Текст книги "Практическое пособие по развитию компетенций"

1. Поддерживает людей, когда они ставят цели по повышению эффективности, и помогает им достичь этих целей

Если мы собираемся развивать себя и всю команду, частью которой мы являемся, нам нужно установить цели и задачи, которые несколько выше, чем те, которых мы уже достигли, – цели, которые являются напряженными. Совещания команды тогда смогут служить средством коучинга и поддерживать сотрудников, все это будет только на руку достижению целей.

Модель GROW широко применяется в коучинге. Ее принцип – позитивные вопросы и помощь в постановке напряженных целей, которые хорошо продуманы. Она разработана для индивидуального коучинга. Коллегам и обучающимся задают следующие вопросы:

2. Находит и применяет новые способы, чтобы помочь людям улучшить результаты их работы

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Оценить личность сотрудника и стиль по их поведению и действиям. Как они выглядят, как экстраверты или интроверты? Практичны они или креативны? Знание этих основ поможет сформировать наилучший тип коммуникации для этого конкретного сотрудника.

► Внимательно оценить собственный стиль коммуникации и определить, используются ли разнообразные подходы и методы для того, чтобы донести до сотрудника содержание вашего сообщения. Если есть склонность к тому, чтобы использовать один главный стиль, то нужно постараться затратить время на то, чтобы развить новые стили, чтобы это помогло в построении будущих отношений в рамках коучинга или менторинга.

► Рассматривать и выносить суждение по каждой ситуации коучинга в отдельности и постараться использовать язык, который наилучшим образом подходит к данным обстоятельствам.

► Всегда стараться тщательно выбирать слова, когда дается совет или обратная связь.

3. Находит пути для того, чтобы направить людей, используя при этом язык и методы, которые понятны и принимаются ими

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Использовать стиль разговора и общения, который учитывает мнения и подходы, предлагаемые другими.

► Постараться задавать открытые вопросы по поводу целей, вопросы, которые требуют более развернутого ответа, чем «да» или «нет».

► Поддерживать открытые форумы общения, на которых люди могут сделать предложения или поделиться идеями, как можно достичь целей.

► Если есть несогласие, то нужно открыто обсудить расхождения.

► Создать формальную и неформальную возможность, чтобы люди могли делиться своими идеями и предложениями.

► Постараться создать климат, в котором люди будут чувствовать себя свободно, будут высказываться, делать комментарии, критиковать, играть роль «адвокатов дьявола» и даже спорить, так чтобы можно было выбрать и реализовать наилучшую стратегию и план действий.

► Больше слушать, а не говорить.

► Побуждать людей к мозговому штурму, чтобы обсудить основные цели и задачи и наилучшие пути их достижения.

► Постараться поставить себя на место членов команды: прогнозировать их поведение и команды в целом.

4. Всегда открыт для консультаций и коучинга, чтобы поддержать людей, когда это необходимо

Быть открытым и доступным – значит сформировать такую среду, когда каждый сотрудник может свободно зайти в кабинет руководителя, когда дверь в его офис всегда открыта. Открытый человек с готовностью и дружелюбно приветствует любого, кто хочет с ним увидеться по любому поводу. Эффективный коуч распахивает свою дверь, коллеги и подчиненные могут прервать его работу и обратиться с вопросом. Оставьте 50 % своего рабочего времени для свободного доступа. Другие 50 % могут быть открытыми для неформального коучинга или менторинга или для разговора один на один.

Что необходимо сделать, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Открыть дверь кабинета прямо сегодня по крайней мере на два часа и не возмущаться, когда заходят люди.

► Пригласить одного или двух человек для неформальной беседы.

► Дать людям знать, что если дверь открыта, то они всегда могут зайти.

► Выбрать и назначить время для консультирования или коучинга коллег по работе.

5. Открыто делится своим организационным опытом со всеми, кто ценит это

Необходимо сделать следующее, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Постараться быть полностью открытым к общению с другими людьми и побудить их занять такую же позицию. Если установить климат открытости и доверия, внутренние знания и опыт будут использованы всей командой.

► Открыто делиться с окружающими информацией и навыками.

► Использовать специальные навыки, чтобы получить максимум информации от других.

► Например, попробовать не задавать закрытые вопросы. Задавать открытые вопросы.

► Использовать технику перефразирования, это поможет собрать воедино сказанное и затем подтолкнуть человека к подведению итога.

