Текст книги "Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину"

Инфократии создают ряд требований к лидерству, необходимому в сегодняшнем мире. На способность руководить в принципиально новых организациях современности, безусловно, повлияют все вышеприведенные тенденции. Рассмотрим основные из них.

Практически любая коммерческая организация сегодня вступает в международные отношения. Это могут быть отношения с поставщиками, производителями, колл-центрами (распространенными сегодня в Индии и Пакистане), покупателями, системами финансовой отчетности или иностранными сотрудниками. Первостепенное следствие этого – необходимость уметь общаться с представителями других культур. Если у вас есть опыт работы за рубежом, вы на шаг впереди конкурентов. Если вы свободно владеете несколькими языками и легко адаптируетесь к деловым традициям, гастрономическим особенностям, пространственно-временным изменениям и социальным условностям других стран, у вас будет огромное преимущество. Готовы ли вы, будучи почетным гостем на мероприятии в Индонезии, съесть сырой обезьяний мозг, только что извлеченный из черепа? Знаете ли вы, когда в Японии принято разуваться и как полагается обмениваться визитками? Помните ли, что в Саудовской Аравии ни в коем случае нельзя демонстрировать собеседнику подошвы своей обуви? Без умения вести дела в разных культурных контекстах успешный бизнес в эпоху инфократии невозможен[37]37
  См., например: Morrison T., Conaway W.A., Borden G.A. Kiss, Bow, or Shake Hands: How to Do Business in Sixty Countries (Avon, MA: Adams Media Corp., 1995).


[Закрыть].

При поиске доходных отраслей в мире можно вспомнить упоминавшиеся выше теории Джо Пайна и Джима Гилмора. В аграрную эпоху люди обменивались тем, что получали от земли. По мере того как производство продуктов сельского хозяйства широко распространялось, они приносили все меньше относительной прибыли (сегодня это так называемые товары широкого потребления). В индустриальную эпоху люди стали обрабатывать добываемое сырье и изготавливать из него товары длительного потребления. Они приносили хорошую относительную прибыль, но затем и она стала сокращаться. С началом информационной эпохи в 1950-е годы прибыльной стала сфера услуг. В экономике услуг покупатели готовы платить за то, что делают для них компании. Однако жесткая конкуренция уже сокращает прибыльность этого направления деятельности. Сегодня самым прибыльным становится сектор «впечатлений», где потребители платят за то, что имеет ценность только в определенный момент: например, билеты на футбольные матчи, концерты и развлечения. Повышение ценности впечатлений заметно уже и в деловом мире. Если другая компания предлагает такие же товары и услуги (а это значит, что ваша отрасль стала отраслью «широкого потребления»), что побудит потребителя обратиться именно к вам? Прежде всего – более выгодное впечатление от взаимодействия именно с вами. Компания может считать, что продает товары или услуги, но на самом деле в глобальной экономике с жесткой конкуренцией, уравнивающей предложение разных организаций в глазах потребителя, она продает впечатление от работы с ней.

В XXI веке ожидается доминирование Китая. Благодаря самой большой в мире численности населения, огромной предприимчивости и все более благоприятным для бизнеса правовым условиям Китай получает возможность влиять практически на все экономики мира. Достаточно китайцам заключить выгодные торговые соглашения с другими азиатскими странами и с государствами Латинской Америки – и их успехи в бизнесе дадут повод для беспокойства даже Соединенным Штатам.

Население планеты продолжает расти. Даже с учетом того, что рождаемость в индустриализованных странах снижается, численность населения в целом по миру возрастает. Сколько жителей способна содержать наша планета? Сейчас нас около 6,5 млрд. Смогут ли выжить на земле 13 млрд человек? А 33 млрд? Сколько человек будет жить на планете в одно время с вашими детьми? Как рост плотности населения скажется на вашем бизнесе и на жизни вашей семьи? Данные о численности населения в мире показывают, что население планеты росло в стабильном темпе (не считая эпидемий чумы) примерно до 1800 года, а затем рост резко ускорился. Промышленная революция вызвала прирост населения во всем мире. Следующий перелом принесла информационная революция в 1950-е годы, в связи с новейшими достижениями в области медицины и обработке данных. Хотя экономисты отмечают тенденцию к снижению рождаемости в индустриализованных странах, общая численность населения в мире растет экспоненциально.

