Текст книги "Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину"

Книга Гелба и Колдикотт «По стопам Эдисона: секрет успеха великого новатора» (Innovate Like Edison: The Success System of America's Greatest Inventor)[85]85
  Gelb M.J., Caldicott S.M. Innovate Like Edison: The Success System of America's Greatest Inventor (New York: Dutton, 2007).


[Закрыть] также посвящена процессам, которые позволяют трансформировать творческое мышление в инновации для бизнеса. Изучая жизнь и деятельность величайшего американского изобретателя и новатора, которому Сара Колдикотт приходится правнучатой племянницей, авторы выявили пять наборов компетенций, которыми обладал Томас Эдисон: ментальная установка на решение, калейдоскопическое мышление, полномасштабное вовлечение, сотрудничество с лучшими из лучших и создание сверхценности. Эдисон сам подчеркивал разницу между творческим мышлением и практическими инновациями. Он изобрел систему для голосования, которая позволяла моментально зафиксировать и подсчитать голоса большой группы людей, например в парламенте. Его система была эффективна и проста в применении, однако политические лидеры той эпохи от нее отказались, потому что имеющийся временной разрыв между голосованием и подсчетом голосов использовался для лоббирования и влияния на результаты. Тогда Эдисон объявил, что не будет больше тратить время на инновации, которые никому не нужны. Большинство успешных инноваций в бизнесе – это сочетание творческого мышления, многочисленных изобретений, инноваций в процессах, интенсивного сотрудничества, преодолевающего традиционные границы, мобилизации необычных ресурсов и тесной связи с рынком. Гелб и Колдикотт выделили пять навыков, лежащих в основе пяти эдисоновских компетенций.

Чтобы емко сформулировать задачу, стоящую на повестке дня современных организаций и делового образования, Гелб и Колдикотт приводят высказывание профессора Виджея Говиндараджана из бизнес-школы Така при Дартмутском университете:

«Мы должны развить у каждого члена организации, с высшего уровня и до низшего, инновационную грамотность, точно так же, как мы развиваем у них финансовую, маркетинговую грамотность и вообще грамотность в любой дисциплине, связанной с администрированием. Инновации – это не просто идеи и творческий подход; инновации – это целая наука о том, как воплощать идеи в жизнь»[86]86
  Там же. С. 10.


[Закрыть].

Возможны ли вообще принципиально новые идеи? Многие эксперты делового мира отмечают, что зачастую новейшие «прорывные идеи» напоминают тенденции 20-, 30– и даже 50-летней давности, только под другими названиями. Отчасти это происходит потому, что каждое следующее поколение должно так или иначе усвоить открытое ранее. Но изучение прошлого опыта может привести к чрезмерному консерватизму, если не воспринимать его критически. Учимся ли мы ставить под сомнение статус-кво? Приучаемся ли много читать и искать междисциплинарные связи? Узнаем ли, как организовать свое мышление, чтобы постоянно искать новые решения? Или же просто приспосабливаемся к сложившимся процедурам? Инновация начинается с личности – то есть с вас. Если вы обладаете привычками и навыками творческого, инновационного мышления, вы можете распространить их на свою рабочую группу и на организацию в целом. Вполне вероятно, что вы столкнетесь с сопротивлением и услышите множество «фраз-убийц». Заставят ли они вас отказаться от своих убеждений, зависит от того, насколько ваш локус контроля смещен вовне.

Главные идеи

1. Специалист по стратегии должен решать, какой акцент делать на инновации. В быстро меняющихся отраслях инновационный процесс критически важен для сохранения конкурентного преимущества.

2. Инновации по своей сути – это процесс третьего уровня, который заключается в умении ставить под сомнение свои или чужие глубинные ЦУПО.

3. Формализовать инновационный процесс трудно. Нужно выработать стандартные процедуры для расшатывания стандартных процедур.

4. Эффективные лидеры мыслят инновационно.

