Текст книги "Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину"

Когда цель или миссия уже определены, большинство людей нуждаются в конкретном обозначении направления движения. Если миссия описывает, чем мы занимаемся или почему мы сейчас находимся в этой, а не в другой точке, то концепция развития (стратегическое видение) показывает, какой, в нашем представлении, может и должна стать организация, если будет успешно выполнять эту миссию. Лидер-визионер смотрит в будущее и «видит», какой должна стать организация, а затем на основе этой мечты или панорамы будущего выстраивает коммуникацию с другими людьми в организации – и это тоже ключевой элемент лидерства.

Потенциальным лидерам, которые не способны вообразить, каким станет будущее и какое место может занять в нем организация, будет нелегко общаться и вести себя так, чтобы вдохновлять и мотивировать других на третьем уровне. Точно так же, как из краткосрочных финансовых целей получаются слабые формулировки миссии, из краткосрочных финансовых представлений о будущем получаются слабые концепции развития. Стэн Дэвис хорошо разъясняет эту мысль в книге «Будущее совершенное» (Future Perfect)[92]92
  Davis S.M. Future Perfect (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987).


[Закрыть]. Дэвис описывает, как эффективные лидеры мысленно переносятся в будущее и затем смотрят оттуда на нынешнее состояние организации. Между этим состоянием и будущим, которое воображает лидер, – путь, который должна пройти организация, чтобы воплотить концепцию в жизнь. Лидеры, которые умеют так мыслить, отмечает Дэвис, даже говорят c позиции свершившегося будущего: не «Чтобы воплотить концепцию в реальность, надо X, Y, Z», а «К тому времени, как мы воплотим нашу концепцию в реальность, будет достигнуто X, Y, Z». Естественно, X, Y и Z – это те вещи, которые, в понимании лидера, необходимо сделать, чтобы продвинуться к воплощению концепции. Они становятся для организации целями и задачами на более краткосрочную перспективу, о чем мы поговорим позже.

Чем более подробны, наглядны и искренни концепции развития, тем больше они воздействуют на окружающих. Если лидер говорит только о том, чтобы вывести организацию на «мировой уровень» (а это словосочетание уже стало общим местом и почти утратило смысл), он упускает из виду множество деталей, которые должны проиллюстрировать людям, как именно выглядит «мировой уровень» в конкретной отрасли и конкретной организации. Эффективные лидеры способны вообразить, рассмотреть и затем описать в мельчайших подробностях свое представление о возможном – причем не один раз, а сотни раз в сотнях различных ситуаций.

К чему, по вашему представлению, должны прийти вы или ваша организация через 10 (или через 30) лет?

Часто менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники заявляют, что у них нет стратегической концепции развития, потому что их работа этого не предполагает, а вот если бы они занимали пост генерального директора, то тоже смогли бы мыслить более широко и «визионерски». Однако результаты анкеты «Стиль руководства» (см. рабочую тетрадь) – инструмента для самостоятельной оценки, который измеряет в том числе и интерес человека к «визионерству», – показывают, что должность человека в организации практически не соотносится с тем, сколько времени и энергии он уделяет разработке яркой концепции развития. Данные анкетирования говорят о том, что многие руководители почти не занимаются размышлениями о будущем, в то время как многие сотрудники низшего звена стремятся выработать четкое понимание своей деятельности. Очевидно, что умственные усилия по выработке концепции зависят от человека, а не от должности. Те, кто заслуженно поднимается на стратегические посты, уже выработали для себя основы корпоративной концепции развития и получают стратегическую должность потому, что продемонстрировали визионерские качества, а не потенциал к их развитию. Это не означает, что когда вы уже получили «визионерскую должность», то вырабатывать концепцию поздно, однако вы займете более выигрышную позицию в кадровом резерве и будете более эффективным лидером, если заранее начнете создавать собственную концепцию того, каким может и, по-вашему, должен стать ваш отдел (или организация в целом). Этот процесс поможет вам развить способность к стратегическому, концептуальному мышлению.