Соответственно, мир продолжает потреблять нефть в огромных масштабах. Оптимисты заявляют, что в скором времени мы обнаружим альтернативные источники энергии. Пессимисты говорят, что мы уже прошли пик и движемся к экономике без углеводородов. Что будет с вашей организацией, если топливо продолжит дорожать? А если цена нефти снова вырастет до 100 долларов за баррель?

Разрыв между бедными и богатыми продолжает существовать. Огромные потери человеческого потенциала и постоянные конфликты между обеспеченными и необеспеченными слоями населения по-прежнему отражаются на экономическом и социальном развитии. Сохранятся ли эти тенденции? Станет ли терроризм обыденной и «приемлемой» частью жизни в будущем вашего поколения? Как такая обстановка повлияет на вашу способность руководить и что вам потребуется, чтобы быть успешным лидером?

Мир вокруг нас продолжает стремительно меняться, и темпы этих изменений вряд ли замедлятся в ближайшее время. Организации спешат придумать новые структуры и системы, чтобы на них реагировать, но перемены оказываются настолько существенны, что требуют нового мышления, новых ценностей, навыков, планирования и лидерства. Эта книга о том, какими должны быть новые лидеры и какие организации они будут создавать и воплощать. Ее задача – помочь вам серьезно настроиться на изменения, с которыми вы встретитесь в жизни и трудовой деятельности. В следующей главе предложена простая концептуальная схема лидерства, в соответствии с которой построена эта книга; отчетливо представив эту схему и опираясь на нее, вы сможете развить в себе новые лидерские навыки.

Главные идеи

1. Рубеж тысячелетий застал нас в процессе значительного изменения парадигмы, охватывающего способы ведения бизнеса, структуру организаций и функционирование лидерства.

2. Информационная революция создает новые формы организаций – инфократии, которые имеют более плоскую структуру, больше зависят от своевременной и точной информации, требуют большей вовлеченности участников и небывалой скорости реагирования.

3. Информационная эпоха требует новых типов лидерства, которые существенно отличаются от лидерства бюрократической индустриальной эпохи.

4. Многие лидеры, получившие образование и практический опыт в индустриальную эпоху, столкнутся с тяжелой необходимостью расстаться с прежними привычками лидерства и усвоить новые.

5. Эффективные лидеры новой информационной эпохи будут понимать процесс изменений и умело управлять им.

6. Эффективные лидеры новой информационной эпохи смогут координировать разноплановые подразделения в организациях, не имеющих четких границ и часто не подпадающих под современные определения.

7. Сегодня лидерство осуществляется в контексте кардинальных перемен и значимых тенденций, в числе которых изменения в процессе мирового обмена информацией, рост населения, экономический подъем Китая, сокращение запасов нефти, нарастающий разрыв между богатыми и бедными и новая «экономика впечатлений».

8. Чтобы быть эффективным лидером в информационную эпоху, необходимо усвоить новые навыки и выработать новое мировоззрение.

Вопросы к размышлению

1. Какие изменения за последние несколько лет вы заметили в своей работе и организации? С какими тенденциями и проблемами придется столкнуться вашему поколению лидеров?

2. Насколько значима актуальная и точная информация для того, чтобы вы могли выполнять свою работу, стать более эффективным лидером и в перспективе существенно влиять на свою организацию? Хорошо ли вы умеете собирать, осмыслять и использовать информацию?

3. Какие сотрудники вашей организации, на ваш взгляд, работают в старой, бюрократической парадигме, а кто мыслит нестандартно и идет в ногу со временем?

4. Как по сравнению с конкурентами в отрасли обстоят дела с переходом в информационную эпоху в вашей организации? Вы находитесь в авангарде? Движетесь в середине? Плететесь в хвосте?

5. Какова ваша эмоциональная реакция на изменения, которые происходят вокруг? Вы чувствуете угрозу или испытываете прилив сил? Почему?

6. Что нужно, чтобы ваша организация уверенно перешла в информационную эпоху?

7. Что вам потребуется, чтобы подготовиться к роли лидера в глобальном, многонаселенном, высокотехнологичном, быстро меняющемся мире?

Мини-кейс для обсуждения

Генеральный директор глобального конгломерата «Трижды четыре» заняла этот пост совсем недавно и размышляет о том, какой след оставит в истории корпорации ее руководство. Она предполагает выработать и усовершенствовать стратегию компании – частично оборонительную, частично ориентированную на высокие технологии, но хочет убедиться, что принимает верное решение. Она обратилась к своей команде топ-менеджеров с просьбой составить список тенденций, которые, по их мнению, будут иметь значительное влияние на «Трижды четыре» в ближайшие 20 лет. Представьте, что вы в составе этой команды. Какие тенденции вы предложите для коллективного обсуждения с участием генерального директора?

