Текст книги "Практическое пособие по развитию компетенций"

Изменить свое поведение

Руководитель должен предоставлять другим достаточно самостоятельности и полномочий для действий, не создавать впечатления, что за любые ошибки последует наказание и что промахи будут использованы против них. Необходимо также регулярно отводить время на то, чтобы отметить и признать (и для себя и для других) усилия людей. Подчиненные и коллеги должны видеть, что двери лидера всегда открыты (пусть даже если сначала это будет не так часто). Нужно предлагать коучинг и поддержку команде.

Практика, практика, практика

Если вы развиваете эту компетенцию, попробуйте сделать следующее:

► Проявлять активный интерес к коллегам по работе и членам команды, понять, каковы их обязанности и цели, а также узнать их сильные стороны и области развития и навыки. Принятая в компании модель компетенций поможет упорядочить этот процесс.

► Выявить, что действительно могут сотрудники, чтобы делегировать им полномочия и предоставить полную ответственность за задачи и проекты, над которыми обычно работает сам руководитель.

► Больше общаться с людьми и проводить коучинг один на один, слушать то, что говорят люди, и давать им ненавязчивые инструкции и поддержку.

► Вовлечь коллег и подчиненных в обсуждение ваших собственных обязанностей, навыков и предпочтений, найти возможности работать вместе более тесно, чтобы команда в целом могла достичь наиболее высоких результатов.

► Давать возможность работать в команде разным людям и учитывать уникальность каждого. Помогать им достигать совместного успеха. Создать в подразделении климат доверия, уважения и признания вклада каждого.

Обратная связь

Спустя некоторое время после того, как вы стали развивать эту компетенцию, нужно встретиться с сотрудниками и обсудить свои успехи, отслеживя каждый поведенческий индикатор.

Вы должны быть готовы ответить примерно на такие вопросы:

1. Достаточно ли самостоятельности предоставляет руководитель своим сотрудникам, особенно когда необходимо принимать решения, высказывать свое мнение?

2. Поддерживает ли руководитель правильное поведение подчиненных? Предоставляет ли он поддержку и необходимые ресурсы для достижения целей?

3. Помогает ли коллегам и подчиненным и поддерживает ли их, когда они принимают на себя напряженные задачи и цели?

4. Достаточно ли открыто и неформально руководитель общается с людьми?

5. Помогает ли руководитель сотрудникам в их развитии и достаточна ли эта помощь?

6. Насколько доступен руководитель для подчиненных, могут ли они обратиться к нему с проблемой или вопросом или просто обсудить рабочие и личные дела?

Эти же вопросы можно использовать в работе с коучем или менеджером руководителя, который работает над развитием компетенции.

Тренинги

После консультаций с менеджером по обучению и развитию, а также со своим руководителем пройти курс по лидерству, чтобы познакомиться с сутью лидерства, с практическими приемами и инструментами, которые помогут руководителю стать лидером.

Литература

Можно подробно познакомиться с различными аспектами лидерства и менеджмента, прочитав некоторые из книг по этой теме. Библиографию можно составить совместно с менеджером по обучению и развитию или коучем.

Эксперты

Поговорите с экспертом в данной компетенции. Задайте вопросы об инструментах лидерства и конкретных ситуациях, в которых проявляются поведенческие индикаторы компетенции. Узнайте, что на самом деле было важно для него, а что нет, какие проблемы встречались на пути, как они были решены.

1. Стремится поддержать людей, когда они проявляют самостоятельность мышления и делают заключения

Хорошими лидерами становятся, а не рождаются. Сильный, эффективный лидер всегда готов помочь другим развить лидерские способности, он понимает, что организация от этого станет сильнее.

Признак уверенного в себе человека – способность отказаться от желания все контролировать и перепроверять, все решать самому, когда на карте стоит нечто большее, чем его эго: более глубокие знания подчиненного, лучшее решение, возможность для команды и отдельного человека набраться опыта при самостоятельном решении проблемы. Лидер готов не держать людей за руку.

