Текст книги "Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину"

Часть III / Лидер и личность

9 / Лидерство начинается с себя

Осознать, что нельзя доверять своим ощущениям и убеждениям безгранично, но сохранить при этом стремление понять действительность, лежащую за пределами нашего ограниченного восприятия, – значит сделать первый шаг на пути к мудрости.

Михай Чиксентмихайи, «Эволюция личности» (The Evolving Self), 242

В этом разделе мы изучим верхний элемент на схеме лидерства – природу человеческого поведения. Нам свойственно действовать по привычке, то есть воспроизводить одни и те же поступки не задумываясь. Мы вырабатываем для себя программу, которая нередко контролирует всю нашу жизнь. Если сомневаетесь, вспомните, бывало ли так, что вы выезжали из дома в выходной и вдруг обнаруживали, что находитесь уже на полпути на работу. Ежедневная дорога на работу и с работы – это привычная программа, которую мы часто повторяем автоматически, стоит только запустить шаблон (выехать из дома). Другой пример: случалось ли, что вы на занятии или совещании, когда кто-то собирается выступить, ловили себя на мысли: «Я знаю, что он(а) сейчас скажет – это предсказуемо!».

А теперь вопрос. Подумайте обо всех, с кем вам довелось общаться в жизни, и попробуйте угадать, на сколько процентов в среднем их видимое поведение (первого уровня) состоит из привычек? Как вам кажется? Не раздумывайте долго. Запишите свой ответ прямо здесь: ___%.

Итак, с первым уровнем и видимым поведением разобрались. А теперь подумайте снова о тех же людях и предположите, на сколько процентов в среднем состоит из привычек их мышление? Запишите ответ здесь: ___%.

Наконец, перейдем в загадочную сферу подсознательных и бессознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), описывающих наше реальное и идеальное видение мира. Как вам кажется, на сколько процентов в среднем ЦУПО людей состоят из привычек? Ответ: ___%.

Вы, конечно же, понимаете, что точные ответы на эти вопросы найти непросто. Мне еще не встречалось всеобъемлющего научного исследования на эту тему. Зато могу вам сообщить, как на эти вопросы ответили около 2000 менеджеров высшего звена и руководителей из разных стран мира. Итак, если задать эти вопросы практикам управления (государственного, функционального, бренд-менеджерам и т. д.) в контексте обучения руководителей, их ответ таков: «Это огромные числа».

То есть руководители во всему мире полагают, что большинство людей, с которыми им доводилось общаться, находятся во власти привычек. Иными словами, мы с вами раз за разом делаем одно и то же не задумываясь.

О внимании и осознанности написано много качественной и интересной деловой литературы. Одна из лучших книг по этому вопросу – «Осознанность» (Mindfulness) гарвардского профессора Эллен Лангер. По замечанию автора, люди, как правило, не обращают особого внимания на то, что делается вокруг. Эллен Лангер рассказывает, что многое в жизни можно изменить, если более осознанно воспринимать происходящее[94]94
  Langer E. Mindfulness (Reading, MA: Addison-Wesley, 1990).


[Закрыть]. Известный исследователь организационного поведения Генри Минцберг приводит такие слова Сола Алински: «Большинство людей не накапливают жизненный опыт. Они идут по жизни и пропускают разные ситуации через себя, не переваривая. А ситуации только тогда становятся опытом, когда их переваривают, когда о них размышляют, соотносят их с общими закономерностями и синтезируют»[95]95
  Alinsky S. Rules for Radicals, цит. по: Gosling J., Mintzberg H. The Five Minds of a Manager // Harvard Business Review, November 1, 2003, R0311C.


[Закрыть].

Многие стараются помочь окружающим жить более осознанно. Это не только университетские преподаватели, как Лангер, но и инструкторы по боевым искусствам, которые учат «мягкому видению», позволяющему моментально оценить всю обстановку; и футурологи, которые предлагают нам рассмотреть общие тенденции, еще не проявившиеся в нашей повседневности, и заранее подготовиться к ним; и журналисты, которые всегда ищут яркие сюжеты, отражающие социальные и иные закономерности. Невзирая на все их усилия, мы, как правило, усваиваем привычки еще в детстве и юности и затем закрепляем их до самой старости.