► Ввести практику высказывания по очереди.

6. Помогает людям определить корневые причины проблем, которые перед ними стоят

Эффективные коучи побуждают людей выявлять корневые причины успехов и неудач. Вот как необходимо это делать:

► Отделять причины от симптомов.

► Иметь в виду, что причины ошибок могут создать новые возможности для обучения, которое поможет избежать еще больших ошибок.

► Не забывать про народную мудрость: «Нельзя сделать омлет, не разбив яиц». «Тот, кто не делает ошибок, обычно не делает ничего».

► Неудача может иметь свою позитивную сторону, а успех – негативную. Мы должны рассматривать свой успех так же внимательно, как и ошибки.

Советы коучу

Если вы проводите коучинг сотрудника, который стремится развивать данную компетенцию, вы можете:

► Направить его на работу в команду, которой руководит опытный коуч.

► Проиграть ситуацию коучинга, выступив в роли подчиненного, того, с кем необходимо провести коучинг.

► Спланировать ситуацию, в которой данный сотрудник может выступить коучем своего подчиненного.

► Регулярно встречаться с сотрудником и обсуждать, как идут дела с коучингом сотрудников, предоставлять обратную связь.

Пример целей по развитию компетенции

1. К 8 октября продумать, кто в подразделении нуждается в коучинге для повышения эффективности или развития специфических компетенций в целях карьерного роста.

2. К 15 октября индивидуально спланировать цели и мероприятия по коучингу.

3. К 20 октября организовать собеседование с NN сотрудником, прояснить цели и мероприятия. Получить согласие сотрудника на участие в коучинге.

4. В течение спланированного периода времени проводить коучинговые сессии с сотрудником, предоставлять и получать обратную связь, отслеживать прогресс в реализации коучинговых мероприятий.

4
Предоставление обратной связи

Способность конструктивно предоставлять и получать обратную связь.

Поведенческие индикаторы

1. Стремится к тому, чтобы во время беседы высказывания обоих занимали примерно равное время.

2. Демонстрирует ясный и прямой стиль коммуникации.

3. Открыто демонстрирует, что он ценит обратную связь от других.

4. Концентрирует свои усилия на том, чтобы во время предоставления и получения обратной связи и он, и его собеседник могли усвоить ключевые уроки.

5. Не оскорбляет и не принижает другого человека, когда тот дает важные комментарии.

6. Рассматривает любую конструктивную критику как позитивную возможность для улучшения.

Внимание: вопрос!

Насколько сотрудник готов к тому, чтобы предоставлять откровенную обратную связь другим в конструктивном и полезном для них духе, и насколько он готов к восприятию такой же обратной связи и рекомендаций от других?

Почему важна эта компетенция

Данная компетенция исключительно важна для всех менеджеров, лидеров команд, консультантов, коучей, руководителей проектов.

Обратная связь необходима сотруднику для того, чтобы убедиться, что он следует в правильном направлении, чтобы понять, что нужно изменить, для того чтобы быть более эффективным. Предоставленная в открытом и конструктивном стиле обратная связь помогает людям расти и развиваться.

Высокий уровень компетенции

Сотрудник, демонстрирующий высокий уровень компетенции, часто предоставляет и принимает обратную связь и видит в этом позитивный способ для улучшения коммуникации и получения знаний для себя и для других. Он склонен к тому, чтобы предоставлять обратную связь другим и приглашать их к тому, чтобы ему дали обратную связь, и действует, опираясь на те полезные рекомендации, которые он получил.

Сотрудник с высоким уровнем компетенции склонен к тому, чтобы быстро устанавливать как можно более высокий уровень доверия в разговоре. Обычно он это делает, предлагая собеседнику получить и предоставить открытую и конструктивную обратную связь как средство построения прочных отношений и делает обсуждение действительно важным для обеих сторон.

Низкий уровень компетенции

Сотрудник, демонстрирующий низкий уровень компетенции, редко предоставляет и получает обратную связь или делает это крайне неумело (не важно, дает он позитивный комментарий или негативный). Он может промолчать или постараться уйти от разговора, когда его просят предоставить обратную связь.

Сотрудник с низким уровнем компетенции склонен к закрытости в разговоре, обратная связь не является доминирующей темой. Коммуникация проходит несколько механически, ориентирована на обмен информацией, и при этом никто не пользуется преимуществами рекомендаций, предоставленных в мягкой форме, и коучинга.

