Текст книги "Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину"

Модели замысла

В то время как Эндрюс, Портер и другие отдавали приоритет выбору правильного времени и места для участия в конкурентной борьбе, Хэмел и Прахалад[49]49
  Hamel G., Prahalad C. K. Competing for the Future (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994).


[Закрыть] задумались о том, как выработать ключевые компетенции для развития стратегических конкурентных преимуществ в будущем. Они опирались на идеи Карла Вейка[50]50
  Weick K. The Social Psychology of Organizing (Reading, MA: Addison-Wesley, 1979).


[Закрыть], который отмечал важность не только реагирования на окружающую обстановку, но и воздействия на нее. Ряд авторов, в том числе Джеймс Брайан Куинн[51]51
  Quinn J. B. Strategic Change: Logical Incrementalism // Sloan Management Review (Summer 1989): 45.


[Закрыть], определяли стратегию ретроспективно – как траекторию, которая вырисовывается при рассмотрении последовательности принятых решений («логический инкрементализм»), однако Прахалад и Хэмел утверждали, что стратегическое мышление должно быть направлено на способы изменения или формирования конкурентной обстановки через создание и развитие организационных компетенций, которые в будущем способны принести конкурентное преимущество.

На реализацию такого стратегического замысла могут уйти годы, но если он тщательно продуман и подкреплен управлением, то способен трансформировать экономические характеристики целой отрасли и обеспечить компании такое преимущество, которое конкуренты смогут имитировать лишь через многие годы. Разумеется, в это время компания-новатор продолжит развивать свои ключевые компетенции. Такой проактивный подход получил название «модель стратегического замысла». Яркий пример подобного мышления продемонстрировала Komatsu, японская компания по производству строительного оборудования, которая решила соперничать с Caterpillar на мировом строительном рынке. Принимая такое решение, Komatsu не располагала ни ресурсами, ни ключевыми компетенциями, чтобы успешно конкурировать в этой сфере. Однако компания выработала серьезный стратегический замысел и в итоге, год за годом придерживаясь его и вкладываясь в развитие целевых компетенций, заполучила заметную долю выбранного рынка[52]52
  Подробнее см. кейс «Komatsu Limited», Harvard Case Services 9-385-277.


[Закрыть].

Модель стратегического замысла выдвигает на первый план необходимость концептуального представления о том, какой может и должна стать организация в будущем, и целеустремленности наряду с ресурсами, чтобы развивать необходимые конкурентные возможности и воплотить это представление в действительность. Когда на создание эффективного комплекса ключевых компетенций требуются годы и даже десятилетия, только фирмы, обладающие стратегической концепцией и ресурсами, чтобы остаться в деле, смогут достичь этой цели.

Матрица BCG

В 1970-е годы международная консалтинговая компания Boston Consulting Group предложила матрицу стратегического планирования для классификации организационных единиц. Группа предложила сопоставлять темпы роста того или иного сегмента рынка с принадлежащей компании долей этого рынка и таким образом делать вывод о выгодном или невыгодном ее положении (рис. 5.4). Организационные единицы, имеющие большую долю рынка в сегментах с высокими темпами роста, – это «звезды». «Дойные коровы» имеют большую долю рынка в сегментах с низкими темпами роста; конкурентам трудно отобрать у них закрепившуюся долю рынка. Организационные единицы в сегментах с низкими темпами роста, обладающие небольшой долей рынка, – это «собаки», от которых нужно избавляться, а низкую долю рынка в быстрорастущих сегментах имеют «трудные дети», которым необходимо быстро действовать, чтобы удержаться на рынке. Логика в основе матрицы BCG напоминает знаменитый афоризм конца XX века из обращения Джека Уэлча к исполнительным директорам: «Если вы в своей отрасли не номер один и не номер два, вас продадут».