Большинство этих привычек укореняется в результате повторения. Поговорка гласит: «Повторение – мать учения», и в физиологическом смысле это действительно так. Новорожденный полностью зависим от тех, кто заботится о нем и обеспечивает его безопасность и рост. Когда ребенок начинает осознавать окружающую обстановку и выделять в ней «объекты» (например, родителей), это стимулирует определенные связи между нейронами, не задействуя другие. В течение приблизительно шести первых лет жизни нейронные и нейронно-мускульные связи, которые часто были задействованы, становятся более прочными и активными, а те, которыми не пользовались, ослабевают, атрофируются и в конечном счете всасываются обратно в тело. Ученые выделяют в качестве важнейшего показателя обучения продолжительность циклов человеческой деятельности. Сокращение продолжительности циклов (времени, которое требуется на выполнение задачи) указывает на наличие «кривой обучения». Факты говорят: чем больше человек упражняется, тем лучше развиваются его навыки.

Итак, под «привычкой» мы понимаем «бездумное повторение». А как это относится к лидерству? Очень просто. Если человек не способен управлять собственными привычками, не говоря уже о чужих, как можно кого-либо считать «лидером»?

Теперь перейдем к вопросу, который я считаю в жизни самым важным. Да, это смелое заявление. Этот вопрос мне встретился в одной из лучших книг, которые я когда-либо читал, – «Эволюции личности» Михая Чиксентмихайи[96]96
  Csikszentmihalyi M. The Evolving Self (New York: Harper Perennial, 1993).


[Закрыть], бывшего заведующего кафедрой психологии в Чикагском университете. Главная идея книги такова: если учесть, насколько поведение людей определяется привычкой, а большая часть этих привычек обусловлена нашим «наследием» в двух видах – генетикой и ЦУПО (или, в терминологии Ричарда Докинса, «мемами»), возникает следующий вопрос:

Способны ли вы стать чем-то большим, нежели просто средством передачи генов и ЦУПО (мемов) от поколения к поколению?

К сожалению, как утверждает Чиксентмихайи, для многих ответ – нет, и причина этого в том, что большинство из нас не хотят или не могут пересмотреть ЦУПО, усвоенные в раннем детстве. Он отмечает, что человек становится по-настоящему свободным взрослым тогда, когда «преодолевает» некоторые ЦУПО, воспринимаемые в силу ограниченности опыта как истинные[97]97
  Там же.


[Закрыть]. До тех пор пока мы не желаем или не можем пересмотреть свои базовые ЦУПО, мы вряд ли способны изменить свое понимание мира и наше в нем поведение. Рефлексия, направленная на то, чтобы выявить свои базовые ЦУПО и рассмотреть их с позиции взрослого человека, а не беззащитного ребенка, является критически важной для самоосмысления и эффективного руководства собой[98]98
  Mintzberg H. Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development (New York: Berrett-Kohler, 2004).


[Закрыть]. После этого нам нужно развить в себе навыки влияния на окружающих, основанные на новом понимании причин чужого поведения. Наша манера говорить, привычки в общении и мышлении, критерии хорошего и плохого, опирающиеся на исторические ЦУПО, в меняющемся мире могут утратить свою полезность. Наконец, нам нужно переоценить свою роль и значение стратегии в планировании изменений и управлении ими в организации – ведь организации обычно отражают ЦУПО своих лидеров. Люди, которые не хотят, не могут измениться или даже подумать о том, чтобы измениться, де-факто повторяют в будущем свое прошлое поведение. И вся их жизнь превращается в воспроизведение привычек, сформированных в раннем возрасте.

Безумие – это когда повторяешь одни и те же действия, а ожидаешь разных результатов.

Этот же принцип справедлив и для организаций. Эдварду Демингу, консультанту по совершенствованию процессов, который после Второй мировой войны сотрудничал с вооруженными силами США, а затем с японской промышленностью, приписывают изречение: каждая организация идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает. Логика ясна: вы достигаете таких, а не иных результатов потому, что так, а не иначе, ведете себя в мире. Если вы хотите добиться других результатов, нужно менять свое поведение. Ассоциация анонимных алкоголиков приводит похожее утверждение (возможно, принадлежащее Альберту Эйнштейну): «Безумие – это когда повторяешь одни и те же действия, а ожидаешь разных результатов».

Это применимо и к нашему поведению: каждый действует в мире так, чтобы получать именно те результаты, какие получает. Если мы хотим других результатов, мы должны действовать как-то иначе. Из этого следует, что все изменения начинаются с личности (рис. 9.1). А это означает, что руководство собой («самолидерство») является основой для эффективного лидерства в команде, организации и обществе.

