Текст книги "Практическое пособие по развитию компетенций"

1. Действует таким образом, чтобы согласовать цели собственного подразделения со стратегическим направлением бизнеса

Здесь поможет только практика. Необходимо:

► Выяснить, каковы цели организации в целом. Какова организационная стратегия, принятая в компании? Чего мы хотим достичь? Что может предпринять департамент, подразделение, чтобы внести наибольший вклад в достижение целей организации?

► Организовать совещание с командой подразделения. Провести мозговой штурм, чтобы определить цели подразделения. Документировать высказанные идеи, выбрать наиболее значимые цели.

► Окончательно отредактировать цели подразделения.

► Согласовать цели с руководством.

► Донести цели до сотрудников подразделения.

2. Все делает для того, чтобы сотрудники подразделения понимали, как их работа соотносится с миссией бизнеса

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Регулярно доводить до сотрудников подразделения миссию, видение, стратегию и цели организации в целом.

► Проводить совещания с командой, на которых пояснять, как цели подразделения соотносятся с миссией, видением, целями, стратегией и целями организации.

► Просить сотрудников дать обратную связь, чтобы снять непонимание и прояснить необходимые моменты.

3. Добивается, чтобы каждый понимал и идентифицировал себя с миссией подразделения

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Разрабатывать и ставить цели подразделения и индивидуальные цели вместе с сотрудниками, чтобы они оставались приверженными миссии и целям подразделения.

► Регулярно встречаться с подчиненными, обсуждать, чего удалось достичь, четко реагировать на настроение сотрудников, прояснять, зачем нужна та или иная конкретная цель, как это поможет подразделению и организации в целом в достижении целей.

4. Обеспечивает, чтобы подразделение разрабатывало цели и план для достижения миссии бизнеса

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Организовать совещание с командой подразделения. Провести мозговой штурм для разработки целей подразделения. Записать идеи, выбрать наиболее значимые цели.

► Отредактировать цели подразделения.

► Согласовать цели с руководством.

► Довести цели до сотрудников подразделения.

5. Помогает подчиненным в разработке индивидуальных целей

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Попросить подчиненных предложить свои варианты индивидуальных целей на следующий отчетный период. Цели должны удовлетворять критериям SMART.

► Подготовить свой вариант целей для сотрудника.

► Назначить встречу с сотрудником и согласовать цели.

► Добиться приверженности сотрудника данным целям.

► Совместно разработать план по их достижению.

► Контролировать их достижение.

Советы коучу

Если вы проводите коучинг сотрудника, который старается развить данную компетенцию, то вы можете:

► Смоделировать процесс в вашем подразделении, чтобы сотрудник, коучинг которого вы проводите, мог понять процесс постановки целей.

► Организовать его встречу с другими сотрудниками в организации, которые имеют опыт постановки целей в своих подразделениях.

► Встретиться с сотрудником и его персоналом и пояснить, каковы цели бизнеса более высокого уровня и что необходимо предпринять, чтобы связать цели подразделения с целями более высокого уровня.

► Помочь продумать, как донести цели до каждого сотрудника, предложить обратную связь и выдвинуть свои предложения.

Пример целей по развитию компетенции

1. К 1 декабря побеседовать с руководителем соседнего подразделения, чтобы узнать, как они ставили цели в своем департаменте.

2. К 15 ноября прочитать литературу по постановке целей и по процессу управления эффективностью. Подготовить список идей, которые можно реализовать при разработке целей подразделения.

3. К 15 июля подробно ознакомиться с процессом управления эффективностью, принятым в организации.

4. К 15 декабря получить стратегический план бизнеса и подготовить список идей, как подразделение может поддержать этот план.

7
Развитие других

Способность делегировать обязанности и работать с другими, проводить коучинг, – все это для того, чтобы развивать способности других. Предоставление возможностей для обучения и развития.

Поведенческие индикаторы

1. Предоставляет полезную, ориентированную на поведение обратную связь другим.

2. Делится информацией, дает советы и предложения, чтобы помочь другим достигнуть успеха. Предлагает эффективный коучинг.

3. Выдает подчиненным задания, чтобы они могли развивать свои способности.

4. Регулярно встречается с сотрудниками, чтобы рассмотреть, чего удалось им достичь в развитии навыков.

5. Признает усилия подчиненных по развитию и помогает им в улучшении их работы.

6. Выражает уверенность в способности людей достигнуть успеха.

Внимание: вопрос!

Насколько хорошо сотрудник осознает необходимость развивать своих подчиненных, проводить их коучинг и планировать мероприятия по развитию как на рабочем месте, так и с помощью развивающих мероприятий вне работы?

