Текст книги "Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину"

6 / Лидерство в этическом ракурсе

Ваши дела так кричат мне в уши, что я не слышу ваших слов.

Ральф Уолдо Эмерсон

В лидерстве всегда присутствует моральный аспект, касающийся того, зачем и как одни люди оказывают влияние на других; позиция, которую в отношении этого аспекта занимает лидер, представляет собой стратегический выбор. При этом моральные соображения относятся и к третьему уровню: то, как человек влияет на окружающих, зависит от ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО) всех участников процесса. Поскольку влияние на окружающих – неотъемлемая часть лидерства, изучение лидерства ставит вопрос в моральном и стратегическом ракурсе: правильно ли вообще оказывать влияние на других людей и какими средствами для этого допустимо пользоваться. Кто-то не желает влиять на окружающих, полагая, что каждый должен выбирать собственный путь без давления извне. Кто-то убежден, что воздействовать на чужие мнения и представления – это не только их право, но и священная обязанность. Учитывая, что мир все больше пронизан электронными, экономическими и экологическими связями, все плотнее населен и потенциально агрессивен, возможность человека самостоятельно определять свой жизненный путь ограничивается все сильнее. На нашу повседневную жизнь всячески влияют решения, которые принимают совершенно посторонние люди, находящиеся как близко, так и далеко от нас, в том числе на других континентах. И все же в пределах нашего круга знакомств и общения мы сами решаем дилемму: будем ли мы воздействовать на окружающих, чтобы изменить их поведение, мысли и убеждения.

Шесть аспектов этики лидерства

Мой опыт общения с топ-менеджерами из разных стран показал, что руководители мирового уровня выделяют как минимум шесть аспектов, связанных с лидерством, принятием решений и этикой: стратегический, финансовый, моральный, этический, юридический и культурный. Под стратегическим понимаются действия лидера организации, направленные на то, чтобы определить, как и в какой области он будет работать или вести дела. Финансовый аспект описывает вероятность того, что те или иные стратегия, тактика, поведение или выбор принесут прибыль. Моральный аспект – это личное представление каждого о том, что правильно и неправильно. Человек может воспринимать некое действие как аморальное на основании своих ЦУПО, хотя с точки зрения окружающих оно не будет неэтичным или незаконным. В то же время действие, морально допустимое для одного, другими может оцениваться как нарушение норм морали, этики или законов. Участники одной и той же группы могут (но необязательно) иметь общие представления о моральных нормах и судить других в соответствии с этими представлениями. Как правило, признание чьего-либо поведения недопустимым ведет к исключению из группы. Подобное отчуждение, удаляющее человека от центра общества, считается главным наказанием на протяжении всей истории человечества.

Этический аспект – это установившиеся общепринятые нормы поведения для четко определенных групп или институтов. К примеру, в некоторых странах врачи обязаны принять этический кодекс, установленный лицензирующей организацией, и при его нарушении лишаются принадлежности к медицинской профессии. В разных группах представления об этичном поведении различны. Этические соображения, как и моральные, определяют допустимость и недопустимость, но уже в контексте фиксированных, письменных стандартов профессиональной группы. Когда нет четких критериев принадлежности к профессиональной группе (в деловом администрировании нет таких единых профессиональных ассоциаций, как в медицине и юриспруденции), гораздо труднее определить, какое поведение считать этичным. Тем не менее игнорирование принятых в группе норм этики обычно также карается исключением из группы. Например, адвокат, нарушивший стандарты юридической коллегии, может быть лишен адвокатской практики.

Юридический аспект, разумеется, касается соблюдения законов, установленных обществом (или общепринятых законов). С формальной точки зрения нарушения юридических норм незаконны, но при этом не всегда воспринимаются членами общества как аморальное или неэтичное поведение.

