода полномочий нужно обсудить результаты выполнения и обсудить с подразделением или подчиненным, какие уроки и опыт они вынесли из работы. Что они стали бы делать по-другому, если бы им снова были делегированы полномочия в будущем? Нужно концентрироваться на развитии подчиненных, а не на обвинениях в недостатках.

Тренинги

После консультаций с менеджером по обучению и развитию, а также со своим руководителем пройти курс по делегированию заданий и полномочий, чтобы познакомиться с формальным процессом делегирования.

Литература

Можно научиться некоторым аспектам процесса делегирования, прочитав книги по этой теме.

Эксперты

Необходимо провести встречу с экспертом в данной компетенции. Нужно задать ему вопросы о том, как он делегирует, а также выяснить, что работало в его случае, а что нет, какие проблемы встречались на его пути, как этот человек их решал.

1. В мягкой форме направляет людей, не навязывая свою точку зрения

Этот подход сродни коучингу и является скорее искусством, нежели наукой. Эффективный подход разовьется со временем, в зависимости от конкретных обстоятельств. Не существует какого-то одного специфического метода коучинга, который подойдет для всех обстоятельств, но каждый хороший коуч мягко направляет своего подопечного, не проявляя директивности и не навязывая своего собственного мнения.

Если утверждать что-то в категоричной форме или навязывать кому-то свое мнение, то человек, скорее всего, не будет брать на себя ответственность за результаты. Обычно гораздо плодотворнее дать человеку общее направление и поверхностные инструкции и позволить ему прийти к собственным заключениям.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Оценить свой личный стиль и подход к коучингу других. Задать себе вопрос: «Не стараюсь ли я доминировать слишком сильно, не являюсь ли слишком директивным, категоричным?» Если да, то, возможно, нужно изменить стиль предоставления советов.

► Разработать список предложений и вопросов (подходящий для большинства коучинговых ситуаций), который будет эффективен, когда нужно придать работе человека определенное направление и при этом не предписывать ему жестко, что делать, и не быть слишком директивным.

► Постараться научиться больше слушать во время коучинговой беседы, быть терпеливым, помогая людям разработать свои собственные планы и подходы.

► Практиковать технику подведения итогов во время разговора через регулярные промежутки времени, чтобы сводить дискуссию к возможным действиям или решениям и при этом не навязывать агрессивно свою точку зрения о том, что делать дальше.

2. Не чувствует угрозы, когда делегирует свои полномочия другим

Как только дефицит времени и ресурсов становится все больше и больше, невозможно выполнить все задачи в одиночку, без помощи со стороны других людей. К несчастью, многие делают ошибку, думая, что они могут делегировать полномочия только тем исполнителям, которые находятся в их непосредственном подчинении. На самом деле делегирование более относится к способности определять наилучший путь реализации проекта или выполнения задания, а уж затем попросить помощи там, где это необходимо.

Когда вы делегируете, вы:

► Даете людям свободу действий, полномочия и ресурсы, чтобы они могли работать над заданиями самостоятельно. Однако тот, кто делегирует, несет ответственность за результаты работы этих людей.

► Освобождаете себя для выполнения более важных вещей в вашем рабочем расписании.

► Помогаете другим развивать их навыки.

► Делаете их работу более интересной.

► Даете задания людям, навыки которых, возможно, лучше, чем ваши.

► Демонстрируете уверенность в способностях других. Передача полномочий важна и для подчиненных. Для них это открывает массу возможностей:

► Шанс выполнить нечто такое, с чем они не сталкиваются в своей типичной работе.

► Возможность отрабатывать новые навыки и получать новые обязанности.

► Возможность самоутвердиться.

► Возможность пройти тренинг, получить особые инструкции и заняться коучингом – в тех навыках, которые прежде им не приходилось отрабатывать.

► Они могут принять на себя ответственность за выполнение командных целей и задач.

Если делегирование продумано и тщательно спланировано, то выигрывают обе стороны.