Почему важна эта компетенция

Компетенция Развитие других помогает организации максимальным образом использовать человеческие ресурсы. Сотрудники с разнообразными навыками могут выполнять более разнообразную работу и быть более полезными для организации. Развивая других, организация также культивирует продвижение сотрудников, которые могут обеспечить лидерство. Многие изменения, которые собираются внедрить организации, – делегирование полномочий, самоуправляемые команды и прочее – требуют развития навыков сотрудников. Данная компетенция также важна, поскольку, развивая работников, организация демонстрирует свою приверженность им и, таким образом, повышает их мотивацию и производительность.

Высокий уровень компетенции

Сотрудник, демонстрирующий высокий уровень владения данной компетенцией, постоянно заботится о развитии своих подчиненных, понимая, что эффективность отдельных сотрудников вносит свой вклад в общую эффективность его подразделения. Он постоянно создает для сотрудников ситуации, в которых они могут выйти за границы обычных обязанностей и заданий, узнать что-то новое. Он эффективно планирует развитие своих сотрудников, проводит их коучинг, планирует обучение, использует различные формы развивающих мероприятий, таких как тренинговые курсы, обучение на рабочем месте, участие в профессиональных конференциях и проч.

Низкий уровень компетенции

Сотрудник, демонстрирующий низкий уровень владения данной компетенцией, не интересуется развитием своих сотрудников, считая, что они не должны выходить за рамки своих привычных обязанностей. Возможно, он, как руководитель, боится профессионального и личностного роста своих подчиненных, опасаясь потерять свой авторитет и значимость. Такой руководитель может подходить к развитию подчиненных абы как, реагируя только на их просьбы отправить на тренинги или иные развивающие мероприятия.

Чрезмерное использование компетенции

Нет.

Связь с другими компетенциями

Эта компетенция тесно связана со многими компетенциями руководителя, такими как Делегирование задач, Делегирование полномочий, Развитие мотивации сотрудников, Коучинг, Лидерство, Управление эффективностью и др. Эта компетенция чрезвычайно важна для лидерства, поскольку развитие подчиненных является одной из неотъемлемых частей лидерства.

Изменить свое поведение

Самая большая проблема – давление, которое испытывает руководитель: нужно срочно и качественно решать поставленные задачи – до развития ли других тут? Поэтому часто именно развитию этой компетенции не уделяется должное внимание. Менеджеры, которые прекрасно владеют этой компетенцией, выделяют на развитие других специальное время. Они встречаются и обсуждают планы на развитие своих сотрудников по крайней мере раз в квартал. Они цепляются за любую возможность и часто сами их создают, чтобы помочь развитию навыков своих сотрудников. Развитие этой компетенции немыслимо без развития навыков коучинга.

Практика, практика, практика

Чтобы успешно развивать других, необходимо постепенно делать следующее:

► Запланировать регулярные встречи с каждым сотрудником.

► Обеспечить, чтобы у каждого сотрудника был обновленный личный план развития.

► Проанализировать систему управления эффективностью в организации, чтобы посмотреть, как вы можете применить данную компетенцию в рамках всей системы.

► Направлять людей на работу в команды, которые занимаются самыми разными проектами, чтобы развивать самые разные навыки.

► Вовлечь сотрудников в планирование и принятие решений, чтобы они могли развивать свои навыки в этом.

► Спланировать и организовать тренинги для персонала.

► Признавать действия и поведенческие проявления, которые свидетельствуют о том, что развитие сотрудника идет, и хвалить сотрудников за это.

Обратная связь

Как только истечет запланированный период развития компетенции, нужно обсудить результаты и попросить подчиненных высказать обратную связь, сделано ли все возможное для развития. Запросите обратную связь и от непосредственного руководителя.

Тренинги

Редко можно встретить тренинг, который обучает навыкам развития других. Однако следует обсудить с менеджером по обучению и развитию компании, как поработать над развитием этой компетенции, посмотреть, нет ли в других тренингах материалов, частично затрагивающих эту компетенцию.

Литература

Чтение книг поможет научиться некоторым аспектам развития других.

Эксперты

Необходимо встретиться с экспертом в данной компетенции. Спросите, как идет планирование обучения и развития подчиненных. Узнайте, были у него проблемы в этой области, как они решались. Очень полезен список идей, как можно развивать подчиненных.

1. Предоставляет полезную, ориентированную на поведение обратную связь другим

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Предоставляя обратную связь, придерживаться фактов, а не предположений и домыслов.