5. Существует ряд приемов, помогающих развить инновационное и творческое мышление. Войдут ли они в привычку, каждый решает сам для себя.

6. Руководителям и сотрудникам, преподавателям и студентам необходимо развивать инновационную грамотность, чтобы выжить в современном деловом мире.

Вопросы к размышлению

1. Понаблюдайте в течение дня за процессами в своей организации. Сколько процессов можно было бы усовершенствовать? Как бы вы их усовершенствовали?

2. Если бы вы были главой своей организации, какие три вещи вы захотели бы изменить и почему? Как бы вы их меняли?

3. Запишите три главных понятия из своей специальности и подумайте, как их можно применить к руководству предприятием. Если вы по образованию менеджер, то подумайте, как применить выбранные понятия к государственному управлению.

4. Подумайте о том, как вы проводите неделю. В какое время обычно у вас появляются лучшие идеи? Как вы можете защитить и развить свои процессы творческого мышления?

5. Как вы могли бы выработать собственную модель развития инноваций на индивидуальном уровне, на уровне рабочей группы или организации? Где вы можете прочитать о таких моделях и научиться их вырабатывать?

6. Какие книги вы стараетесь не читать? Что полезного вы можете узнать, если все же прочтете одну или две из них?

7. Опишите на одной странице, как вы добираетесь на работу или учебу. Сколько подробностей удалось вам вспомнить о маршруте и окрестностях?

8. Назовите свои любимые блюда. Почему вам нравятся именно они? Какие у вас любимые цвета? Почему? Выберите три разных поверхности и опишите, каковы они на ощупь.

9. Как бы вы усовершенствовали систему здравоохранения в своей стране? Какие изменения вы бы предложили и как бы организовали и финансировали их осуществление?

Мини-кейс для обсуждения

Сара – химик-технолог. Руководитель поручил ей разработать новое вещество, которое обладало бы большим рыночным потенциалом. Он попросил ее описать целевые свойства вещества и возможности его применения, чтобы решить, стоит ли вкладываться в исследования для поиска и разработки соединения. Какое вещество и с какими возможностями вы бы предложили разработать на месте Сары?

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

8 / Устав: для себя, для группы, для организации

Формулировка миссии – самая важная работа, потому что принимаемые на этом этапе решения влияют на все последующие.

Стивен Кови

Лидеры, участвующие в беседах о стратегии, часто не сходятся в терминологии. Они могут непоследовательно использовать в речи такие понятия, как «стратегия», «концепция развития», «миссия», «обязанность», «ценности» и т. п., или даже заменять их друг другом, что может привести к непониманию и ошибкам. Разнообразие стратегических принципов, описанных в главе 7, еще более усложняет ситуацию. Выработать собственное представление об этих принципах, чтобы затем развивать в себе навыки стратегического мышления, помогут уставы: для себя, для рабочей группы и для организации.

Важно отметить, что понятие устава, вводимое в данной главе, не относится к учредительной документации акционерных обществ. То, что мы здесь будем называть уставами, больше всего напоминает старинные документы колонизаторов, где излагались назначение конкретной экспедиции, область, которую она охватывала, и полномочия ее участников. Указывалось географическое положение, цели и ожидаемые результаты, права, которыми наделялись участники для достижения этих результатов. Если представить организацию как экспедицию, можно и для нее составить такой документ, который будет описывать ее намерения на сегодняшний день и на будущее. Организационный устав (рис. 8.1) состоит из шести самостоятельных элементов, следующих друг за другом.

1. Формулировка миссии.

2. Формулировка концепции развития.

3. Формулировка ценностей.

4. Стратегия.

5. Текущие цели.

6. Лидерство, которое определяет все вышеуказанные элементы.