Чрезмерное использование компетенции

Человек, у которого эта компетенция бьет через край, может восприниматься окружающими как человек, который любит поучать других. За ним может закрепиться слава руководителя, который всегда недоволен тем, как работают его подчиненные, которого хлебом не корми, дай покритиковать и поанализировать.

Связь с другими компетенциями

Эта компетенция способствует реализации других, важнейших компетенций руководителя. Без нее невозможны Делегирование задач, Коучинг, Способность к лидерству, Развитие других, Делегирование полномочий, Управление изменениями. Она сама, в свою очередь, невозможна без Слушания, Устных коммуникаций, Внимание к коммуникациям, Построение рабочих отношений и других компетенций взаимодействия с другими.

Изменить свое поведение

Нужно стремиться принимать двухстороннюю обратную связь как основное условие качественной коммуникации. Это означает, что нужно быть не столь тонкокожим, когда слышишь что-то не совсем приятное или неожиданное, тем более если обратная связь дается искренне, и самому ее запрашивать, особенно если вы понимаете, что у работы были свои нюансы.

Практика, практика, практика

Для успешной практики и развития компетенции необходимо:

► Постараться понять, что предоставление и получение обратной связи в конструктивной форме является основным инструментом для обучения и повышения эффективности.

► Записывать то, что он слышит от других, предлагать конкретную и структурированную обратную связь другим и просить людей предоставить вам открытую обратную связь на той же основе.

► Использовать индивидуальные интервью со своими подчиненными, например, в рамках процесса управления эффективностью или дисциплинарного процесса, а также в ходе работы над проектами и просто в повседневной работе, как повод для предоставления и получения обратной связи.

► Всегда давать при обратной связи конструктивные комментарии, сами по себе негативные или деструктивные замечания могут причинить вред работе и обидеть человека, который не готов к ним.

► Быть чутким к эмоциям, когда принимает обратную связь или дает ее другим. Избегать деструктивных комментариев, личных нападок, неблаговидных оскорблений и проч.

► Всегда благодарить и быть открытым, когда предоставляется обратная связь от других.

Обратная связь

Всегда запрашивайте обратную связь на свою обратную связь. Помните, что люди не всегда могут быть искренни, могут испытывать пиетет к вам или бояться. Поэтому старайтесь получить обратную связь, в которой вы будете уверены. Постарайтесь отнестись к ней конструктивно, не переходя на личности.

Тренинги

Совместно с менеджером по обучению и развитию необходимо спланировать и пройти тренинг по «Навыкам слушания и предоставления обратной связи», который предлагается внутренним или внешним тренером. Это позволит познакомиться с формальными и неформальными методами предоставления обратной связи и попрактиковаться в них вне своего рабочего места.

Литература

С помощью экспертов по развитию или самостоятельно нужно подобрать литературу по данной теме и прочитать ее.

Эксперты

Кто из ваших знакомых имеет большой опыт в предоставлении и получении обратной связи? Пересекитесь с ним и выясните, в чем его секреты и профессиональные «фишки», котоые делают обратную связь эффективной и даже желанной. Нужно попросить эксперта рассказать, что он предпринял, для того чтобы повысить качество предоставления обратной связи. Особенно стоит обратить внимание на то, как он предоставляет негативную обратную связь подчиненным, отчего она столь конструктивна. Полезно поработать в команде, которая возглавляется менеджером, имеющим большой опыт в предоставлении обратной связи. Нужно понаблюдать, как менеджер это делает.

1. Стремится к тому, чтобы во время беседы высказывания обоих занимали примерно равное время

Эффективные коммуникаторы стараются сделать так, чтобы время беседы было одинаково распределено между говорящими.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Внимательно относиться к любым условиям – возможно, что собеседник склонен говорить слишком долго, или ему нужно высказаться. Всегда просите собеседника дать беспристрастную обратную связь по поводу стиля общения.

► Стараться не перебивать. Если мысль вертится в голове, нужно придержать собственное высказывание и сделать это при следующей возможности.

► Быть внимательным к невербальному поведению других:

► Человек поднимает палец или ручку, как на аукционе.

► Человек поднимает ладони.

► Человек кивает головой более часто.

► Часто отклоняет голову назад.