Хотя некоторые утверждения, лежащие в основе матрицы BCG, можно оспорить, у нее много сильных сторон. Во-первых, она помогает менеджерам задуматься о том, есть ли хорошие перспективы у организационной единицы и как она может их реализовать. Во-вторых, матрица предлагает схему жизненного цикла организационной единицы: из «трудного ребенка» она может вырасти в «звезду», «дойную корову» либо «собаку», а это заставляет сразу мыслить на перспективу. Специалисты по BCG-анализу определяют, к какой категории относить ту или иную организационную единицу и какие административные решения позволят ей переместиться в более благоприятную часть матрицы. Так, руководителю «трудного ребенка» надо понять, как увеличить свою долю рынка в динамично растущем сегменте, иначе компании грозит гибель. Топ-менеджеры «звезд» должны размышлять о своем положении и о темпах роста сегмента, чтобы со временем превратить компании в «дойных коров», а не в «собак». Главам «дойных коров» придется задуматься о том, как сохранить доминирующее положение и избежать превращения в «собак». Подобные же соображения воплощены в предложенной Кристенсеном «дилемме инноватора», которую мы рассмотрим позже.

Экологическая модель

Четвертый подход сформулировал Джеймс Мур в период работы в GEO Consulting, заявив, что понятие отрасли в бизнесе уходит в прошлое и что деловой мир на рубеже тысячелетий более точно описывается концепцией экосистем[53]53
  См.: Moore J. M. Predators and Prey: A New Ecology of Competition // Harvard Business Review, May 1, 1993, 93309.


[Закрыть]. Мур отмечает, что одна и та же компания А может в одном регионе мира конкурировать с компанией Б, в другом – выступать ее поставщиком, а в третьем – образовывать с ней временное совместное предприятие. В этой экологической модели каждая компания в своем существовании и деятельности сложным образом взаимосвязана с другой, и гибель одной из двух фирм способна вызвать катастрофические последствия для другой. С точки зрения биологии у них симбиотические отношения – они не могут выжить друг без друга.

Эта позиция заметно отличается от привычного для большинства менеджеров подхода к стратегическому планированию «бизнес – это война», обычно ориентированного на подавление или уничтожение конкурентов. Экологический подход к бизнесу показывает, что попытка разорить конкурента может быть самым плохим решением для компании, состоящей в различных отношениях с организациями по всему миру. Разумнее и надежнее рассматривать свой бизнес как экосистему с нечеткими границами между отраслями или компаниями и воспринимать конкурентов не как врагов, которых нужно уничтожить, а как необходимые элементы этой деловой экосистемы. Компании, которые способны и конкурировать, и действовать в союзе друг с другом, вырабатывают ключевые компетенции, позволяющие справиться с неопределенностью, противоречиями и соперничеством внутренних ценностей и получить при этом конкурентные преимущества, которые трудно имитировать и которые обеспечивают им гибкость в будущем. Те, кто по-прежнему стремится ликвидировать конкурентов, в действительности могут подрывать основы собственного существования, что приведет их к гибели естественным путем либо в результате действия антитрастового законодательства, как показал пример «старого» AT&T в 1984 году.

Гэри Хэмел предложил более радикальный подход к стратегическому мышлению в книге «Во главе революции» (Leading the Revolution)[54]54
  Hamel G. Leading the Revolution (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000).


[Закрыть]. Хэмел утверждает, что революционные изменения угрожают большинству предприятий, стабильно занимающих лидерские позиции. Со временем, отмечает он, революционные компании уводят у них потребителей и рынки, затем сотрудников и, наконец, активы. Ральф Уолдо Эмерсон однажды сказал: «Существуют две партии: одна борется за стабильность своей власти, другая – за то, чтобы не стоять на месте». По такому же принципу Хэмел выделяет два типа лидеров: «выжиматели ценности», которые стараются извлечь дополнительные прибыли из «старой» бизнес-модели или предложения, и революционеры, которые создают новые предложения и предприятия. Обходя тему непрерывного совершенствования, Хэмел призывает стратегически мыслящих лидеров регулярно искать революционные бизнес-модели, которые ставят под вопрос и разрушают прежние представления. В противном случае лидеры скоро обнаружат, что их прибыль стремится к нулю, по мере того как революционеры изыскивают новые способы удовлетворять запросы потребителей и переманивают их к себе.