Это правда, что порой команды и сотрудники нуждаются в том, чтобы их провели шаг за шагом через процесс принятия решений или решения проблем, прежде чем вы отойдете в сторону и позволите им работать самостоятельно. Другие предпочтут иметь полномочия с самого начала. Смотрите по ситуации, что необходимо – бережное обучение самостоятельности на первом этапе или сразу шашки наголо!

В любом случае запланируйте время для рассмотрения промежуточных результатов и для обратной связи. Отслеживайте результаты: нужно ли изменить стиль работы, чтобы команда добилась большего или успела в срок?

Используйте обсуждения один на один, чтобы убедиться, на пользу ли ваш стиль лидерства, развзиваются ли ваши коллеги и подчиненные под вашим руководством.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Больше слушайте. Постарайтесь сделать так, чтобы мнения, идеи, предложения и общие соображения людей оказались для вас важными.

► Ставьте вопросы и рассматривайте важные проблемы, если у людей есть полномочия принимать решения.

► Отводите больше времени на совместное решение проблем. Дайте время на споры, обсуждение и обмен мнениями по сложным проблемам. Точки зрения сотрудников должны лечь в основу решений компании.

► Побуждайте людей продумывать последствия принятых ими решений и действий и определять, что еще можно сделать или какие результаты довести до других. Отводите также время на рассмотрение вариантов решения.

► Помните о важности делегирования полномочий и чувстве ответственности за результаты у членов команды.

2. Старается зафиксировать правильное поведение и действия со стороны сотрудников

Можно по-разному побудить людей что-то сделать и мотивировать их: это и признание, и деньги, и качество условий работы, и выгоды для семьи или страховка. Даже если вы не можете финансово мотивировать сотрудников (повысить оплату или начислить бонусы), вы все равно обязаны придать мотивацию действиям людей и заинтересовать их нефинансовыми способами. Например, предоставить столь дефицитное место для парковки. Тщательно взвесьте, какие потребности есть у каждого в отдельности и у всех вместе и какие небольшие поощрения могут привлечь людей.

Эффективные лидеры всегда обращают внимание на действия сотрудников, заслуживающих похвалы, особенно если они не находятся в тесном контакте с этим лидером. Если сотрудник работает с такой высокой планкой качества, что его работа практически не нуждается в перепроверке, хвалите его, иначе может создаться впечатление, что такое качество для вас – само собой разумеется. Это может ранить старательного работника. Ну а уж если члену вашей команды никак не дается особенно трудный фрагмент работы, то ваша похвала точно будет для него и мотиватором и поддержкой. Делайте это регулярно, и вы увидите, как ваша поддержка и ободрение сделают сотрудника гораздо увереннее в себе.

Для того чтобы обратная связь была действительно качественной и позитивной, лидер должен:

► Быть честным. Если работа действительно выполнена блестяще, дайте об этом знать. Однако слишком частые рукоплескания в адрес умеренных успехов будут восприниматься как фальшь.

► Быть конкретным. Ясно и без туманных намеков скажите, за что вы хвалите человека.

► Говорить именно о поведении. Подчеркивайте конкретные действия сотрудника, говорите, почему именно они важны в этой работе.

3. Помогает и поддерживает людей, когда они принимают на себя задачи и цели, которые требуют напряженной работы

Чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Оцените, какие задания или проекты будут тем, что действительно бросает вызов, заставляет поднапрячься и рождает дерзкий запал.

► Обсуждая цели сотрудника, старайтесь задавать открытые вопросы – пусть он отвечает более развернуто, нежели «да» и «нет».

► Поддерживайте участие в открытых форумах, в которых люди могут делать предложения или выдвигать идеи, какая цель будет выглядеть напряженной и как ее достичь.

► Постарайтесь создать такой климат, чтобы люди могли свободно высказываться, критиковать, играть роль «адвоката дьявола» или спорить, чтобы определить наилучшую тактику действий и взять на себя ответственность по выполнению планов.

► Побуждайте людей принимать участие в мозговом штурме, когда продумываются основные цели, задачи и пути их выполнения.

► Постарайтесь поставить себя на место команды, научитесь предвидеть, что они скажут по поводу напряженных проектов.