Создается впечатление, что большинство компаний вкладывают максимум сил и времени в формулирование и достижение текущих целей. Один американский топ-менеджер сообщил сотрудникам, что «стратегия» компании на ближайшие полгода состоит в сокращении торговых издержек. Другой руководитель крупной фирмы объявил всем менеджерам компании, что их обязанность – к концу года поднять курс акций фирмы до определенной величины, так что пусть шевелятся активнее, иначе топ-менеджеры не получат свой бонус по итогам года. Из примеров видно, к чему сводится стратегическое мышление этих руководителей. Не отрицая необходимости заботиться о ежеквартальной прибыли и курсе акций, Коллинз и Поррас[87]87
  Collins J. C., Porras J. I. Built to Last (New York: HarperBusiness, 1994).


[Закрыть] наряду с другими специалистами убеждают нас, что, сосредоточиваясь только на этих параметрах в ущерб удовлетворению запросов потребителей, руководитель подрывает жизнеспособность фирмы в долгосрочной перспективе и может даже непосредственно повредить ей, поощряя такие решения и действия, которые отрицательно сказываются на взаимоотношениях с потребителями и в конечном счете на прибыльности[88]88
  Kaplan R.S., Norton D. P. The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance // Harvard Business Review, February 1, 2000, 92105.


[Закрыть]. Другие, более стратегически ориентированные, директора заметят, что безвольно следовать указаниям аналитиков – все равно что уступать им руководство фирмой. Главная задача эффективного лидерства – в том, чтобы раскрыть предназначение и концепцию развития организации окружающим, причем сделать это убедительно и даже вдохновенно.

На это стали обращать внимание сравнительно недавно. Наука управления и само управление в XIX и XX веках рассматривали преимущественно первый уровень – видимое поведение. Должностные обязанности и другие характеристики бюрократической парадигмы управления подразумевали контроль поведения работников независимо от их мыслей и чувств. Генри Форд однажды раздраженно воскликнул: «Я пытаюсь нанять рабочие руки, а к ним зачем-то приделаны тела и головы!» Однако новые, современные организационные формы, которые стремятся создать высокоэффективную рабочую среду, все больше ориентируются, как и следует, на второй и третий уровни. Сегодня менеджеры понимают, что должны вовлечь в работу не только тело, но и ум и душу каждого сотрудника, чтобы организация могла успешно участвовать в конкурентной борьбе.

Лидерство третьего уровня начинается с того, что мы можем назвать организационным уставом. Как отмечено выше, устав состоит из формулировки миссии, формулировки концепции развития, формулировки ценностей (все это формулировки третьего уровня), стратегии и текущих целей. Каждый из этих элементов уникален и имеет собственное назначение. Тем не менее многие организации смешивают эти понятия или вовсе не прибегают к их формулировке, упуская таким образом возможность заполучить эффективный инструмент для руководства. Более того, многие организации почти исключительно сосредоточиваются на краткосрочных целях. При этом теряются возможности вдохновлять сотрудников на третьем уровне, а лидерство скатывается на первый уровень, к структуре воздействия.

Стоит задуматься и о личном уставе и уставе рабочей группы. Если вы не можете написать устав для себя, как можно ожидать, что вы составите его для своей рабочей группы или организации? Более того, описанный в главе 19 пример Института лидерства Мацусита показывает, что человек не готов руководить другими, пока не сможет четко и ясно сформулировать личный устав, причем в письменном виде. Начать этот процесс вам помогут упражнение и таблица из главы 21 в рабочей тетради.

Начнем с формулировки миссии, определяющей, чем будет и чем не будет заниматься организация, то есть ее предназначение. И организация, и рабочая группа, и человек могут существовать и без формулировки миссии. Некоторые даже утверждают, что этот процесс мешает бизнесу[89]89
  Bartkus B., Glassman M., McAfee R. B. Mission Statements: Are They Smoke and Mirrors? // Business Horizons, November – December (2000): 23.