► Избегать сарказма или иронии, когда обратная связь содержит критику.

► Придерживаться конкретных примеров и ситуаций, а не общих мест.

► Проверять свои собственные мотивы: действительно ли вы стараетесь решить проблему, или вы просто хотите уязвить другого человека и заставить его нервничать?

► Направлять обратную связь на конкретное поведение, а не на сотрудника.

2. Делится информацией, дает советы и предложения, чтобы помочь другим достигнуть успеха. Предлагает эффективный коучинг

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Быть в непосредственном контакте с сотрудником, чтобы обеспечить поддержку, коучинг, консультирование, которые необходимы сотруднику, чтобы улучшить результаты работы.

► Вместе с сотрудником провести «инвентаризацию» необходимых навыков, направить на тренинги, если это необходимо для успешного выполнения рабочего задания.

3. Выдает подчиненным задания, чтобы они могли развивать свои способности

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Давать подчиненным задания, которые требуют новых компетенций. Это поможет сотрудникам в развитии и создаст необходимую мотивацию.

► Предоставить сотрудникам необходимую поддержку и коучинг.

► Регулярно отслеживать, как выполняется задание, не оставлять сотрудника без поддержки.

4. Регулярно встречается с сотрудниками, чтобы рассмотреть, чего удалось им достичь в развитии навыков

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Регулярно встречаться с сотрудниками один на один, чтобы обсудить, как идут дела, поделиться проблемами и успехами. Это может быть просто собеседование в течение года или квартала или же интервью в рамках процесса управления эффективностью.

5. Признает усилия подчиненных по развитию и помогает им в улучшении их работы

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Регулярно хвалить сотрудника за развитие, за выполнение заданий. Делать это публично.

► Признавать заслуги сотрудников, когда им удалось развить в себе необходимые качества и когда это привело к повышению эффективности.

► Не наказывать сотрудников за ошибки и слабые места, если они прилагали усилия к выполнению заданий.

6. Выражает уверенность в способности людей достигнуть успеха

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► В конце каждой встречи с сотрудником обязательно словами выразить уверенность в том, что сотрудник, которому делегировано сложное задание или поставлена напряженная цель, обязательно добьется успеха.

Советы коучу

Важно сделать следующее:

► Попробуйте на собственном примере продемонстрировать развитие других, пусть менеджер (с которым вы проводите коучинг) побудет в роли человека, который стремится развить навыки.

► Провести с ним коучинговую сессию и проанализировать, что он делает для развития других сотрудников.

► Оценить и похвалить сотрудника за его конкретные действия по развитию других.

Пример целей по развитию компетенции

1. К 12 февраля встретиться с каждым из подчиненных и начать процесс планирования обучения и развития.

2. К 14 марта каждый из подчиненных должен иметь личный план развития.

3. К 1 марта прочитать книги по обучению и развитию и составить список идей, которые помогут работать над развитием подчиненных.

8
Управление эффективностью

Способность принимать на себя ответственность за собственную эффективность и за эффективность других, ставя адекватные цели и формулируя ожидания, отслеживая прогресс в достижении целей, предоставляя обратную связь и разрешая проблемы.

Поведенческие индикаторы

1. Обеспечивает, чтобы сотрудники имели конкретные цели и обязанности.

2. Работает с сотрудниками, чтобы разработать и довести до окружающих стандарты работы, которые являются конкретными и измеряемыми.

3. Поддерживает сотрудников в их усилиях по достижению поставленных целей, то есть предоставляет ресурсы, устраняет барьеры, действует в качестве «буфера».

4. Находится в курсе дел, насколько продвинулся сотрудник в достижении целей, используя для этого как формальные методы (отчеты по статусу выполнения работ), так и неформальные методы (например, встречаясь с ним на его рабочем месте).

5. Предоставляет конкретную обратную связь, как позитивную, так и негативную, сразу же после определенного события, заслуживающего обратной связи.

6. Твердо и настойчиво работает с проблемами, информирует людей о том, что от них ожидается и когда.

Внимание: вопрос!

Насколько руководитель способен использовать принятый в компании процесс управления эффективностью или процесс аттестации, чтобы обеспечить достижение целей и эффективность вверенного ему подразделения?

Почему важна эта компетенция

Эта компетенция исключительно важна для успеха любого подразделения и компании в целом, поскольку процессы управления эффективностью направлены на достижение миссии компании и реализацию ее стратегии. Руководитель, плодотворно использующий данную компетенцию, обеспечивает высокую эффективность и карьерный рост своих сотрудников, их мотивацию, развитие и, самое главное, достижение целей подразделения.