4. Обычно поддерживает неформальный стиль беседы с работниками всех должностных уровней

Один из наиболее плодотворных способов коммуникации с людьми по поводу будущих изменений – это неформальные разговоры, так, случайно, между делом, когда вы проходите по офису. Говорите с каждым сотрудником о том, что происходило сегодня, на этой неделе или в этом месяце.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Подумать, когда и в каких ситуациях можно спокойно поговорить с людьми самых разных должностных уровней в организации (и даже с теми, кто находится за ее пределами), в разных социальных и деловых ситуациях. Отрабатывать эти навыки каждый день, разговаривая по крайней мере с 2–3 разными людьми и не планируя такие встречи заранее.

► Больше общаться с сотрудниками организации, чтобы начать постоянный обмен мнениями о разных организационных проблемах, изменениях. Внимательно выслушивать комментарии и обратную связь.

► Найти коллегу, который легко и естественно общается с каждым. Попросить его о наставничестве. Пройтись с ним по офису, чтобы понять, в чем его козыри.

► Прочитать книги по лидерству и попросить совета у признанных лидеров, которые используют эту технику. Запланировать развитие нескольких навыков, связанных с данной техникой.

5. Дает много свободы, чтобы работники могли попробовать себя в напряженных задачах и развивали различные навыки

Легко говорить о делегировании полномочий, но нужно создать для этого адекватный климат. Каждый нуждается в независимости и самостоятельности, чтобы сделать свой выбор, а вместе с ним порой и свои собственные ошибки, чтобы дальше и дальше развивать навыки. Дайте людям свободу, когда делегируете проекты и задания, и они будут работать в поте лица над своими навыками, чтобы справиться.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Выясните, что мотивирует каждого члена команды. Все мы разные, и не так-то легко понять индивидуальные устремления, чтобы добиться успеха в общем деле.

► Деньги – не единственный мотиватор. Предложите новые возможности. А возможность пораскинуть мозгами над непростой задачкой и сложной целью может сама по себе оказаться гораздо более эффективным мотиватором.

► Постарайтесь понять, что ваша собственная мотивация очень сильно влияет на мотивацию других.

► Люди горой станут на защиту того, в чем они принимали участие. Пусть в их работе будет разнообразие, интересные задачи, и пусть они до некоторой степени сами контролируют ход работы и то, что они делают.

► Доверяйте и будьте открыты.

► Позвольте сотруднику самому определять, что он должен делать, так чтобы достижения его становились все значимее и значимее.

► Поставьте цели, от которых будет захватывать дух, а их выполнение будет давать чувство удовлетворения, победы над собой.

► Предоставьте людям как можно больше полномочий, пусть у них будет свобода принятия самостоятельных решений.

► Хвалите. Как можно чаще говорите о достижениях и заслугах. И сотрудники будут стараться подняться еще выше в своем мастерстве.

► Поддерживайте командную работу, которая дает каждому чувство сопричастности. Это приведет к слаженности действий и решений, и каждый будет вносить свой вклад.

► Добейтесь, чтобы буквально в воздухе витало понимание, что человек может научиться новому и сложному, что нет необходимости по каждому мелкому поводу обращаться к руководству.

► Позвольте людям принимать на себя разумные риски.

6. Использует политику открытых дверей, когда необходим коучинг или когда нужно направить человека

Нужно быть доступным и создать климат, когда каждый знает, что может зайти к руководителю, когда его дверь открыта или в специально предназначенные для этого часы. Отведите на это как можно больше времени. «Открытый» лидер должен приветствовать каждого, кто захочет захочет обсудить с ним проблему – не важно какую.

Необходимо предпринять следующие действия для того, чтобы улучшить общую эффективность в этой области:

► Нужно открыть дверь прямо сегодня по крайней мере на два часа. Не чинить препятствий, пусть входит каждый. Но люди должны к этому привыкнуть, поэтому везде сообщайте, что ваша дверь открыта для встреч, регулярно.

► Пригласить одного или двух сотрудников (которые не относятся к вашим непосредственным подчиненным) для неформальной беседы.

► Дать людям знать, что ваша дверь открыта и что вы готовы обсудить любые проблемы, которые волнуют людей.