Хэмел предложил набор принципов для создания революционной организации, которая постоянно будет самообновляться. Во-первых, говорит он, повышайте свои ожидания. Эта идея созвучна «большим наглым амбициозным целям» из книги «Построенные навечно» Коллинза и Порраса – целям, которые заставляют человека достигать большего, чем то, что он считал пределом своих возможностей. Во-вторых, откажитесь от строгих определений бизнеса. Не следует зацикливаться на одном-единственном представлении о своей компании. Если бы Canon продолжала видеть себя только как «фотоаппаратную фирму», она вряд ли изобрела бы лазерный принтер. В-третьих, создавайте заряд энергии в организации, определяя свою деятельность не как бизнес, а как миссию. Люди охотнее работают ради значимой и близкой им цели, чем ради обогащения других. Это также соотносится с концепцией Коллинза и Порраса («не прибылью единой»). В-четвертых, прислушивайтесь к революционерам. Во главе многих компаний стоят люди, которые заинтересованы в том, чтобы продолжать один и тот же курс, и не прислушиваются к другим мнениям. Однако такие несогласные (как Стивен Джобс и Стивен Возняк в Apple со своей затеей «персональных компьютеров») вполне могут оказаться выразителями идей нового поколения.

В-пятых, создайте открытый рынок для новых идей. Если организация не будет систематически и открыто искать и поощрять новые решения, ей грозит гибель. В-шестых, создайте открытый рынок для капитала, чтобы финансировать эти новые идеи. Дайте менеджерам свободно вкладывать ресурсы в идеи, которые, по их мнению, будут полезны для потребителей. В-седьмых, создайте открытый рынок квалифицированных кадров. Их привлечение и удержание являются одной из ключевых стратегических задач в XXI веке. Наиболее успешно с ней справляются те организации, которые поощряют мобильность и дают высококвалифицированным специалистам работать над интересующими их проектами. В-восьмых, поощряйте эксперименты, связанные с низкой долей риска. Когда у вас есть свободные рынки идей, финансирования и специалистов, логичный следующий шаг – это поощрять, а не наказывать за небольшие эксперименты с революционными идеями.

В-девятых, расширяйтесь путем клеточного деления. Когда эксперимент оказывается успешным, не нужно его немедленно душить бюрократическими процедурами – пусть развивается естественно и независимо. Хороший пример такого подхода – деятельность группы компаний Johnson & Johnson, объединяющей более 200 предприятий. Каждое из них выросло из новой идеи, которая зародилась внутри организации, затем развилась и получила продолжение в виде отдельного предприятия, действующего в рамках группы компаний. В-десятых, позвольте революционерам участвовать в создании материальных ценностей. Хэмел пишет: «Предпринимателю не надо давать на чай, будто официанту». Тот, кто предлагает радикально новую удачную идею, естественно, хочет пользоваться ее преимуществами.

Взгляды Хэмела на стратегию предлагают всем лидерам переосмыслить свое отношение к инновациям и самообновлению. Лидеры, которые до последней капли выжимают прибыли из имеющейся системы, процесса или бизнес-модели, возможно, игнорируют серьезные стратегические риски. Им будет полезно прислушаться к революционерам, которые непременно найдутся в их организациях, – они могут предложить концепцию радикально новой модели для создания повышенной ценности.

Пайн и Гилмор предлагают широкий, универсальный способ рассмотрения экономического развития и связанного с ним стратегического мышления[55]55
  Pine J., Gilmore J. The Experience Economy (Boston, MA: Harvard University Press, 1999).