Рабочая тетрадь

Выполните упражнение «Стратегические проблемы» из главы 21, чтобы определить, какие задачи, по вашему мнению, предстоит решить вашей организации. Хорошо, если вы побеседуете с несколькими коллегами, чье мнение уважаете, и затем сопоставите ваши взгляды для получения более полной картины.

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

5 / Стратегические принципы

Существуют две партии: одна борется за стабильность своей власти, другая – за то, чтобы не стоять на месте.

Ральф Уолдо Эмерсон

Мы начинаем рассмотрение ромбической модели со связи «север – восток», со стратегического мышления, потому что лидерство без стратегии – ничто. Без стратегического мышления лидеру некуда двигаться, не к чему вести и не о чем рассказывать. У эффективных лидеров по определению есть стратегическая перспектива и направление движения. Чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться мыслить стратегически.

У выдающихся лидеров – выдающиеся стратегические мечты, концептуальные представления о том, что возможно и как должно быть. Роберт Гринлиф в книге «Служащее лидерство» (Servant Leadership) отмечает: «Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты»[38]38
  Greenleaf R.К. Servant Leadership (Mahwah, NJ: The Paulist Press, 1977), 16.


[Закрыть]. Может быть, вы не считаете себя «стратегическим мечтателем», но, если вы не научитесь пробуждать в себе яркие стратегические мечты, ваши возможности как лидера будут серьезно ограничены. Чтобы стать сильным лидером, сначала обзаведитесь мечтой – стратегической мечтой, которая четко и выразительно описывает возможное, а точнее, желательное для вас будущее. В этой главе мы рассмотрим руководящие принципы стратегического мышления, которые помогут вам организовать свои рассуждения, и роль инноваций и этики в стратегическом мышлении. Но для начала определимся с терминологией.

Начиная размышлять и рассуждать о стратегии и стратегическом мышлении, легко запутаться в терминологии. Чтобы наш дальнейший диалог в этой книге был ясен, разберем несколько простых определений и понятий. Начнем со слова «стратегия», с которым сразу ассоциируются такие прилагательные, как «долгосрочная», «общая» или «концептуальная». Однако эти привычные сочетания не учитывают один важный аспект. Стратегический вопрос – это любой вопрос, который влияет на возможность приобрести и сохранить конкурентное преимущество. Если у вас нет конкурентного преимущества, у вас нет и стратегического будущего. Со временем организации, обладающие конкурентным преимуществом, воспользуются им и вытеснят с рынка тех, кто таковым не обладает. Стратегическое мышление заключается в выработке способов приобретения и сохранения конкурентных преимуществ.

Стратегический вопрос – это любой вопрос, который влияет на чью-либо возможность приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество, в свою очередь, состоит из трех компонентов[39]39
  Day G.S. The Capabilities of Market-Driven Organizations // Journal of Marketing, 58 (October 1994): 37–52.


[Закрыть]. Во-первых, это способность предложить потребителям товар или услугу более высокой ценности, чем конкуренты. В противном случае у организации не будет преимущества перед теми, кто способен удовлетворить (и рано или поздно удовлетворит) потребность покупателя в более высокой ценности. Ценность для покупателя может выражаться в качестве продукта или услуги, в удобстве доступа к ним, наличии уникальных характеристик и т. д. Если фирма не знает, что является ценностью для ее покупателей, она не сможет быстро определить, как сделать эту ценность более высокой.

Конкурентное преимущество зависит от трех элементов:

1. Высокой добавленной ценности;

2. Трудности имитации;

3. Повышенной гибкости.

Во-вторых, конкурентное преимущество создается предложением таких товаров и услуг высокой ценности, которые трудно имитировать. Если предложение фирмы имитировать легко, другие компании быстро начнут ей подражать и она лишится преимущества. Трудность имитации обеспечивается различными способами. Самый очевидный из них – это патентная защита, однако срок ее действия ограничен. Также помогают поддерживать трудность имитации финансовые ресурсы и широкий взаимосвязанный ассортимент. А качество обслуживания, обеспеченное тщательным подбором персонала, интенсивным и постоянным повышением квалификации и развитой кадровой политикой, может стать источником такого конкурентного преимущества, что его имитация потребует десятков лет. Узнаваемость и репутация бренда, доминирование в регионе, господдержка и субсидии также способствуют трудности имитации.