3. Поддерживает уверенность в себе людей, которые делают небольшие ошибки, пробуя новый способ работы

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Превратить коучинговые дискуссии в максимально практические. Сконцентрироваться на осязаемых целях и задачах, которых люди могут достичь самостоятельно. Например: «Почему бы вам не попробовать этот подход, когда вы будете вести следующее совещание?» Чувствуете, насколько такой вопрос конкретнее и полезнее, чем такой: «Почему бы вам не подумать об этом и не проверить, работает ли это в вашем случае?»

► Поддерживать исполнителей, когда они устанавливают напряженные цели, которые зовут на преодоление трудностей, это цели, работа над достижением которых может быть сопряжена с ошибками. Убедитесь, что люди не сомневаются в вашей поддержке.

► Стать доступным для исполнителей и быть готовым оказать поддержку.

► Рассматривать любые небольшие ошибки как возможности для обучения.

4. Не критикует и не наказывает людей, когда они стараются изо всех сил выполнить работу

Если человек признает свои промахи, и более того, если эти ошибки возникли потому, что он стремился проявить самостоятельность, опробовать новый метод работы, то наказание за ошибки неуместно. Так можно поколебать уверенность в себе и инициативность, де-мотивировать сотрудника. В другой раз он будет знать, что инициатива наказуема, и не будет проявлять рвения. Ничто так не обездвиживает, как страх, что человек будет наказан за свои ошибки.

5. Дает общее направление движения к цели и позволяет людям самостоятельно выбирать путь к ее достижению

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Попросить людей высказывать свои мнения, идеи, предложения и общие соображения как можно чаще.

► Задавать вопросы и обсуждать проблемы, которые нужно решать, а не раздавать указания и готовые ответы, которым нужно следовать.

► Дать людям время, чтобы обменяться мнениями, обсудить их, поспорить по поводу сложных проблем, чтобы они сами выработали наилучшие решения.

► Призывать каждого продумывать все последствия принятых им решений и действий и определять, что еще может потребоваться, чтобы достичь результата и сообщить о нем всем в компании.

► Всегда предоставлять возможность всем высказать мнения о возможных альтернативных действиях, можно делать это на совещаниях или во время принятия решений, но позвольте команде самой сделать выбор из всех предложенных ею альтернатив.

6. Вознаграждает людей, когда они стремятся напряженно работать, выходя за установленные рамки или ограничения

Каждому время от времени необходима позитивная поддержка, и лучше, если поддержка регулярна. В привычках некоторых людей и в культуре некоторых компаний принята частая критика и наказания, а не похвалы и награды. Это не только плохо, но и контрпродуктивно.

Эффективные коучи открыто признают и хвалят других за достигнутые успехи. Вот как необходимо это делать:

► Быть щедрым на похвалу. Не секрет, что чем более опытен и эффективен сотрудник, тем более вероятно, что он будет мотивировать и хвалить других.

► Иногда стоит вознаграждать или признавать усилия других, даже если усилия не привели к правильным результатам. Это особенно важно, когда сотрудники очень стараются выйти за рамки того, что они считают своим «потолком», и берут на себя риски. Признать – значит поддержать движение в нужном направлении.

► Своевременно хвалить сотрудника и признавать его успех.

► Признание не должно входить в привычку и не должно быть формальным, иначе люди почувствуют, что это делается искусственно.

Советы коучу

► Смоделируйте весь процесс с этим человеком.

► Помогите ему разработать план делегирования полномочий.

► Обсудите, как идет процесс, предложите обратную связь и дайте свои предложения, как развивать компетенцию дальше.

► Назначьте его для работы в команде, возглавляемой сотрудником, который имеет опыт делегирования полномочий.

Пример целей по развитию компетенции

1. К 2 декабря встретиться с подчиненным, рассказать ему, какие полномочия будут делегированы ему и что это значит, сказать, что я жду от него и в чем будет заключаться моя роль, когда полномочия будут на нем.

2. К 10 декабря провести собеседование с коллегой, который эффективно делегирует полномочия: понять, как именно он делегирует полномочия своим сотрудникам и подразделению в целом, в чем нюансы и где подводные камни.

3. К 20 декабря провести совещание с командой – коучинг команды (тема планирование тендера).

4. К 10 января прочитать книгу «Делегирование полномочий в организации» и составить список идей, которые можно применить в подразделении.