Наконец, любое действие, связанное с лидерством, осуществляется в культурном контексте. Тактики лидерства и подходы к нему, принятые в одной культуре, в другой могут быть запрещены или восприниматься как оскорбительные. Нечто неэтичное и (или) незаконное в одной культуре может быть в целом приемлемым в другой. Эффективные лидеры чувствуют такие нюансы и понимают, как их стиль руководства соотносится с традициями разных культур. Если воспринимать культуру как сообщество с единым комплексом ЦУПО, очевидно, что и здесь нельзя не обращаться к третьему уровню. Наконец, четыре указанных измерения находятся во взаимодействии: юридические границы не всегда совпадают с моральными или этическими и, конечно, меняются от культуры к культуре. Эффективные лидеры мирового уровня должны иметь представление о том, как взаимодействуют эти элементы и как влияют на их способность руководить окружающими (рис. 6.1).

Учитывая эти определения, мы можем изучить частичные совпадения и различия между аспектами. С другой стороны, мы можем пойти дальше и обратиться к концепции заинтересованных лиц[62]62
  См.: Freeman E. Strategic Management: A Stakeholder Approach (Marshfield, MA: Pitman, 1984).


[Закрыть], чтобы проанализировать «этичность» любой ситуации, включая ситуации, в которых проявляется лидерство. Концепция заинтересованных лиц позволяет нам раскрыть моральный аспект такой ситуации через ее пользу и вред для окружающих. Эд Фриман выделяет следующие важнейшие группы заинтересованных лиц для рассмотрения этического аспекта корпорации: руководство, сотрудников, клиентов, собственников, поставщиков и окружающее сообщество. Если вначале определить круг тех, на кого повлияет то или иное действие, – заинтересованных лиц, – затем можно оценить возможные положительные и отрицательные последствия этого действия для каждой группы таких лиц. Если оно приносит кому-то вред, это доказывает, что действие может быть неэтичным в общепринятом смысле (а не в более узком понимании профессиональной группы). В таблице 6.1 приведен базовый шаблон для такого анализа, применимый к любой лидерской инициативе (сокращению штата, слиянию, изменению в системе поощрения и т. д.). Составить универсальный список заинтересованных лиц невозможно – он будет меняться в зависимости от ситуации.

Мораль и лидерство

Поскольку любое проявление лидерства влияет на ряд заинтересованных лиц, оно ставит ряд вопросов морального характера, и первый из них – право воздействовать на других. Существует ли такое право? Безусловно, родители считают себя вправе оказывать влияние на своих детей, пока те от них зависят. Но когда это «право» исчезает?[63]63
  О том, что для родителей естественно контролировать жизнь детей под влиянием теории контроля, см.: Glasser W. Choice Theory (New York: Harper Perennial, 1999).


[Закрыть] В какой момент чье-либо влияние начинает ограничивать «неотъемлемые права» человека, как их называли основатели США во главе с Томасом Джефферсоном? Наделен ли каждый правом на «жизнь, свободу и стремление к счастью», а заодно и на свободу от нежелательного влияния?

Мы живем в социальном мире. Только отшельникам, да и то не всегда, удается избежать влияния чужих решений. Наш выбор также воздействует на других, хотим мы этого или нет. Какие маршруты мы выбираем на дорогах, куда выбрасываем мусор, какие делаем покупки – все это имеет определенное значение на том или ином уровне. Одни люди (к ним, возможно, относятся те, кто стал жертвой жестокого обращения) в принципе отвергают идею лидерства, подразумевающую влияние на поведение окружающих. Однако любой, кто решает руководить, тем самым решает воздействовать на окружающих и должен принимать моральную ответственность этой роли, хотя бы отчасти отвечая за последствия, если они оказываются отрицательными. Это объясняет, почему некоторые люди, обладающие лидерскими качествами, избегают ситуаций, где могут их проявить.