Еще одно обстоятельство, которым большинство оправдывает недостаток у себя концептуальных представлений: мир слишком быстро меняется, и предугадать эти изменения мы не в силах. Это всего лишь отговорка. Чтобы составить концепцию развития, предсказывать будущее необязательно – нужна способность живо представить, каким это будущее может и должно быть. Без такой концепции практически невозможно выработать стратегическое намерение, о котором мы говорили в главе 7. Представляете ли вы себе и можете ли описать, какой хотите видеть свою компанию через 10 лет? А через 20? А каким хотите видеть свое будущее? Вспомните слова Лили Томлин и задумайтесь, не пора ли формулировать конкретнее.

Визионерами не рождаются. Созданию концепций можно научиться, но это требует большого труда. Концепции порождаются обучением, чтением, сопоставлением, путешествиями, наблюдениями, фантазиями, поиском, анализом и множеством других видов деятельности, которые позволяют создавать и воспринимать новые представления о том, что возможно в будущем. Если вы хотите стать эффективным лидером, вам нужно уже сейчас упражняться в визионерских навыках. Регулярно размышляйте о том, в каком направлении движетесь вы или ваша организация, и о том, что вы или организация будете (или должны) собой представлять через четыре года, через 10, 20, 30 или 100 лет; расширяйте свой круг чтения; придумывайте собственные всеобъемлющие решения для злободневных проблем – личных, организационных или общегосударственных.

Формулировка концепции развития будет неполной, если не включить в нее концепции для различных элементов устава, по которому вы действуете. Концепция для общества в целом может включать концепции развития обороны, здравоохранения, экономики и культуры. Для организации – представления о дальнейшем развитии финансового состояния, клиентской базы, репутации в обществе, внутренних процессов, сотрудников, то есть фактически всех аспектов современного бизнеса. Для команды – описание групповой культуры, требований к участникам, производительности, направлений деятельности и т. д. Для индивида это могут (должны) быть концепции физического, интеллектуального, социального, профессионального, финансового, семейного – всех аспектов жизни.

Для тренировки визионерских навыков можно начать регулярно задавать себе сложные вопросы: «Как бы я действовал(а) в нынешней экономической ситуации на посту главы правительства или президента? Какой мне представляется моя компания в будущем веке? Как она функционирует, какой пользуется репутацией? Чем я планирую заниматься в 45 лет? В 55? В 65?» В ванной, в дороге, перед сном уделяйте время размышлениям о том, что бы вы сделали, если бы занимали высшую должность в стране, в регионе, в организации, в отделе – или в своей жизни.

Если вы всерьез займетесь таким саморазвитием, то начнете выделять время на чтение и размышления об этой теме и письменно фиксировать свои представления о возможных вариантах будущего. Естественно, первые идеи не всегда будут окончательными; но главное – это начать, а затем развивать свои способности постоянным упражнением и повторением пройденного. Величайших успехов в этом достиг Коносукэ Мацусита, глава японской компании Panasonic (бывшей Matsushita Electric), глобального производителя электроники. Концепция развития, составленная Мацуситой, охватывает 250 лет и состоит из десяти частей по 25 лет, каждая со своими целями и стратегическими задачами.

Визионерство – это больше чем полет фантазии; это сложное интеллектуальное упражнение. Как и физические упражнения, оно требует усилий. Вам придется разминать и напрягать свое мышление, мировоззрение и базовые представления о том, что возможно. При этом вы должны сохранять реалистичный взгляд на мир и учитывать всю доступную вам фактическую информацию. Если вы только предаетесь мечтаниям или строите свои концепции, игнорируя сложные и неблагоприятные обстоятельства, это вовсе не способствует саморазвитию.

Концепция развития – это мишень, показывающая участникам организации, куда целиться. Если формулировка миссии определяет, чем мы занимаемся, то формулировка концепции описывает, к чему мы стремимся. Эти два шага – обозначение миссии и создание концепции развития – мы рассматриваем как первый и второй этапы составления организационного устава. Миссия и концепция составляют обложку стратегической книги вашей организации; содержание ее заключено между ними. Корешком же этой книги, который не дает ей рассыпаться, служит система ценностей.

Ценности

Формулировка ценностей отвечает на вопрос: «Какими принципами мы будем руководствоваться, чтобы выполнить свою миссию и воплотить в жизнь нашу концепцию развития?» Формулировки ценностей – это декларация принципов, в соответствии с которыми организация осуществляет свою миссию и реализует концепцию развития. Ценности субъективны в том смысле, что необязательно ориентированы только на производительность; будущее можно создавать бесчисленным множеством разных способов.