[Закрыть]. Неудачный опыт, полученный в свое время многими руководителями, вызвал у них скептическое отношение к этому подходу и заставил сопротивляться ему в дальнейшем. Обычно такие люди затрудняются с ответом на вопрос, ради чего работают их сотрудники. Кроме того, они не задействуют огромные объемы потенциальной энергии в своих организациях. Возможно, причиной такой позиции стал дорогостоящий организационный процесс, в ходе которого комитет со множеством подкомитетов несколько месяцев вынашивал формулировку в духе «миссия нашей компании – поставлять товары и услуги мирового уровня, которые неизменно превосходят ожидания потребителей, и обеспечивать акционерам рентабельность инвестиций, превышающую среднюю по отрасли». Да, такая формулировка правильна в общем смысле, но не подходит для практического применения по причине своей банальности, неопределенности и отсутствия мотивации.

Формулировка миссии помогает сосредоточить усилия членов организации и не отвлекаться на посторонние занятия и проекты. Эффективные формулировки миссии ориентированы на действие и основаны на идее, которая что-то предлагает потребителям, а не просто на обеспечении прибыли организации.

«Получение прибыли, а что же еще?!» Причинно-следственные карты

Многие руководители сегодня на вопрос, в чем миссия их компании, уверенно ответят: «Получение прибыли!» – и посмотрят на вас так, будто вы сказали глупость. Проблема такого мышления в том, что оно поощряет поведение первого уровня, которое само себя подтачивает. Вот как это происходит. Рассмотрим простую причинно-следственную карту (рис. 8.2). Видно, что на прибыль влияют многие факторы, но непосредственно она зависит от доходов и расходов. У каждого узла в этой системе, конечно, свои факторы на входе и выходе. Простейшие из них, помеченные плюсами и минусами, показывают, как предыдущий узел влияет на следующий, повышает его или понижает. Например, увеличение цены, вероятнее всего, окажет отрицательное воздействие на удовлетворенность потребителей (хотя в продуктовых сегментах высшего класса бывает наоборот).

Каждый из нас держит в уме свои причинно-следственные карты, объясняющие наши представления об устройстве мира. Мы не всегда формулируем их словесно или записываем. Порой мы пользуемся этими подсознательными или бессознательными причинно-следственными картами (которые вместе с ЦУПО относятся к третьему уровню), не задумываясь об их правильности или последствиях. Первый шаг к эффективному их использованию и, возможно, изменению – это выразить их, чтобы рассмотреть на втором уровне логической осознанности. Как только человек ясно поймет, каковы его убеждения о том, от чего зависит прибыль (или любое другое явление), он сможет планировать изменения различных точек на карте, потенциально имеющих стратегическое значение.

Чрезвычайно важный вопрос здесь – это выбор нужных точек, который будто бы подсвечивает одни взаимосвязи и затеняет другие. Мы постоянно делаем подобный выбор, когда задействуем свои подсознательные причинно-следственные карты, описывающие наши представления об устройстве мира, взаимоотношениях или бизнесе. Эта расстановка приоритетов осуществляется на третьем уровне и демонстрирует наши ценности. Выбор точек, на которых сосредоточивается внимание, имеет критическое значение для нашей способности выявлять и решать проблемы и принимать оперативные стратегические меры. Направляя ментальный прожектор на определенную часть нашей причинно-следственной карты, мы уделяем внимание конкретным элементам или процессам в организации. От этого внимания зависит, как мы «видим, что нужно сделать», то есть первый пункт лидерского мировоззрения (ЛМВ). Сосредоточение внимания – ключевое направление деятельности лидера, которое на самом деле является центральным в осмыслении цели.