Наше трехчастное определение лидерства предполагает некоторые вопросы морального характера. Во-первых, человек выбирает, хочет ли воздействовать на других. Многие этого делать не хотят, но все же их толкают на позиции лидерства. Эти люди часто борются с эмоциональным и моральным бременем своих ролей, но из-за желания быть «успешными» не расстаются с ними. Другие добровольно идут на лидерские позиции, но не задумываются о последствиях своих решений, как будто не осознают их. Лидер должен осознавать, каким влиянием обладает, и стараться оценить, кому оно приносит пользу или вредит.

Во-вторых, способности влиять на окружающих у всех, кто решает ими воспользоваться, разные. Развивать в себе способности лидера или нет, каждый выбирает сам. Для их развития обычно нужно сформировать концепцию – представить цель, в направлении которой, по мнению лидера, должно двигаться общество. Лидер прилагает свои способности к достижению этой цели и побуждает других действовать так же. Одни обладатели выдающихся лидерских качеств, такие как Гитлер или Сталин, выбирают цели, которые мы сегодня признаем аморальными и недопустимыми. Другие, как Ганди и Мартин Лютер Кинг, ставят перед собой более достойные цели. Использование навыков лидера подразумевает оценку собственных ориентиров.

В-третьих, лидерство предполагает выбор, а не принуждение, чтобы последователи шли за лидером добровольно. У лидера есть моральное обязательство – на разных уровнях – пользоваться влиянием, а не силой. Более того, когда человек применяет силу, он осуществляет власть, но не является лидером. Впрочем, есть и другие точки зрения[64]64
  Например: Nevis E.C., Lancourt J., Vassallo H.G. Intentional Revolutions (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996).


[Закрыть].

Итак, независимо от выбираемого подхода, в проблеме лидерства присутствует крайне значимый моральный аспект. Лидерство третьего уровня стремится влиять не только на действия и мысли людей, но и на их чувства и убеждения. В некотором смысле такое влияние является вторжением в частную жизнь, поскольку требует исследования фундаментальных убеждений и ценностей другого человека. Вопрос проведения такого исследования и выбора средств для него также затрагивает область морали. Здесь нужно ввести еще несколько определений.

Некоторые считают лидерство, основанное на ценностях, разновидностью манипуляции[65]65
  Манипулировать – заставлять окружающих делать то, чего вы от них хотите, не спрашивая их согласия или не давая им осознать ваше воздействие.


[Закрыть]. Существует два типа манипуляции – введение в заблуждение и принуждение. При введении в заблуждение манипулятор так маневрирует событиями, что люди поступают определенным образом, не осознавая, какие факторы на них воздействуют. Пользуясь принуждением, манипулятор маневрирует событиями так, чтобы люди были вынуждены сделать выбор, выгодный ему, в то время как по своей воле они поступили бы иначе. Такой тип манипуляции показан в фильме «Выбор Софи», где нацисты вынуждают героиню выбирать, кто из двоих ее детей останется в живых, угрожая тем, что погибнут оба, если она не сделает выбор.

Оба типа манипуляции недопустимы с точки зрения нашего определения лидерства, которое предполагает добровольное участие последователей. Только обладая полной информацией и свободой выбора, человек соглашается стать или называться последователем того или иного лидера. Более того, манипуляция связана с нарушением ряда моральных принципов и подрывает нашу способность руководить. Когда люди узнают – а рано или поздно они обязательно узнают, – что ими манипулируют, пользуются или скрыто управляют, они быстро теряют мотивацию и желание следовать за так называемым лидером. Манипуляция – это не лидерство. Манипуляция – это поддельное лидерство; некоторые обращаются к нему, полагая, что это способ добиться желаемого с помощью лидерских качеств, но конечным итогом манипуляции оказываются недоверие, потеря уважения и слабые связи, которые не обеспечат качественных результатов в долгосрочной перспективе. Манипуляция – это временное решение, которым пользуются люди, не обладающие лидерскими способностями, чтобы замаскировать собственную несостоятельность.

Моральные основы лидерства третьего уровня

Поскольку лидерство третьего уровня затрагивает вопросы морали, необходимо найти моральную основу для его реализации.