Какие принципы вы и ваша компания отстаиваете в своей деловой активности?

Формулировка ценностей определяет, каких способов или принципов мы будем придерживаться, а от каких откажемся. К примеру, одна крупная компания недавно объявила вслед за многими другими о сосредоточении своего внимания в ближайшие десятилетия на рынке Юго-Восточной Азии, отметив при этом, что, невзирая на распространенную практику откатов и подкупов, которая во многих странах этого региона считается нормой, не будет участвовать в проектах, где потребуется такое «неэтичное» поведение. Подобная формулировка ценностей явно отразится на прибыльности во многих отношениях.

Другой пример: руководители филиалов международной коммуникационной компании, которая сложилась путем поглощения, встретились для обсуждения стратегии. При этом они затронули небольшое направление деятельности одного из руководителей, касавшееся производства и трансляции спутниковых программ, в результате чего выяснилось, что в ассортименте продукции одной из поглощенных фирм имеются фильмы для взрослых. Несмотря на быстрый рост и прибыльность данного сегмента, на встрече был поднят вопрос о том, будет ли компания работать в этой части отрасли. Так диалог о ценностях задает тон для всей организации, определяя, как она осуществляет свою миссию и движется к воплощению концепции развития.

Чтобы слова о ценностях не расходились с делом

Многие компании с удовольствием перечисляют свои ценности в публичных документах; это делается для того, чтобы помочь сотрудникам, а также не принадлежащим к организации людям понять, за что выступает руководство фирм и как должны действовать ее участники. Если красивые формулировки подкреплены поведением руководителей и лидеров компании, то ценности, скорее всего, хорошо закрепятся в мышлении и поведении остальных членов организации. Если же реальное поведение лидеров противоречит заявленным ценностям, то и сотрудники, и внешние наблюдатели заметят двуличность и либо уйдут в другие компании, либо отвлекутся от публичных формулировок и постараются выявить «истинные» намерения лидеров. Поэтому, как уже отмечалось выше, невозможно говорить о лидерстве, не касаясь вопросов ценностей и этики.

Серьезная задача для лидерства – действовать в соответствии с заявленными ценностями. Один из самых деморализующих факторов – явный разрыв между словами и делами лидера. Когда вы обдумываете, выявляете и доносите до окружающих свои личные или организационные ценности, вы должны быть уверены, что ваши действия служат их примером. В противном случае этого делать не рекомендуется.

Возможно, вам приходилось видеть формулировки ценностей. Одна компания выпустила листовку с базовыми ценностями, где таковыми провозглашались принципиальность, общение, ответственность, уважение и выдающееся мастерство и приводились простые понятные фразы, отражающие эти ценности (например, «Я принципиален, когда выступаю за то, что считаю правильным»). В другой компании руководящие принципы печатались на особых карточках: «Создаем рабочую среду, где каждый свободно высказывается», «Горим желанием расти вместе с партнерами», «Выявляем и вознаграждаем высокую производительность», «Нормирование определяет успехи», «Скорость – наша визитная карточка», «Наша цель – мотивированная, производительная и диверсифицированная рабочая сила», «Честность и взаимоуважение». Федерация имени Квон Джэхва, объединяющая около 80 школ тхэквондо, развешивает в залах большие плакаты с пятью ключевыми ценностями: «Вежливость», «Честность», «Упорство», «Самоконтроль», «Неукротимая воля».

Когда формулировки ценностей тщательно продуманы и последовательно реализуются, они чрезвычайно полезны. Ими можно руководствоваться в отборе и продвижении персонала, в ежедневном принятии решений, разработке продуктов, производственной деятельности, взаимоотношениях с клиентами, организационном планировании, отношениях с государством, рекламе и практически любом другом направлении деятельности организации. Ценности указывают, какие решения могут быть приняты, но не диктуют нам, как поступать. Мы должны сами понять, как продвинуться от миссии к концепции.

Стратегия

Формулировка стратегии не совпадает с формулировкой миссии, концепции развития или ценностей. Стратегия – это выбор общего подхода организации к осуществлению формулировки миссии, который позволяет при этом получить конкурентное преимущество. В этом смысле формулировка стратегии отвечает на вопрос «как», миссии – «зачем», а концепции – «что». В отличие от ценностей, основанных на принципах деятельности, стратегия выражает общие решения по поводу направлений деловой активности. В этом отношении стратегия более конкретна, чем формулировка ценностей, но менее конкретна, чем формулировка целей. Стратегия может иметь разные маршруты движения к воплощению концепции развития, но позволяет нашим заявленным ценностям и далее управлять нашими действиями на этом пути.