Когда первостепенное и даже в некотором смысле исключительное внимание уделено прибыли, это подталкивает сотрудников организации к таким действиям, которые парадоксальным образом могут отрицательно сказаться на прибыли. Например, в одной компании с бюджетом в 600 млн долларов сотрудники были настолько сосредоточены на прибыли и достижении целевых показателей, что начали отправлять клиентам заказы на следующий месяц заранее, чтобы учесть их в бухгалтерских показателях текущего месяца. Они стали откладывать деятельность по обучению и техническому обслуживанию и сокращать время на обработку жалоб и запросов клиентов, чтобы уделять больше времени совершенствованию процессов разработки и производства. И вот в один месяц – после нескольких лет функционирования в таком режиме – объем заказов вдруг сократился почти на 50 %. В панике представители фирмы связались с главным клиентом, дистрибьюторской организацией, и в ходе нескольких бесед выяснилось, что готовую продукцию на складах стало негде хранить, а продавалась она уже плохо. Производитель, не задумываясь об изменениях на уровне конечного потребителя и трудностях дистрибьютора, сосредоточился только на продажах товара следующему звену в цепочке создания ценности, игнорируя дальнейшие этапы. Фирма сделала катастрофическое открытие: сосредоточенность на краткосрочной прибыли серьезно повредила ее возможности остаться на рынке. Это типичный пример сформулированной де-факто миссии, ориентированной на прибыль и погоню за цифрами, а не на удовлетворение потребителей.

Более продуктивный подход – это возвращение к узлу «Удовлетворенность потребителей» на причинно-следственной карте. На рис. 8.2 видно, что он несколько отдален от узла «Прибыль», хотя связан с ним прямой линией. Направив внимание сюда, мы не игнорируем значение прибыльности, но рассматриваем ее в более широком контексте и в ином свете. Когда мы занимаемся узлом «Удовлетворенность потребителей», мы начинаем целенаправленно размышлять о том, каковы наши потребители и чего они хотят. Несмотря на то что прибыль в таком освещении перестает быть смыслом существования (миссией) организации, прибыльность становится надежным и стабильным «побочным продуктом» внимания, направленного на удовлетворение запросов потребителей.

Разумеется, структуру расходов тоже не следует игнорировать. Дело в том, что от точки, на которой вы сосредоточиваетесь на подсознательной причинно-следственной карте, зависит очень многое. Если вы сфокусированы исключительно на узле «Прибыль», вы, скорее всего, оставляете без внимания огромные объемы энергии в организации, которые могут быть направлены, как ни странно, на получение прибыли. Когда руководство говорит: «Цель нашей деятельности – получение прибыли», то на третьем уровне оно транслирует сотрудникам сообщение: «Вы работаете, чтобы обогащать других людей», что не может служить хорошей мотивацией. Напротив, если формулировка миссии описывает, как организация будет обслуживать клиентов, лидеры и сотрудники объединены общей целью: разобраться, как выполнять эту миссию, и организоваться так, чтобы ее осуществить.

В этом случае можно говорить о сервис-ориентированной формулировке миссии. Такой подход вдохновляет сотрудников и заряжает их энергией. Многие чувствуют себя более значимыми, когда причастны к высоконравственному и социально ответственному делу. Миссия «удовлетворять потребителей» направлена вовне, что задействует внутреннее стремление сотрудника вносить свой вклад в дело и опирается на его чувство единения с обществом. Миссия «получать прибыль» направлена внутрь и сосредоточена на том, что организация может взять от общества, а потому в долгосрочной перспективе вызывает меньше мотивации.

Когда миссия организации нравственно ориентирована, ясна, а сотрудники ей преданы, могут приниматься решения, которые в краткосрочной перспективе негативно сказываются на прибыли. Применительно к вышеприведенному примеру, если бы фирма-производитель сосредоточилась на другой точке причинно-следственной карты, можно было бы не наращивать, а, наоборот, сокращать скорость и объемы поставок, чтобы повысить качество обслуживания; другим вариантом могло стать ускорение процессов обучения и технической поддержки, чтобы лучше и быстрее удовлетворять потребности покупателей в будущем. Этот подход также побуждает прислушиваться к людям, ведущим активный диалог с потребителем: такие сотрудники могут не обладать высоким статусом или полномочиями в компании, но в действительности располагают информацией, которая необходима организации, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Эта тенденция сегодня наблюдается во многих высокоэффективных сервисных организациях в разных странах мира.