Рич Терлинк, бывший генеральный директор Harley-Davidson, выделил четыре «краеугольных камня» в так называемом моральном фундаменте лидерства, без которых лидерство не будет успешным и прочным. Это правдивость, исполнение обещаний, справедливость и уважение к личности[66]66
  Впервые изложил мне эту концепцию мой коллега Алекс Хорниман, разработавший ее, когда возглавлял Олссонский центр бизнес-этики в Дарденовской бизнес-школе. Этими же идеями, по-видимому, руководствуется Рич Терлинк, генеральный директор Harley-Davidson, как отмечается в кн.: Peters T. The Tom Peters Seminar (New York: Vintage Books, 1994), 81.


[Закрыть] (рис. 6.2). Можно даже свести все четыре идеи к одной, последней, потому что, уважая другого человека, мы не будем ему лгать, нарушать данные ему обещания или несправедливо с ним обходиться. Таким образом, в некотором смысле эти четыре принципа представляют собой разные грани одного и того же фундаментального морального понятия – этичности в отношениях. Однако полезно будет подробнее рассмотреть уважение к личности и остальные три элемента по отдельности. Впрочем, в конечном счете по ответу на один вопрос – «Проявляете ли вы уважение к личности?» – можно судить о трех других параметрах.

Быть правдивым в контексте лидерства означает говорить другому человеку правду, как вы ее понимаете, когда эта правда может на него повлиять. Утверждение, что правдивость – моральная основа эффективного лидерства, кажется банальным, однако не все руководители и потенциальные лидеры в него верят. На одном семинаре между представителями высшего руководства крупной компании обсуждался вопрос: нужно ли в бизнесе говорить правду? Участники разделились на два диаметрально противоположных лагеря, и дискуссия накалилась до того, что в какой-то момент коллеги влезали на стулья, в буквальном смысле били кулаком по столу и переходили на крик. Те, кто утверждал, что правду говорить нужно – сотрудникам, клиентам, поставщикам, прессе, главной компании или любому другому кругу заинтересованных лиц, – отмечали, что бизнес опирается на доверие, и, когда исчезают основания полностью доверять другой стороне (то есть рассчитывать на то, что она будет действовать последовательно либо с учетом наших интересов), утрачивается и возможность вести дела. Возможно, кто-то еще согласится на одну сделку, но на вторую уже не пойдет. Противники правдивости возражали: если всем говорить правду (о том, сколько вы зарабатываете на сделке, каково качество продукта и т. п.), вести дела не удастся вовсе, в частности потому, что сделка строится на разнице цен, а разница цен возникает в результате субъективного восприятия («ценообразование на основе воспринимаемой ценности»), которому объективная правда только вредит.

Правдивость – необходимая составляющая эффективного лидерства. Если вы не хотите говорить людям правду, вы не сможете вести их за собой уже хотя бы потому, что они не будут добровольно реагировать на ваши конечные цели. Правда, когда вы ее воспринимаете и передаете другим, – это великое горнило. Она проясняет взаимоотношения, раскрывая тайные цели, подспудные мотивы, затаенные обиды, фальшивые выводы и сомнения в ценностях другой стороны. Говорить правду, как мы ее понимаем, – это неотъемлемая часть честного взаимообмена, без которого невозможны ни бизнес, ни лидерство.

Многие причины побуждают людей скрывать правду. Порой кажется, что лучше утаить или исказить дурные новости – являются ли они таковыми объективно, с нашей точки зрения или же с воображаемой позиции собеседника, – отчасти потому, что иногда мы присваиваем информации больше оценочности, чем в ней есть на самом деле. Но информация – это всего лишь информация. Иногда она противоречит усвоенному стилю поведения, иногда подтверждает верность его выбора, но в конечном счете решение – принять или отвергнуть эту информацию – остается за нами[67]67
  Дэниел Голман рассматривает этот лидерский талант в кн.: Goleman D. Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995). Альберт Эллис и Роберт Харпер также описывают его в кн.: Ellis A., Harper R. A Guide to Rational Living (North Hollywood, CA: Wilshire Book Company, 1975).