Стратегия: Какой путь вы выберете к воплощению своей концепции развития?

Стратегии могут относиться к различным функциям фирмы или ее деятельности в целом. Стратегические вопросы требуют ответов в области финансов, производства, маркетинга и кадровой политики: «Какова наша финансовая стратегия? Какова наша потребительская стратегия? Какова соответствующая рабочая стратегия? Какова наша стратегия отношений с сотрудниками? Какой капитал у нас будет преобладать – собственный или заемный? Будем ли мы продавать свои акции на бирже? Что выберем – закупку или собственное производство? Нацелимся на высокоприбыльный или низкоприбыльный сегмент? Какие процессы отдадим на аутсорсинг и куда? Как мы будем привлекать и удерживать квалифицированные кадры?» И так далее. Стратегии по определению рассчитаны на длительный период и нелегко поддаются изменению. Поскольку большинство компаний формулируют наряду с корпоративной стратегией также частные стратегии для управления финансированием, производством, маркетингом и организационным процессом, эффективные организации находят способ связать эти стратегии друг с другом так, чтобы все они слаженно работали на общую стратегию фирмы. Цель стратегии – создать такой набор организационных возможностей, который обеспечит добавление большой ценности, трудность имитации и будет относительно уникальным.

Итак, в итоге этот набор стратегий должен быть нацелен на выработку в фирме относительно уникальных возможностей, которые направлены на группу потребителей. Обратите внимание, что возможности – не то же самое, что компетенции. Под компетенциями понимаются относительно неявные и индивидуальные навыки в разных частях организации. Они могут быть связаны с технической стороной дела, отношениями с клиентами, управлением процессами, компьютерным управлением, сбором данных и другими узкими областями. Компетенции превращаются в конкурентные возможности тогда, когда они взаимосвязаны и интегрированы таким образом, чтобы значительно усиливать друг друга. Например, компания собирает много данных о клиентах, но лишь в том случае, если менеджеры по работе с клиентами хорошо подобраны и умеют применять эти данные своевременно, будет полностью реализовано потенциальное преимущество организации (см., в частности, пример Capital One[93]93
  Capital One Financial Corporation, Harvard Business School Case 700124.


[Закрыть]). Эти конкурентные возможности (в случае с Capital One это сегментирование и обслуживание рынка финансового кредитования практически на персональном уровне) создаются совокупностью отдельных специализированных компетенций охватывающих их организационных структур, связывающих их процессов и лидерского поведения, которое способствует их развитию. По мере того как эти возможности совершенствуются, они все труднее поддаются имитации и, как следствие, выделяют фирму из ряда конкурентов, обеспечивая ей преимущество на рынке. Очевидно, что эффективное лидерство подразумевает непосредственную работу с процессом, определяющим такой стратегический фокус внимания, и надзор за развитием конкурентных возможностей организации.

Соответственно, эффективный лидер должен понимать миссию, видеть и постоянно доносить до сведения других четкую концепцию развития, опираться на незыблемые ценности и знать, как инициировать и ввести изменения, которые окажут долговременное и положительное воздействие на организацию. Такой подход намечает главные целевые области для руководства стратегическими изменениями: миссия, концепция развития, технологии, организационное планирование, а также привлечение, развитие и использование кадров.

Текущие цели

Цели, как известно, бывают и краткосрочные, и долгосрочные. Долгосрочные цели приближены к формулировке концепции развития, в то время как краткосрочные служат контрольными точками на пути к ее реализации. Краткосрочные цели помогают каждому определить, чем заниматься сегодня и завтра, и соотнести формулировки миссии и концепции развития с собственной деятельностью.

По каким показателям вы будете оценивать успехи на пути к воплощению концепции развития?