Этот подход предполагает, что формулировка миссии должна ориентироваться на группу потребителей, а не на ту или иную область продукции. Например, если бы в начале XX века вы определили свою отраслевую специализацию (очень узкую) через группу продуктов, допустим «ускорителей транспорта», вы бы так и считали своей миссией производство кнутов и упустили бы из виду, что рынок благоприятствует исследованию и разработке новых средств передвижения, таких как автомобили. Если же вы, напротив, сосредоточились бы на обслуживании людей, которые заинтересованы в самостоятельных путешествиях, исследование автомобильного транспорта легко бы встроилось в вашу миссию и ваше мышление. Менталитет потенциальных лидеров, который обязательно находит отражение в их деятельности по формулировке миссии, либо помогает им реагировать на изменения в окружающей обстановке, либо ограничивает их возможность замечать, на что нужно обратить внимание. Возвращаясь к ЛМВ, ваша формулировка миссии для себя, рабочей группы или организации ясно показывает, что вы «видите».

Хорошая формулировка миссии говорит о том, что ваша организация намерена делать и для кого. На практике у каждого участника организации будет собственное ее понимание. В диверсифицированных корпорациях каждому подразделению требуется своя формулировка миссии, с более конкретным фокусом внимания. Точно так же любой отдел может самостоятельно выработать частную формулировку миссии, чтобы помочь сотрудникам понять, ради чего они каждый день приходят на работу.

Правильно сформулировать миссию довольно сложно. Возможно, вы видели «корпоративные миссии», которые ламинируют и раздают всем сотрудникам. Но если вы спрашиваете сотрудника, в чем миссия его компании, а он начинает искать бумажку, это явный признак слабой формулировки. Хорошая формулировка миссии – эффектная, четкая, легко запоминается и вызывает эмоциональный отклик. Чтобы достичь этого, недостаточно соединить банальные клише вроде «мирового уровня качества», «предоставления», «клиентоориентированности» и «равноценной доходности для всех акционеров». Если вам интересно узнать больше о формулировках миссий и сравнить разные примеры, прочитайте «Книгу формулировок миссий» (The Mission Statement Book) Джеффри Абрахамса[90]90
  Abrahams J. The Mission Statement Book (Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1995).


[Закрыть]. Но имейте в виду, что заниматься такими формулировками и определениями – задача эффективного лидерства. Кто, если не лидер, может разъяснить цель существования и ориентиры организации?

Какова ваша миссия или цель в жизни?

Рассмотрим несколько примеров. Миссия департамента транспорта Виргинского союза (Commonwealth of Virginia Department of Transportation) состояла в том, чтобы объединить общей целью тысячи работников, занятых по всему штату в разнообразных функциях, включая администрирование, нанесение разметки, укладку асфальта, установку дорожных знаков и светофоров и исследование дорог. После полутора лет тщательных размышлений была найдена подходящая формулировка: «Keep Virginia moving» – «Пусть Виргиния движется». Это ясная, простая и меткая формулировка позволяет каждому члену системы увидеть, как его деятельность связана с этой целью. Другая компания сформулировала свою миссию так: «Мы защищаем тех, кто защищает нас». Это оборонное предприятие, которое производит устройства для подавления сигнала радаров, и такая общая цель, простая, прямолинейная и выразительная, достаточно широко сформулирована, чтобы любой сотрудник соотносил ее со своей работой.