[Закрыть]. Мы постоянно принимаем, отвергаем, сбрасываем со счетов, искажаем или игнорируем информацию, которую получаем, в соответствии с нашими фундаментальными ЦУПО.

Когда мы ожидаем, что собеседники уловят в нашей информации некую отрицательную оценку, или боимся наказания за то, что передаем правду, как мы ее понимаем, у нас возникает побуждение не говорить правды. Это страх отчуждения, проистекающий из наших фундаментальных ЦУПО, выработанных в течение всей жизни.

И с другой стороны – потенциальные лидеры заметят, что если им не удастся создать вокруг себя атмосферу, в которой правдивость поощряется и ничем не угрожает, то в бизнесе слишком часто будут приниматься решения на основе запоздалой, ошибочной или неполной информации. Подчиненные некоторых топ-менеджеров признаются, что не решаются высказывать руководству новые идеи и выдвигать предложения, потому что реакция на них обычно бывает негативная и даже враждебная. Эти топ-менеджеры, со своей стороны, утверждали, что подчиненные должны быть более «крутыми и толстокожими» и агрессивнее продвигать свои идеи. Они не понимали, что их жесткий стиль общения препятствовал появлению новых идей и нового лидерства. ЦУПО этих руководителей однозначно гласили: «Сильный лидер с сильной идеей будет отстаивать ее и добьется ее воплощения вопреки всему». Эффективные лидеры, поступающие в соответствии с нормами морали, осознают, что их собственный подход заметно влияет на то, какой отклик в организации встретят новые предложения, в том числе такие, которые руководство на словах одобряет, но иными способами дает понять, что они нежелательны.

Если не воспринимать отзывы окружающих как оценку, становится ясно, что это просто информация, которая не является моральной или аморальной, правильной или неправильной, пока мы на нее не отреагируем, приняв ее, отвергнув или еще каким-либо образом продемонстрировав свою позицию. Есть анекдот о трех бейсбольных судьях. Один спрашивает: «Как вы определяете, какая была подача – бол или страйк? Я всегда говорю так, как я вижу». Другой говорит: «Нет, это неправильно. Я всегда говорю, как есть». А третий мудро замечает: «Как я назову, так и будет». Это справедливо и для нашей реакции на окружающих. Их поступки не хороши и не дурны, пока мы, опираясь на свои базовые ЦУПО, не признаем их таковыми.

Очень часто люди на лидерских позициях сразу принимают в штыки все, что слышат, и поэтому упускают суть сообщения или его смысл. В основе этого лежит явное или неявное ЦУПО: «Вы обязаны меня слушать, а не я – вас». Задача человека, которому говорят правду, в том, чтобы оставаться непредвзятым, не воспринимать ее заранее как критику, а внимательно выслушать. Если вы научитесь видеть в этом свете и информацию, которую сами сообщаете другим, вы будете успешнее доносить правду до окружающих.

Исполнение обещаний – еще один краеугольный камень эффективного морального лидерства. В наши дни кажется, что нередко обещания дают только затем, чтобы их нарушать. Руководство допускает утечку информации с конфиденциальных встреч в СМИ, руководителей доверительных фондов регулярно ловят на инсайдерской торговле и других видах мошенничества, а обязательства перед сотрудниками постоянно меняются или откровенно нарушаются. Хуже того, топ-менеджеры торопятся раздавать любые обещания, лишь бы сохранить в тайне трудную ситуацию, но всего через несколько месяцев готовы забыть о них и пойти на попятный. Невыполнение обещаний негативно сказывается на доверии, уважении и в конечном счете на лидерстве. Это типичный признак аддиктивного поведения, когда человек дает обещания, заведомо не собираясь их выполнять, только ради того, чтобы в краткосрочной перспективе получить желаемое.