[Закрыть]. Как они пишут, если представить экономическую активность людей в исторической перспективе, видно, что вначале человек получал прибыль от продуктов земледелия. По мере их распространения в земледельческом обществе приносимая ими относительная прибыль постепенно сокращалась. В эпоху промышленной революции (начиная с рубежа XVIII–XIX веков) люди начали изготавливать товары из сырья, добываемого из земли, поскольку было выгоднее увеличить ценность, например, железной руды, превратив ее в металлическое изделие. Начало информационной революции (около 1950 года) вызвало новый сдвиг экономических приоритетов: товары широкого потребления приносили все меньшую долю прибыли, и бизнес переключился на услуги. В настоящее время, утверждают Пайн и Гилмор, снижается прибыльность услуг (вследствие роста масштабов аутсорсинга) и мы переходим к экономике впечатлений, где выгоднее всего предоставлять потребителям не сырье, товары или услуги, а впечатления, которые существуют лишь ограниченное время. Посмотрите, сколько люди готовы платить за билеты на концерт известной рок-группы, финал чемпионата мира по футболу и другие подобные мероприятия. Следующая фаза экономического развития, по мнению Пайна и Гилмора, будет связана с трансформациями: наиболее прибыльной станет деятельность, которая обещает изменить нас к лучшему, а не просто дать нам сырье, товары, услуги или впечатления. Эта тенденция заметна уже сегодня в экономических успехах консультантов, университетов и специалистов по слиянию и поглощению компаний.

Клейтон Кристенсен из Гарвардской бизнес-школы выявил стратегический шаблон, с которым сталкивается большинство компаний. Он назвал его «дилеммой инноватора»: хотя этот шаблон описывает естественный и рациональный процесс, специалистам по стратегии непросто найти к нему подход. На рис. 5.5 показаны основные элементы дилеммы инноватора. Обратите внимание, что по вертикальной оси отложен необычный параметр – доля возможностей продукта, которыми пользуются потребители. Компания всегда рассчитывает, что со временем этот показатель будет расти (графически эта линейная зависимость представлена на рисунке темной линией). В то же время в любой конкретный период у компании есть клиенты, которые используют многие возможности продукта, и те, кто задействует лишь небольшое их количество (пунктирная колоколообразная кривая на рисунке). Начиная продавать продукты и услуги, компания, естественно, стремится увеличивать число их возможностей, потому что это привлекает потребителей и обеспечивает более высокую долю прибыли компании. Проблема в том, что за 10, 20 или 30 лет такой деятельности компания усваивает «высокоприбыльную культуру» – привыкает вести деятельность так, чтобы получать все более и более высокую прибыльность. Такой шаблон поведения чреват двумя опасностями.

Первая из них – это «стрельба выше цели», когда компания предлагает продукты, которые не нужны потребителям и которые те не могут себе позволить. Например, одно инженерное предприятие, ориентированное четко на внутренний локус контроля, построило два очень дорогих суперсовременных телекоммуникационных спутника. Проблема была в том, что клиентам предприятия такие спутники не требовались – они не хотели и не могли их приобрести. В результате спутники так и не покинули склада, и огромная, в несколько миллионов долларов, инвестиция себя не оправдала.

Вторая опасность состоит в том, что, когда менее амбициозная и менее технологически развитая компания предлагает конкурирующий продукт в нижней части спектра возможностей (возрастающий график справа внизу), бороться с ней за низкоприбыльную часть рынка часто кажется нерациональным. В результате новичок закрепляется на рынке, а затем начинает добавлять своему продукту новые возможности, что вполне логично, и таким образом повышать долю прибыли. Mercedes и Cadillac, к примеру, не обратили внимания на Kia и Hyundai, когда те вышли на автомобильный рынок США. Однако со временем Mercedes, Volvo и Cadillac начали увеличивать производство маленьких и дешевых моделей, чтобы конкурировать с компаниями, которые снизу «подъедали» их долю рынка.

Таким образом, «дилемма инноватора» состоит в том, что, когда компания, занимающая стабильное положение на рынке, сталкивается с дешевыми и низкотехнологичными конкурентами, которые не претендуют на ее позицию, а идут в низкоприбыльный сектор, она часто не стремится с ними конкурировать. Но есть риск, что при таком поведении ее долю рынка в будущем просто «подъедят» снизу.

Джим Коллинз, исследовав 1100 компаний, пришел к выводу о том, что для перехода компании от средних позиций к лидерству в отрасли нужны шесть базовых элементов[56]56
  Collins J. Good to Great (New York: HarperCollins, 2001).


[Закрыть]:

1. Лидеры пятого уровня.