► Регулярно обходить офис. Определять людей, которые испытывают трудности, и предлагать им помощь и поддержку.

Советы коучу

Если вы проводите коучинг сотрудника, который старается развить данную компетенцию, вы можете:

► Рассмотреть принятую в компании модель лидерства, обсудить компетенции и поведенческие индикаторы.

► Провести оценку компетенций сотрудника в соответствии с моделью компетенций. Для этого могут использоваться как индивидуальные, так и групповые центры оценки (Ассесмент-центр и Центр развития).

► На основе результатов оценки разработать индивидуальный план развития совместно с сотрудником.

► Определить проблемные зоны и поставить цели коучинга.

► Ежедневно наблюдать работу сотрудника, регулярно встречаться и обсуждать, как идет процесс, предложить сотруднику обратную связь.

► Организовать работу сотрудника в тесном контакте с человеком, лидерские качества которого не вызывают сомнения. Сотрудник должен наблюдать поведение лидера в различных ситуациях, делать выводы, документировать идеи, приемы работы, поведение. Продумать, как использовать данную информацию в повседневной работе.

Пример целей по развитию компетенции

1. К 11 февраля встретиться с руководителем соседнего подразделения, обсудить с ним возможность работы в тесном контакте, чтобы иметь возможность наблюдать его в повседневной работе.

2. К 15 марта пройти Центр оценки и развития, организованный в компании, получить и изучить отчет, проанализировать свои сильные и слабые стороны как лидера. Разработать индивидуальный план обучения и развития, обсудить его с непосредственным руководителем и коучем. Принять план как руководство к действию.

6
Постановка целей

Способность ставить цели в поддержку миссии организации и доводить их до других людей.

Поведенческие индикаторы

1. Действует таким образом, чтобы согласовать цели собственного подразделения со стратегическим направлением бизнеса.

2. Все делает для того, чтобы сотрудники подразделения понимали, как их работа соотносится с миссией бизнеса.

3. Добивается, чтобы каждый понимал и идентифицировал себя с миссией подразделения.

4. Обеспечивает, чтобы подразделение разрабатывало цели и план для достижения миссии бизнеса.

5. Помогает подчиненным в разработке индивидуальных целей.

Внимание: вопрос!

В какой степени руководитель способен ставить эффективные цели в поддержку организационных целей компании, а также помогать своим подчиненным разрабатывать индивидуальные цели?

Почему важна эта компетенция

Это ключевая компетенция лидерства, она является основой для того, чтобы определить направление работы сотрудников организации и подчеркнуть значимость работы каждого. Разрабатывая цели, вы можете мотивировать ваш персонал, налаживать командную работу и увеличить шансы на достижение наиболее важных целей бизнеса.

Высокий уровень компетенции

Сотрудник, демонстрирующий высокий уровень развития данной компетенции, никогда не упускает из виду организационные цели при планировании работы собственного подразделения. Он регулярно проговаривает среди своих коллег и подчиненных организационные цели, доводя их смысл и содержание до каждого таким образом, чтобы они понимали свою собственную роль в достижении успеха компании в целом и своего подразделения.

Цели подразделения разрабатываются с учетом мнения всех членов команды. Помогает сотрудникам сформулировать собственные цели на отчетный период таким образом, чтобы они были согласованы с целями подразделения в целом, а также удовлетворяли критериям SMART.

Низкий уровень компетенции

Низкий уровень развития компетенции означает, что руководитель, планируя работу подразделения, не ориентируется на цели организации, опираясь более на функциональные обязанности сотрудников, нежели на достижение целей, в результате чего подразделение может упустить ощущение цели, а эффективность работы – существенно снизиться. Такой руководитель не стремится помочь сотрудникам разработать индивидуальные цели на отчетный период, а также не контролирует, насколько они продвинулись в их достижении. Если в компании не разработан четкий процесс управления эффективностью, то работа может скатиться к повседневной рутине, а сотрудники будут значительно менее мотивированы на достижения.

Чрезмерное использование компетенции

Нет.