► Наклоняется вперед и назад, сидя на стуле.

► Если он сидит за столом, то склоняется к столу.

► Старается встретиться взглядом с вами.

► Вставляет много междометий «ага, ммм».

► Помните: у вас два уха и один рот – слушайте в два раза больше, чем говорите. Если это дается тяжело, то нужно постараться, по крайней мере, выдержать соотношение 1:1, говорите не больше, чем слушаете.

2. Демонстрирует ясный и прямой стиль коммуникации

Необходимо сделать следующее для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Сразу переходить к сути разговора.

► Продумать, что нужно сказать, и затем разбить эту информацию на несколько блоков.

► Использовать вербальные заголовки. Так же как в газете суммируется важность темы в одном предложении в начале статьи, так же и при обратной связи можно начинать высказывание с вербального заголовка, который поможет вашему сотруднику сразу понять, о чем идет речь, и быть готовым выслушать и обсудить высказанное.

► Если коммуникация проводится в письменной форме, то нужно максимально использовать структуру письма, чтобы прояснить его содержание. Можно нумеровать пункты, использовать буллиты, заголовки и проч.

► Использовать простой язык, а не специальные технические термины (если это уместно). Использовать более короткие предложения, а не длинные.

3. Открыто демонстрирует, что он ценит обратную связь от других

Качественная обратная связь от других является подарком. Необходимо дать знать людям, что этот дар ценится, иначе чувства людей будут обижены, и вы будете получать меньше «подарков». Эффективные коммуникаторы открыто демонстрируют, что они ценят обратную связь.

Постарайтесь делать следующее:

► Больше молчать и слушать.

► Благодарить человека за сказанное.

► Возвращать комплименты, когда это уместно.

4. Концентрирует свои усилия на том, чтобы во время предоставления и получения обратной связи и он, и его собеседник могли усвоить ключевые уроки

Обратная связь должна быть основой решения проблем. Она относится к тому, что происходило в прошлом, она является диагностикой. Но как быть с будущим? Эффективные коммуникаторы фокусируют свои усилия на ключевых уроках, которые можно предоставить или получить из обратной связи.

Как улучшить свои способности в этой области:

► Каждый может смотреть в прошлое. Но нужно научиться смотреть в будущее! Мы можем это сделать, если будем серьезно учиться на уроках, которые предоставляет нам обратная связь, и будем пытаться увидеть будущее. Это невозможно без новой информации, полученной на основе обратной связи.

► Когда мы даем обратную связь, нужно сконцентрироваться не на обвинениях, а на решении проблемы.

► Нужно изменить свой взгляд на ошибки. Нужно думать об ошибках как о возможностях для обучения. Ошибка – это повод начать делать что-то.

► Нужно рассматривать обратную связь как опыт обучения, который помогает заложить основы новых подходов к работе.

► Нужно постараться успокоиться перед тем, как предоставлять или получать негативную обратную связь.

5. Не оскорбляет и не принижает другого человека, когда тот дает важные комментарии

Когда мы высказываем критические замечания, очень легко перейти на личности, давать оценку, вместо решения проблем.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Нужно придерживаться фактов.

► Нужно избегать сарказма или иронии.

► Нужно всегда учитывать обстановку и реакцию другого человека.

► Нужно проверять свои собственные мотивы: действительно ли вы стараетесь решить проблему, или вы хотите уязвить человека и спровоцировать его эмоции?

6. Рассматривает любую конструктивную критику как позитивную возможность для улучшения

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Не вставайте в оборонительную позицию. Нельзя позволять эго становиться на пути потенциально очень полезных идей.

► Будьте готовы учиться, и вы увидите, что процесс обучения никогда не прерывается. Человек, который дает вам обратную связь сейчас, может получить от вас обратную связь завтра.

► Воспринимайте обратную связь как инвестиции в будущее – она поможет вам избежать проблем в дальнейшем.

Советы коучу

► Проиграйте предоставление и получение обратной связи, выступите в роли человека, который дает и получает обратную связь. Дайте пример предоставления конструктивной обратной связи и попросить вашего подопечного повторить процедуру. Предоставьте ему обратную связь. Укажите на ошибки.

► Понаблюдайте за сотрудником во время предоставления обратной связи подчиненному, например в рамках процесса управления эффективностью. По итогам встречи дайте и ему обратную связь – насколько ему удалось продемонстрировать эту компетенцию.