Готовность и умение пересмотреть свои привычки – это признак зрелости. Иными словами, в детстве мы приобретаем большинство ЦУПО, потому что нас к ним приучают. В какой-то момент каждый из нас так или иначе превращается из беззащитного ребенка в подростка, затем достигает молодости, зрелости и старости. Если на этом пути мы не научимся исследовать свои привычки и ЦУПО, можно ли говорить о том, что мы «думаем за себя»? Конечно, дети, которые родились и воспитывались в Центральной Африке, Скандинавии, Австралии, Пакистане, Китае или любом другом из регионов мира, вырастают людьми с очень разным мировоззрением. Тем не менее, будучи взрослыми, большинство из нас держатся за те самые привычные способы мышления и убеждения, которые так жадно впитали в своем регионе. Готовность рассматривать свою программу на всех трех уровнях – признак того, что человек начинает мыслить самостоятельно. Изначально мышление и убеждения не выходят за пределы уклада, предписанного извне, семьей и культурой. И в этом смысле способность «преодолеть», по выражению Чиксентмихайи, наше генетическое и меметическое наследие, является признаком зрелости, взросления и мудрости – и перехода к руководству собой.

Чиксентмихайи – не единственный автор, отмечавший, что настоящее лидерство всегда начинается с себя. Чарльз Манц одним из первых вынес понятие «самолидерства» в заголовок книги[99]99
  Manz Ch. The Art of Self-Leadership: Strategies for Personal Effectiveness in Your Life and Work (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983).


[Закрыть] и впоследствии развил эту тему в соавторстве с Крисом Неком[100]100
  Neck C., Manz Ch. Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellence (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007).


[Закрыть]. Кен Бланшар связал его со своей темой «одноминутного менеджера»[101]101
  Blanchard K. Self-Leadership and the One-Minute Manager (New York: HarperCollins, 2006).


[Закрыть]. Итак, с чего же начинать руководство собой?

Когда Чиксентмихайи говорит о «преодолении» усвоенного в детстве, он не призывает забыть все, чему вас учили раньше. Представьте, что вы разбираете гардероб и решаете, что оставить, что выбросить, а что докупить. Точно так же можно рассмотреть (или пересмотреть) свои привычки: одни хорошо работают в глобальной экономике (их оставляем), другие стали неэффективными (их выбрасываем), а третьи нам бы пригодились, но пока у нас их нет. В рабочей тетради вы найдете простую таблицу для сортировки привычек. Можете заполнять ее постепенно, фиксируя поведенческие привычки (всех трех уровней), которые вы хотели бы «оставить – выбросить – приобрести» по мере работы над книгой, обучения или карьерного роста.

Еще одно хорошее средство, чтобы лучше понять свое мышление и убеждения, – это вести дневник мыслей и ощущений. Себя проще «увидеть», когда вы читаете то, что сами записали некоторое время назад. А умение видеть себя, воспринимать себя с позиции более взрослого и понимающего человека и осознанно решать, в каком направлении расти, – это признак зрелости и мудрости и крепкая основа для решений о том, как руководить окружающими.

Стоит фиксировать в дневнике свои усилия по управлению привычками первого уровня, то есть насколько вам удается поддерживать режим сна, еды и питья, физических упражнений, социализации, учебы и так далее. Многие из этих привычек, включая еду, курение, употребление алкоголя, физическую активность и социализацию, сильно влияют на ваше здоровье. Тем не менее далеко не всем удается изменить такие привычки к лучшему, а это чревато снижением энергии в жизни и работе. Упражнение «Управление своей энергией» в рабочей тетради поможет вам задуматься о том, какие привычки повышают ваш энергетический уровень, а какие – понижают. Если лидерство действительно заключается в управлении энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих, то начинать надо с этого.

Стресс

Один из ключевых элементов руководства собой – это способность контролировать собственный стресс. Лидерские роли очень многого требуют от человека, и чем выше его положение, тем больше ответственность. Обратите внимание, как быстро седеют на высших должностях политические лидеры ведущих стран. Доказано, что стресс оказывает значительное влияние на массу тела, на развитие сердечно-сосудистых заболеваний, на различные зависимости, такие как курение, и на продуктивность. Эффективные лидеры учатся управлять своим стрессом так, чтобы не терять работоспособности. Они знают, что небольшой стресс (эустресс) полезен, но переизбыток стресса губителен.