Именно в этом кроется опасность текущих целей. Если члены организации не видят, не понимают и не связывают вместе миссию, концепцию развития, ценности и стратегию фирмы (независимо от четкости их формулировок), то возрастает соблазн ограничиться краткосрочными целями и сосредоточить свою деятельность на их достижении. В этом нет ничего страшного, пока заявленные краткосрочные цели соотносятся со стратегией. Однако мир меняется все быстрее и все более непредсказуемо, и становится труднее выбирать конкретные цели, которые всегда соответствовали бы потребностям клиентов. Политические, экономические и общественные явления трансформируются настолько быстро, что многим фирмам все труднее удается ставить реалистичные цели на год, не говоря уже о двух– или трехлетней перспективе.

Тем не менее краткосрочные (на месяц, квартал или год) цели, основанные на правильных критериях, могут быть очень полезны в управлении повседневной деятельностью. О том, как ставить цели, как их формулировать и достигать, написано немало книг. В большинстве своем их содержание сводится к тому, что эффективные цели (как личные, так и организационные) напрямую связаны с миссией и концепцией развития; они конкретны, ясны, ограничены сроками и достижимы. Однако, как отмечалось в главе 7, стремление к постоянному совершенствованию путем достижения краткосрочных целей на самом деле способно привести к стратегической гибели. Цели на квартал не отражают всей полноты стратегической концепции развития. Конечно, квартальные результаты заслуживают внимания; но они не являются самоценностью и конечной целью организации. Руководители, которые принимают квартальные цели за стратегическую концепцию, лишены таковой.

Руководители, которые не различают понятия, содержание и формулировки миссии, концепции развития, ценностей, стратегии и целей, предлагают своим сотрудникам достаточно запутанную картину. Если вы понимаете разницу между этими элементами всеобъемлющего организационного устава, вы сможете лучше наполнять их содержанием, доносить их смысл до окружающих, координировать с их помощью и заряжать энергией участников организации. Этот процесс схематически изображен на рис. 8.3. Когда у потенциального лидера нет четкой концепции будущего развития организации, в нашей базовой модели лидерства ломается связь «север – восток». Без нее нарушается и линия «север – запад», общение лидера с последователями. Если контакт с лидером не налажен, сотрудники не могут составить собственное представление о том, над чем работают, то есть не сформируется линия «восток – запад», и руководителю придется постоянно контролировать сотрудников, направляя их усилия на краткосрочные цели.

Напротив, когда у лидеров есть четкое понимание миссии и концепции развития организации, они хорошо подготовлены к разговору с сотрудниками (и не только) на этом уровне. Они могут рассказывать о том, зачем занимаются этим делом, что пытаются создать и каких потребителей обслужить. Это помогает сотрудникам «увидеть» цель собственной деятельности – цель заметно более крупную, чем повышение чужого благосостояния. Такая концепция начинает формировать связь «восток – запад» и снижает необходимость в постоянном контроле. Если организационная структура, включая системы подбора персонала, организации труда, оценки, поощрения и обучения, поддерживает эту концепцию развития, то линия «восток – запад» укрепится, а вслед за ней и линия «юг – восток», связь сотрудников с организацией.

Шестой и последний элемент организационного устава, таким образом, это лидер, который определяет остальные составляющие. Если первые пять элементов неясно выражены, не вдохновляют сотрудников или не соответствуют друг другу, остается только спросить руководство: «Почему вы не стараетесь четко сформулировать эти элементы?» Такой прямой вопрос может поставить в тупик. Иногда на него отвечают: «Потому что это не относится к управлению предприятием». В таких случаях руководитель воспринимает «написание миссии» или «составление концепции развития» как некий посторонний проект, на который его уговорили, а не как естественный процесс, в который он верит сам. При этом беседы с сотрудниками часто показывают, что они плохо понимают, к чему стремится фирма и чего от них добиваются, помимо ежедневного восьмичасового присутствия, оправдывающего их зарплату. Это очень известный и широко распространенный рецепт средних результатов.

Иногда руководитель признается: «Я не знаю, как работать с этими элементами». В таком случае есть надежда. Лидер готов учиться и приобщать к обучению коллег. Вместе вырабатывая общие взгляды на миссию, концепцию развития, ценности, стратегию и цели, они сплачиваются как команда и, что еще важнее, разделяют одни и те же представления о своей организации. Проработав личный и групповой устав, многие чувствуют воодушевление и целеустремленность в работе. Создание организационного устава – это большой шаг к освоению и успешному применению на практике лидерства третьего уровня.