Высшая школа делового администрирования Дардена тоже обладает выразительной формулировкой миссии, которая находит отклик у всех, кто там работает. Если бы эта крупная известная бизнес-школа пошла по пути клише, получилось бы нечто вроде «Предоставлять на мировом уровне качества и с высокой степенью клиентоориентированности актуальные и современные данные научных исследований ученым, руководителям и студентам по системе шести сигм» – пустой набор слов. Вместо этого школа выбрала такую формулировку: «Миссия школы Дардена – сделать общество лучше, готовя принципиальных лидеров в мире повседневного опыта». Иногда эта благородная миссия дается школе тяжело, однако она ясная, четкая и содержит нравственный компонент. Ваша организация достойна такой же краткой, понятной, запоминающейся, всеобъемлющей и вдохновляющей миссии. Одна из ключевых задач лидера – задать такую цель или миссию и сделать ее ясной.

Гэри Хэмел, как упоминалось в предыдущей главе, утверждал, что формулировка миссии должна быть гибкой. Он отмечал, и совершенно справедливо, что узкая формулировка миссии создает ментальные барьеры для инноваций, гибкости и реагирования на новые возможности. Рассмотренные выше примеры являются достаточно общими и потому допускают различные концепции развития, различные стратегии и творческую свободу, но при этом вполне конкретно определяют цель, идею и смысл существования организации, так что любой из ее сотрудников или участников может с ними солидаризироваться и следовать им по собственному выбору.

Одно дело – сформулировать миссию для компании, и совсем иное – для собственной жизни. Прежде чем мы завершим этот раздел, задумайтесь об определении своей жизненной миссии. Для чего вы живете? Одни думают, что это бессмысленный вопрос, не имеющий ответа. Другие считают, что Богом каждому дано свое предназначение, и цель состоит в том, чтобы разгадать его. Третьи говорят, что можно жить и с целью, и без цели. Я убежден, что наличие цели сообщает повседневной деятельности смысл и энергию. Великая американская комедийная актриса Лили Томлин однажды сказала: «Я всегда хотела стать человеком с именем. Пожалуй, надо было формулировать конкретнее!» Слишком многим такие подобные мысли приходят в середине и на завершающем этапе карьерного пути.

Если ли у вас личная формулировка миссии? Если нет, можете ли вы ее составить так, чтобы отразить в ней, чем хотите заниматься в жизни? Возможно, вам будет полезна таблица из рабочей тетради. Приведем еще пару примеров, чтобы вас вдохновить. Два университетских профессора так сформулировали свое предназначение в жизни: «Заставлять людей думать» и «Помогать людям создать лучшее будущее». Весьма подходящие миссии для преподавателей.

Если вопрос «В чем ваша миссия или цель в жизни?» кажется вам слишком трудным, задайте его нескольким людям, которых вы уважаете. Возможно, кто-то не сможет дать четкий ответ. Другие, напротив, сделают это с легкостью. В любом случае вы узнаете для себя много полезного.

И последнее. Пытаясь запечатлеть на бумаге свое предназначение, некоторые забывают о том, чем занимаются последние 30 лет. Если вы выпускаете самолеты и говорите, что ваша миссия – «служить обществу» или «заботиться о счастье своей семьи», это звучит благородно, но ничем не отличает вас от врача или владельца франшизы McDonald's. Советую вам постараться включить вашу профессию или призвание в формулировку миссии так, чтобы она рассказывала не только о том, к чему вы стремитесь на третьем уровне, но и о том, что вы делаете на первом уровне. В нашем примере это может выглядеть так: «помогать людям, создавая лучшие самолеты» или просто «выпускать лучшие самолеты». Для пилота это может быть «летать». Для серфера – «встретить самые высокие и интересные волны»[91]91
  Riding Giants (Columbia TriStar Home Entertainment, 2005).


[Закрыть]. Для руководителя страховой компании – «обеспечивать покой людей». Для производителя крепкого алкоголя – «помогать людям веселиться».

Не меньше трети жизни вы проведете за работой. Если ваше определение миссии этого не учитывает, значит, вы обманываете себя и не полностью вкладываетесь в то, чем занимаетесь. Когда вы напишете формулировку миссии, которая отражает, как вы расходуете свое время и энергию, вы сможете либо закрепить ее, либо, если сочтете нужным, изменить.