Не сомневаюсь, что вы знакомы со многими распространенными советами, как контролировать стресс, и наверняка испробовали некоторые на своем опыте. Главными из них являются хороший сон, правильное питание, снижение потребления стимулирующих веществ (таких как кофеин), частая и регулярная физическая активность, медитация, здоровые интимные отношения с партнером, хобби и регулярные перерывы в работе, в том числе отпуска и каникулы. Хотя эти рекомендации просты и научно обоснованы, многие руководители им не следуют. Они все время завалены работой, постоянно в разъездах, их телефон разрывается от звонков и сообщений, то и дело возникают проблемы – и становится уже не до следования полезным советам. Один бывший генеральный директор Honeywell Aerospace признавался, что его настолько увлекала работа, что он забывал пообедать и поужинать и засиживался допоздна. При этом у него был очень плотный график командировок, а значит – недосып, обильные ужины, многочисленные мероприятия и почти полное отсутствие физической активности. Когда кардиолог позвонил ему прямо на совещание и вызвал для срочной беседы, директору пришлось понять, что, даже если он сам не осознавал (на втором уровне), в каком стрессе живет, его тело об этом помнило. Уровень кортизола вырос, объем талии тоже, а артерии постепенно закупоривались. К счастью для нашего героя, врачи пересадили ему в сердце три артерии из руки и предотвратили серьезный сердечный приступ, который угрожал его жизни. Возможно, ему стоило бы в какой-то момент спросить себя: «Помогают ли мне мои повседневные привычки успевать больше – или сокращают мою карьеру и жизнь?» Каждому из нас нужно почаще устраивать такую «разъяснительную беседу» с самим собой. Это вопрос самоуправления.

Человеку свойственно действовать по привычке, и пока мы не начнем с этим бороться и не научимся более осознанно управлять своим поведением, наши попытки руководить окружающими будут восприниматься как ханжество и диктатура. Только взрослый человек с сильным самосознанием и внутренним локусом контроля, твердо намеренный развиваться осознанно, а не в ответ на окружающие изменения, способен добиться успеха в руководстве собой. Руководство собой, или «самолидерство», подразумевает честный ответ на вопрос: действительно ли я взрослый и независимый человек, или всего лишь пассажир, следующий по маршруту, проложенному предыдущими поколениями? Стремление самостоятельно определять свой путь создает прочную основу для того, чтобы в дальнейшем побуждать окружающих меняться – то есть быть для них лидером.

Главные идеи

1. Человек склонен действовать по привычке.

2. Действовать по привычке означает повторять одни и те же действия не задумываясь.

3. Каждая организация идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает. То же самое можно сказать и о человеке.

4. Важнейший вопрос в том, приобретет ли человек или организация способность и интерес к переоценке и перестройке своих привычек. У большинства людей такой интерес не появляется вообще.

5. Если человек (или организация) не может увидеть, проанализировать и оценить свои подсознательные привычки, то, скорее всего, так и будет всю жизнь повторять одни и те же ошибки.

6. Желание и умение пересматривать свои привычки можно считать признаком зрелости.

7. Дурные привычки усугубляют проблемы, связанные со стрессом. Эффективные лидеры учатся контролировать стресс с помощью сна, физической активности, правильного питания, отношений и медитации.

8. Руководство собой кажется парадоксальным понятием, однако умение воздействовать на собственное поведение на всех уровнях – это предпосылка к тому, чтобы эффективно руководить окружающими.

9. Хотя мы не всегда можем повлиять на окружающую обстановку, мы всегда можем научиться управлять собой так, чтобы более продуктивно взаимодействовать с миром. Иначе мы проживем всю жизнь пассажирами, следующими по маршруту прошлых поколений.

Вопросы к размышлению

1. Перечислите 10 главных ценностей, которыми руководствуетесь в жизни. Где вы их усвоили, от кого переняли?

2. Попробуйте выделить пять привычек (любого уровня) в своем распорядке дня. Какие шаблоны поведения вы воспроизводите день за днем, не задумываясь? Оцените каждый из них: как он влияет на вашу зрелость и благосостояние, помогает вам или мешает? Каким образом?

3. Выполните упражнения «Оставить – выбросить – приобрести» и «Управление своей энергией» в рабочей тетради в конце книги.