Пример целей по развитию компетенции

1. В течение следующих двух недель встретиться с членами команды и предоставить им обратную связь по результатам работы.

2. К 16 ноября встретиться с членами команды и попросить их предоставить обратную связь по совместной работе в проекте.

3. К 20 апреля договориться о встрече с менеджером соседнего подразделения, который имеет большой опыт в предоставлении обратной связи в рамках процесса управления эффективностью. Понаблюдать за его работой. Зафиксировать его эффективные действия, когда он дает обратную связь. Постараться выделить по крайней мере пять идей, которые можно применить в практике предоставления обратной связи.

5
Лидерство

Лидерство заключается в доверии другим людям, проведении с ними коучинга и развития, в умении направить людей, чтобы они брали на себя ответственность за свою судьбу и свои действия.

Поведенческие индикаторы

1. Стремится поддержать людей, когда они проявляют самостоятельность мышления и делают заключения.

2. Старается зафиксировать правильное поведение и действия со стороны сотрудников.

3. Помогает и поддерживает людей, когда они принимают на себя задачи и цели, которые требуют напряженной работы.

4. Обычно поддерживает неформальный стиль беседы с работниками всех должностных уровней.

5. Дает много свободы, чтобы работники могли попробовать себя в напряженных задачах и развивали различные навыки.

6. Использует политику открытых дверей, когда необходим коучинг или когда нужно направить человека.

Внимание: вопрос!

Насколько хорошим лидером является менеджер, чтобы его сотрудники могли почувствовать, что они отвечают за последствия своих действий?

Почему важна эта компетенция

Нет необходимости упоминать, что настоящие лидеры в компании – ключ к ее успеху на рынке. Именно подлинные лидеры способны направить свои команды на достижение организационных целей и обеспечить их максимальный вклад в работу.

Известно огромное число классификаций и моделей лидерства, и обычно данная компетенция является комбинированной. В нее входит огромное число простейших, специфических компетенций, причем зависит это от целей и задач компании, ее положения на рынке, корпоративной культуры, стиля менеджмента и массы других факторов. Тем не менее мы рассматриваем Лидерство как отдельную компетенцию, включив в нее распространенные поведенческие индикаторы, которые не оспариваются ни одним из исследователей аспектов менеджмента и лидерства.

Высокий уровень компетенции

Сотрудник или руководитель, демонстрирующий высокий уровень владения данной компетенцией, использует навыки лидерства, чтобы направлять и помогать людям стать более самостоятельными, найти собственные решения и быть в ответе за них. Такой руководитель склонен глубже понимать людей, он использует такой стиль и уровень лидерства, который более предпочтителен для конкретного человека.

Сотрудник с высоким уровнем данной компетенции склонен проявлять высокий уровень доверия к людям и понимания, он создает климат открытости, в котором люди чувствуют, что они могут принимать на себя разумные риски в работе и будут оценены за усилия и результаты.

Низкий уровень компетенции

Сотрудник или руководитель, демонстрирующий низкий уровень владения данной компетенцией, не проявляет внимания к индивидуальным потребностям людей или забывает о них, предпочитая, чтобы достижение ими собственных целей шло так, «как нужно». Он склонен опираться на высеченные в камне системы и процедуры и создавать тем самым формальную структуру лидерства, а не строить отношения с людьми здесь и сейчас.

Такой руководитель может восприниматься как волк-одиночка, не доверяющий навыкам и способностям людей, не верящий в то, что они способны на свой страх и риск достигать поставленных целей и задач. Такой лидер думает, что нужны указания и жесткий контроль. Он не склонен проводить много времени со своими подчиненными, чтобы поделиться своими знаниями, провести коучинг, помочь и поддержать команду тогда, когда это необходимо.

Чрезмерное использование компетенции

Нет.

Связь с другими компетенциями

Данная компетенция тесно связана со всеми компетенциями раздела «Специфические компетенции руководителя» и «Компетенции взаимодействия с другими людьми».

Кроме того, она пересекается или может включать в себя практические компетенции из раздела «Компетенции управления собой» и «Компетенции для бизнеса».

Компетенция Лидерство, рассматриваемая здесь, является «зонтичной», чтобы на ее основе специалисты могли построить любые модели компетенций лидерства в зависимости от целей, потребностей и корпоративной культуры организации.