Эта компетенция должна применяться в контексте системы управления эффективностью организации в целом. Таким образом, если ваша организация имеет систему управления эффективностью, то первым шагом в развитии данной компетенции является знакомство с формами и процедурами системы управления эффективностью в вашей организации.

Высокий уровень компетенции

Сотрудник с высоким уровнем развития данной компетенции видит процесс управления эффективностью как средство для повышения эффективности и мотивации своего персонала. Он считает это ключевым бизнес-процессом своего подразделения. Он видит свою роль как коуча и консультанта сотрудников при постановке целей, выборе компетенций для развития, а также является «поставщиком» ресурсов для реализации поставленных сотрудниками целей. Ясность ожиданий и коммуникации, которые исходят от этого менеджера, а также обратная связь позволяют сотрудникам понять ожидания и стандарты работы, а также оценить уровень достигнутых результатов.

Низкий уровень компетенции

Сотрудник с низким уровнем развития компетенции обычно считает процесс аттестации сотрудников или процесс управления эффективностью дополнительной нагрузкой и рассматривает принятые в подразделении схемы постановки целей и контроля за их достижением вполне достаточными для эффективной работы. Он не понимает, для чего нужны индивидуальные собеседования, зачем нужно рассматривать результаты работы, считая, что вполне достаточно обсудить с командой результаты за отчетный период и в лучшем случае пожурить сотрудника за некие дисциплинарные проступки или невыполнение плана.

Чрезмерное использование компетенции

Нет.

Связь с другими компетенциями

Данная компетенция тесно связана со всеми компетенциями блока «Специфические компетенции руководителя», представленными в данной книге, в особенности с такими компетенциями, как Предоставление обратной связи, Постановка целей, Развитие других.

Изменить свое поведение

Руководителю, развивающему данную компетенцию, необходимо прежде всего осознать важность структурированного процесса управления эффективностью и для организации, и для руководителя, и для подчиненного. Самое главное – принимать его содержание как один из основных бизнес-процессов в компании. Необходимо внимательно относиться к управлению эффективностью и тщательно выполнять все рабочие процедуры.

Практика, практика, практика

С тем чтобы успешно провести развитие данной компетенции через практические методы, необходимо выполнить следующее:

► Назначить встречу с каждым сотрудником, чтобы поставить цели. Договориться об обязанностях сотрудника, способах измерения прогресса в достижении результатов, а также определить с ним реалистичные, но напряженные цели и сроки их достижения.

► Установить процедуры отчета сотрудников об их продвижении к целям, продумать, как сообщать руководителю о возникающих проблемах.

► Периодически встречаться с каждым сотрудником на его рабочем месте и задавать вопросы о том, как идет работа. Проверить, есть ли у сотрудника ресурсы и информация, которые необходимы, чтобы выполнить задания и достичь целей.

► Вести файл для каждого сотрудника, в котором будут документироваться достижения и проблемы с эффективностью.

► Назначить регулярные встречи с каждым сотрудником, посвященные планированию работы. Предоставлять конкретную обратную связь сотруднику, как позитивную, так и негативную, сразу после того, как будет наблюдаться определенное поведение.

► Соответствующим образом решать возникающие проблемы.

Обратная связь

Необходимо индивидуально поговорить с каждым сотрудником, чтобы собрать идеи о том, как более качественно управлять эффективностью. Если компания регулярно проводит опросы сотрудников, то нужно познакомиться с результатами опроса, в которых вы увидите и информацию о том, как вы выполняете свои обязанности в этой области. Если компания не проводит опросы или если результаты невозможно проанализировать, чтобы получить конкретные данные от сотрудников, то подумайте, нельзя ли вам самим провести короткий опрос, чтобы участникам могли дать анонимную обратную связь по поводу управления эффективностью. Включите открытые вопросы, чтобы получить более развернутые ответы.

Тренинги

После консультаций с менеджером по обучению и развитию, а также со своим руководителем пройти курс по развитию данной компетенции, чтобы понять, как она влияет на работу и как ею пользоваться.

Литература

Можно овладеть некоторыми аспектами данной компетенции, прочитав некоторые из книг по этой теме, а также познакомиться с процедурами и документацией процесса управления эффективностью, принятого в компании.

Эксперты

Нужно поговорить с опытным менеджером, который ас в управлении эффективностью. Попросить его привести конкретные успешные примеры управления эффективностью. Нужно попросить его рассказать о случае, когда ему пришлось столкнуться с неудовлетворительной работой, и выяснить, с чем была связана данная проблема и как действовал менеджер.