2. Сначала «кто», затем «что».

3. Взгляд в лицо суровым фактам.

4. «Концепция ежа».

5. Культура дисциплины.

6. Технологические акселераторы.

Если компания все это обеспечит, утверждает Коллинз, то «непорочный круг» инерции создаст эффект маховика, который продвинет компанию на пути к великим достижениям. Переход от хорошего к великому можно представить как подготовку «Боинга-747» к взлету. Прежде всего нужен хороший пилот, затем хороший экипаж. Перед рулением и взлетом необходимо учесть суровые факты, такие как скорость и масса самолета, угол поднятия закрылков и многое другое. Затем, поднявшись в воздух, вам нужно сосредоточиться на вашем умении летать, выполнять все требования безопасности и применять новейшие технологии (контроль полета, навигация и др.), чтобы добраться до места назначения.

Лидерство пятого уровня, о котором говорит Коллинз, никак не соотносится с рассматриваемыми нами уровнями лидерства. Коллинз выделяет просто уровни управления: от рядового сотрудника к начальнику, менеджеру, лидеру организации и, наконец, к особому организационному лидеру, которого характеризуют сила воли и скромность. Лидеров пятого уровня, в представлении Коллинза, отличает глубоко осознанная ориентация на воплощение своей стратегической концепции и особая скромность, отвергающая личную славу в пользу крепкой команды. Безусловно, можно утверждать, что воля и скромность – это ЦУПО (понятия нашего третьего уровня), управляющие их поведением.

Принцип «сначала "кто", затем "что"» показывает, как важно сначала найти лучших «спортсменов», а затем позволить им самим решить, как делать то, что они умеют. Это камень в огород тех организаций, которые считают, что нужно на высшем уровне прописать должностные обязанности или ключевые компетенции, а затем заталкивать свежих лидеров в эти рамки.

«Смотрите в лицо суровым фактам» – это сродни афоризму Джека Уэлча: «Принимайте действительность такой, какая она есть, а не такой, какой была раньше или какой вы хотели бы ее видеть»[57]57
  Tichy N., Sherman S. Control Your Destiny or Someone Else Will (New York: HarperBusiness, 2001).


[Закрыть]. Умение видеть то, что нужно сделать, мы уже отмечали выше, когда определяли, в чем состоит лидерское мировоззрение. Очень многие на разных уровнях управления пытаются сбросить со счетов, исказить или игнорировать очевидные факты. Но это неверный подход к стратегии.

«Концепция ежа» призывает найти то, что у вас хорошо получается, и придерживаться этого направления. «Еж» находится на пересечении трех областей: того, что вы любите делать, того, что у вас хорошо получается, и того, за что вам готовы платить. Это прекрасный совет как для человека, так и для группы или корпорации.

Культура дисциплины – это стремление руководителей во всей организации придерживаться основной «концепции ежа» и не разбрасываться на другие дела. Критики классического труда Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) часто отмечают, что компании, которые приводились в пример в этом исследовании, впоследствии слетели с пьедестала, попытавшись действовать в других областях. Дисциплина в принятии решений – это задача всех трех уровней. Много ли тех, кто пытается следовать дисциплине в повседневной жизни – в еде, употреблении алкоголя, курении, физической активности, чтении, управлении расходами? Та же ситуация и с рабочими группами и организациями.

Технологические акселераторы в схеме Коллинза – это конкретные технические решения для частных проблем. Зачастую компания увлекается новейшими системами информационной эпохи, в то время как на самом деле ей нужна более простая система, возможно, собственной разработки, ориентированная на конкретную задачу – и по меньшей цене.

Коллинз отмечает, что все 11 компаний, совершившие скачок от хорошего к великому, демонстрируют эти шесть факторов, в совокупности обусловившие эффект маховика, который и придал им ускорение в правильном направлении. Если недооценивать или ограничивать любой из шести факторов, маховик затормозится и производительность упадет. И наоборот, если обеспечить присутствие и развитие всех шести факторов, это будет подталкивать маховик и заставлять его вращаться все быстрее (рис. 5.6).