Если мы утверждаем, что добровольное следование за лидером – это результат доверия, то исполнение обещаний, способствующее установлению доверия, является обязательной составляющей морального фундамента для эффективного лидера. Те, кто дает обещания или берет на себя обязательства, а потом нарушает их, приобретают славу мальчика из басни, который слишком часто кричал «Волки!»: сообщество вскоре перестанет им верить. Потенциальным лидерам следует с осторожностью брать на себя обязательства и заботиться о том, чтобы исполнить уже взятые. Нарушенные обещания сразу подрывают отношения такого потенциального лидера с последователями.

Справедливость также является частью морального фундамента эффективного лидерства. Она обеспечивает последователям лидера заслуженную долю вознаграждения за участие в его предприятии. Когда сотрудники начинают понимать, что с ними обходятся несправедливо, они резко теряют мотивацию к следованию за таким лидером. В последнее время все чаще обсуждается разрыв между уровнями зарплаты рядовых сотрудников и генеральных директоров в производственных компаниях. По данным статистики, в США эта разница более чем в два раза превышает таковую в остальном промышленно развитом мире: в Японии генеральный директор в среднем получает в 9–10 раз больше, чем рядовой работник на производстве, в Европе – в 10–20 раз, а в США – почти в 45 раз[68]68
  Perrin T. Worldwide Total Remuneration Study, 2003–2004.


[Закрыть].

Можно возразить, что эта разница «справедлива», поскольку топ-менеджеры опытнее, умнее, лучше подготовлены, добавляют больше ценности фирме и т. п. Но, даже если это верно, у работников, знающих о дисбалансе между своей зарплатой и вознаграждением руководства, формируется недоверие, и со временем продуктивность и производительность падает. С какой стати следовать за тем, кто, по мнению работника, не только способен отобрать у него справедливое вознаграждение за добавленную стоимость, но и пользуется такой возможностью, а значит, наверняка эксплуатирует всю организацию и ее участников ради собственного обогащения?

Когда финансовые детали скрыты от сотрудников, людьми можно управлять или манипулировать так, чтобы они усердно работали за заниженную плату. Однако в новых организациях благодаря крупным и легкодоступным информационным сетям сотрудники будут лучше информированы о финансовом положении фирмы и отрасли, так что скрывать от заинтересованных лиц или искажать сведения о фирме и распределении ресурсов в ней станет намного труднее.

Уважение к личности

Как уже говорилось, первые три моральные опоры эффективного лидерства можно свести к четвертой – уважению к личности. Уважая другого человека, мы говорим ему правду, сдерживаем данные ему обещания и справедливо с ним обходимся. Уважение к личности означает, что мы воспринимаем каждого из окружающих как личность, обладающую собственным достоинством, и уважаем вклад, который он вносил и вносит в миссию предприятия. Уважение к личности означает убежденность в том, что каждый человек по своей природе ценен и заслуживает вежливого и доброго обращения. Распространенное в Юго-Восточной Азии буддийское приветствие «Намасте», сопровождающееся легким поклоном со сложенными перед собой ладонями, означает: «Я чту частицу бога внутри вас». В каждом есть нечто божественное, и лидерство третьего уровня приглашает это признать.

Вышесказанное не означает, что все должны пользоваться равным влиянием на себя или других, а лишь призывает к элементарной вежливости в общении с людьми. Смысл в том, что каждый заслуживает достойного обращения уже потому, что живет на свете. Как ни парадоксально, уважительное отношение лидера к окружающим вызывает ответное уважение и таким образом расширяет его влияние. Однако многие лидеры, занимающие влиятельные позиции, перестают замечать людей, находящихся на низших ступенях организации. Они начинают оценивать относительный вклад сотрудников в успехи фирмы по их должности и на основе этой оценки решают, как обращаться с тем или иным человеком. К тем, кто, по их мнению, находится в нижней части кривой распределения, они относятся с некоторым пренебрежением, а иногда и прямым неуважением. Такой этический выбор может иметь катастрофические последствия.