Мини-кейс для обсуждения

Каждое утро Пэт встает, заваривает себе чашку кофе и читает газету, неторопливо выкуривая сигарету. Затем принимает душ, одевается, выходит из дома, поворачивает направо, заходит в метро и едет 40 минут до ближайшей к работе станции. В дороге Пэт читает новый роман. На первом этаже офисного здания, в котором работает, Пэт покупает круассан и кофе и поднимается в лифте на свой этаж. На рабочем месте он просматривает входящую почту и около часа отвечает на электронные письма, которые пришли за ночь. Затем он зарывается в стопку бумаг, относящихся к его последнему проекту. В середине утра Пэт поднимает голову: на часах 10:23, в десяти метрах сидит руководитель, который на 30 лет старше Пэта и занимается тем же самым, что и он, только с бóльшими числами и за стеклянной стенкой. Пэт шевелит затекшими пальцами ног и возвращается к работе. Вечером он чувствует себя очень усталым. Дома он готовит несложный ужин с большим содержанием углеводов, около часа смотрит телевизор и ложится спать.

Рабочая тетрадь

Выполните в рабочей тетради упражнения «Управление своей энергией» и «Жизненный баланс». Оцените, насколько вам удается управлять собой в разных аспектах жизни. Ваше руководство собой готовит вас к тому, чтобы делать в жизни то, чего вы хотите? Что бы вам хотелось для этого изменить в себе к лучшему?

Таблицу и схему к упражнению «Жизненный баланс» в электронном виде (на английском языке) вы можете скачать на странице http://faculty.darden.virginia.edu/clawsonj

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

10 / Курс молодого лидера: почему люди ведут себя так, а не иначе

Быть самостоятельным означает действовать в соответствии со своей натурой – чувствовать себя свободным в своих поступках, не подчиненным ничьей воле, кроме собственной. Когда человек самостоятелен, он делает то, что делает, по собственному желанию, с искренним интересом, и осознанно посвящает себя этой деятельности. Его действия исходят из подлинного самоощущения и потому самобытны. Напротив, подконтрольный человек действует только под влиянием внешнего давления, без личного побуждения. Поведение человека в этом случае не является выражением его личности, поскольку она угнетена контролем. В этом состоянии можно говорить об отчужденности человека от деятельности.

Эдвард Деси, «Почему мы поступаем так, а не иначе» (Why Do We Do What We Do)[102]102
  Deci E. L., Flaste R. Why We Do What We Do (New York: Penguin Books, 1996), 2.


[Закрыть]

Лидеры заинтересованы в том, чтобы оказывать влияние на людей; но пока они не поймут причин поведения окружающих, их усилия будут приводить к непредвиденным, непредсказуемым результатам и даже вызывать отчуждение. В попытках добиться от других большей активности и работоспособности они могут получать противоположные результаты. Допустим, вы пытаетесь ориентировать подчиненных на конкретное действие, но, что бы вы ни делали, они не реагируют. С другой стороны, бывает, что ваш начальник просит вас что-то сделать, а вы никак этим не займетесь. Когда люди поступают не так, как нам нужно, их видимое поведение нас часто озадачивает. Если вы хоть раз спрашивали себя: «Да почему же он так сделал?» – вы сталкивались с этой проблемой. Дома, на работе, в свободное время вы, конечно же, неоднократно были свидетелями поступков, которые казались вам неожиданными, необычными или совершенно нелогичными. И наверняка вам доводилось видеть, как два человека совершенно по-разному реагируют на одни и те же обстоятельства.

Все эти случаи ставят перед потенциальными лидерами вопрос: почему люди ведут себя так, а не иначе? Этой сложной и многогранной теме посвящены сотни книг, но у каждого лидера должна быть – более того, мы бы сказали, уже есть – некая интеллект-карта человеческого поведения. Собственно говоря, подобная карта есть у всех, даже если она не осознана (на втором уровне). Вопрос в том, насколько точно, а значит, практически применимо ваше осознанное (на втором уровне) и не очень осознанное (на третьем уровне) понимание человеческого поведения.

В этой главе мы развиваем тему привычек в поведении, начатую в главе 9, и вводим некоторые фундаментальные принципы поведения, которые помогут вам лучше понимать окружающих в различных ситуациях. Далее, в главе 11, мы предложим концептуальную схему, которая хорошо зарекомендовала себя в практике руководства в ряде контекстов деятельности.