Связь с другими компетенциями

Компетенция тесно связана с такими компетенциями, как Лидерство, Развитие мотивации сотрудников, Делегирование задач, Делегирование полномочий, Стратегическое мышление.

Изменить свое поведение

Для того чтобы использовать эту компетенцию, нужно сначала добиться ясного понимания стратегического направления и планов организации в целом, а также вашего подразделения. Затем вместе с персоналом руководитель должен провести стратегический анализ структуры работы своего подразделения. Кто является внешним и внутренним клиентом? В чем сильные стороны, в том числе потенциальные? Какова должна быть миссия подразделения? Что необходимо сделать, чтобы поддержать стратегическое направление бизнеса в целом? Чтобы добиться поддержки вас как руководителя, нужно вовлечь членов команды в обсуждение этих вопросов. Затем необходимо разработать план для подразделения, который включает краткосрочные и долгосрочные цели. Для этого необходимо привлечь персонал подразделения. И наконец, необходимо довести план до каждого – сделать это нужно в ясной форме и не один раз, чтобы каждый в подразделении понимал план и смог установить личные цели в соответствии с ним.

Развитие компетенции включает стратегическое мышление, планирование, навыки фасилитации и коммуникации. Поскольку эта компетенция является сложной, важно четко понимать, что вам нужно делать, а также определить различные средства для развития компетенции. Наилучшим способом развития данной компетенции является работа в качестве лидера или консультанта.

Практика, практика, практика

Вот что необходимо для того, чтобы успешно развивать данную компетенцию:

► Получить и прочитать документы по поводу стратегического направления деятельности вашей организации, бизнеса и департамента.

► Пригласить менеджмент более крупного подразделения (организации в целом, бизнеса, завода, департамента) на встречу с вашим подразделением и обсудить стратегическое направление стоящей над подразделением организационной единицы, а также то, что можно предпринять, чтобы поддержать это стратегическое направление.

► Необходимо провести личную встречу с внутренними клиентами подразделения или пригласить их на встречу с сотрудниками подразделения. Нужно попросить внутренних клиентов определить их цели и потребности, а также то, каким образом команда может их поддержать.

► Организовать встречу с подчиненными и рассмотреть все, что связано со стратегическим направлением бизнеса. Решить, что подразделение должно предпринять, чтобы поддержать выбранное стратегическое направление. Что нужно изменить в работе подразделения? Определить, с какими еще группами должно сотрудничать подразделение. Чью поддержку необходимо получить?

► Разработать план, где должны быть указаны конкретные шаги, сроки их выполнения и лица, которые отвечают за выполнение каждого шага. Поделиться информацией о плане вашего подразделения с руководством и попросить его предоставить обратную связь и высказать предложения.

► Довести план работы подразделения до каждого сотрудника. Рассмотреть различные каналы коммуникации. Включить в эти каналы совещания, на которых люди будут иметь возможность сделать свои предложения, задать вопросы и высказать озабоченность.

► Сохранять копию данного плана и использовать каждую возможность, чтобы пояснять решения и действия, ссылаясь на план. Периодически (по крайней мере раз в квартал) рассматривать ход выполнения плана и обновлять его.

Обратная связь

После совещания подразделения и совместной работы над планом доработать план, провести совещание, на котором можно будет взвесить все за и против. Используйте флипчарт, фиксируя на нем высказывания. До совещания подразделения и разработки плана нужно рассмотреть повестку дня с одним из опытных сотрудников. Попросите его высказать предложения. После совещания попросите высказать обратную связь, узнайте, что думают ваши коллеги и подчиненные о вашей роли на совещании.

Тренинги

После консультаций с менеджером по обучению и развитию, а также со своим руководителем пройти курс по постановке целей, чтобы познакомиться с формальным процессом делегирования. Можно также пройти курс для самостоятельного обучения.

Литература

Можно научиться некоторым аспектам постановки целей, прочитав некоторые из книг по этой теме.

Эксперты

Необходимо провести встречу с кем-либо, кто является экспертом в данной компетенции. Задайте вопросы, узнайте, что работало в его случае, а что нет, какие проблемы встречались на его пути, как они решались.