В рабочей тетради отведено место для работы над личным уставом, уставом рабочей группы и организации. Не останавливайтесь на первом же варианте, который составите: по мере того как вы совершенствуете свои уставы, регулярно их пересматривая, обновляя и оттачивая формулировки, ваше стратегическое мышление станет более ясным, а способность общаться с подчиненными на третьем уровне улучшится.

Главные идеи

1. Многие руководители слабо ориентируются в стратегической терминологии, принимая краткосрочные текущие цели за миссию, стратегию и даже концепцию развития.

2. Устранить путаницу помогает понятие устава. Устав состоит из формулировок миссии, концепции развития, ценностей, стратегии, текущих целей и определяющего все это лидерства.

3. Формулировка миссии определяет смысл существования организации и искусным и запоминающимся способом высказывает ее цель.

4. Формулировка концепции развития – это мысленная/умозрительная и словесная картина возможного и желаемого, по мнению лидера, будущего организации. Концепцию не нужно «угадывать» – это вопрос желания, веры и ценностей.

5. Формулировка ценностей раскрывает принципы, по которым компания будет вести дела. Декларировать ценности опасно, если руководство не подтверждает их своим поведением.

6. Стратегия – это набор различных решений, функциональных и организационных, которые определяют, как компания собирается действовать, чтобы воплотить свою концепцию развития. В фирмах с долгой историей стратегия может меняться от десятилетия к десятилетию, но ежегодные или ежеквартальные изменения считать стратегическими нельзя – мобилизация ресурсов для выработки корпоративных возможностей в поддержку новой стратегии требует много времени и сил.

7. Текущие цели часто путают со стратегическим намерением. Они представляют собой краткосрочные (часто квартальные) целевые показатели по ключевым критериям успеха на стратегическом пути. Неудачный выбор критериев может увести в сторону даже мощную стратегию, потому что будет подавать сотрудникам противоречивые знаки и поощрять поведение, которое на самом деле ведет к поражению.

8. Понятие устава можно применить к организации, различным подразделениям и рабочим группам в ее составе и даже к отдельным личностям. Правильно сформулированный личный устав поможет потенциальному лидеру выбрать перспективы карьерного роста, эффективно выстроить коммуникации с окружающими и предложить организации более надежный план.

Вопросы к размышлению

1. В чем цель вашей жизни?

2. Какова ваша концепция развития на будущее?

3. Какие ценности вы поддерживаете – на словах и на деле?

4. Какую стратегию вы проводите, чтобы воплотить свою концепцию развития?

5. Каковы ваши краткосрочные цели на год, по которым вы будете судить об успехах на этом стратегическом пути?

6. Какова цель вашей рабочей группы? Можете ли вы ее выразить в яркой и запоминающейся форме?

7. Какую концепцию развития вы видите для своей рабочей группы или организации? Какой, по вашему мнению, должна стать организация через 5 или 10 лет?

8. Какие ценности вы демонстрируете в рабочей группе? А что сказали бы ваши коллеги, если бы выражали свое мнение анонимно?

9. Какова ваша стратегия продвижения к воплощению вашей концепции развития рабочей группы или организации?

10. Почему вы ждете и позволяете другим формулировать миссию, концепцию развития и стратегию для вашей рабочей группы и (или) организации?

11. Что вам нужно делать иначе, чтобы яснее сформулировать миссию, концепцию развития, ценностей и стратегии для вашей рабочей группы или организации?

Мини-кейс для обсуждения

Энди назначили руководителем группы по разработке нового продукта. До этого он возглавлял другие подразделения, но продолжает сомневаться, получается ли у него руководить людьми. Компания производит широкий ассортимент потребительских товаров по всему миру. У Энди в прямом подчинении несколько сотрудников штаб-квартиры, остальные участники группы (из двух десятков филиалов в разных странах) подчиняются ему в рамках матричной структуры. Размышляя над своими новыми обязанностями, он думает, как лучше организовать свои идеи и приступить к руководящей деятельности.

Рабочая тетрадь

В рабочей тетради вы найдете три таблицы, которые помогут вам продумать уставы для организации, группы и себя лично. Эти страницы пригодятся вам для первых заметок, пока вы разбираетесь в своих стратегических идеях на всех трех уровнях. Для полной версии устава можете сделать такие же таблицы в любом текстовом редакторе.

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home