В-третьих, предложение товаров и услуг высокой ценности должно одновременно быть трудным для имитации и обеспечивать фирме гибкость, как это ни парадоксально. Если компания нашла отличное решение, но сохраняет его неизменным, в то время как рыночная конъюнктура быстро трансформируется, фирма не будет успевать реагировать на изменения и адаптироваться к ним, вследствие чего скоро лишится своего преимущества. В свою очередь, системы, обеспечивающие трудность имитации, могут отрицательно сказаться на способности фирмы к адаптации. Парадокс и управленческая задача здесь состоят в том, чтобы создать такие возможности для удовлетворения потребностей клиентов, которые трудно имитировать, но при этом легко модифицировать и адаптировать. Если стиль управления фирмы и организационные реалии не рассчитаны на быстрое обучение и развитие, в динамичном мире такая фирма быстро утратит связь с реальностью.

Определение стратегии основано на конкурентном преимуществе. Но чьем преимуществе и перед кем? Стратегические вопросы и стратегическое мышление доступны не только крупным организациям. Любой организм (в широком смысле слова) сталкивается со стратегическими проблемами, и если он не способен их понять и решить, то потеряет конкурентное преимущество и вымрет. В дикой природе происходит то же самое: если бы зайцы не нашли способ выжить в одном лесу с волками, то вымерли бы как вид. В деловом мире организационные единицы, которые не справляются с задачами конкуренции, прекращают свое существование.

Брюс Хендерсон – основатель Boston Consulting Group, одной из величайших консалтинговых компаний мира – дал стратегии такое емкое определение: «Стратегия – это управление естественной конкуренцией»[40]40
  Henderson B. The Origin of Strategy // Harvard Business Review, November 1, 1989, 89605.


[Закрыть]. Он выделил пять базовых элементов стратегической конкуренции:

1. Способность понимать динамику взаимодействия конкурентов в выбранной сфере.

2. Способность прогнозировать влияние своих действий на эту динамику.

3. Способность вкладывать ресурсы в будущие результаты.

4. Способность прогнозировать риск и прибыльность такого вложения ресурсов.

5. Решимость действовать.

Эти принципы напрямую соотносятся с вашими способностями и умениями стратегически мыслить. На их основе за последние полвека сложились несколько различных, но взаимосвязанных подходов к пониманию стратегической конкуренции, каждый из которых может помочь вам развить умение стратегически мыслить. Поняв основные идеи этих подходов и встроив их в свое стратегическое мышление и мировоззрение третьего уровня, вы сможете воспользоваться собственным интегрированным набором стратегических ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), чтобы сформулировать стратегию для своей организации, своей рабочей группы и для себя лично.

Одним из первых современных исследователей стратегического мышления был Кен Эндрюс[41]41
  Andrews K. The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971, 1980).


[Закрыть], популяризовавший идею разграничения формулировки и воплощения стратегии. Эндрюс утверждает, что лидер в корпорации сначала должен разработать стратегию, а затем руководить и управлять организацией таким образом, чтобы обеспечить реализацию этой стратегии. Он предложил девять критериев качества корпоративной стратегии.

1. Сформулирована ли стратегия ясно и однозначно?

2. Полностью ли стратегия использует внутренний и международный потенциал корпорации?

3. Соответствует ли стратегия актуальным и будущим компетенциям корпорации?

4. Обладает ли стратегия внутренней непротиворечивостью?

5. Обеспечивает ли стратегия приемлемый уровень риска?

6. Соответствует ли стратегия личным ценностям и целям топ-менеджмента?

7. Способствует ли стратегия выполнению социальных обязательств компании?

8. Создает ли стратегия стимул к действию?

9. Можно ли сказать, что рынок реагирует на эту стратегию?

Хотя эти вопросы требуют скорее ответов «да – нет», чем развернутых характеристик, внимательное их рассмотрение поможет оценить ясность и обоснованность собственного стратегического мышления. Этот список критериев можно взять за основу при анализе своих стратегических высказываний.

Подход Эндрюса по сути является моделью соответствия, поскольку ориентирует руководителей на выбор подходящих ниш из многообразия возможностей и призывает обращаться к сильным сторонам организации, чтобы воспользоваться этими возможностями. Концепция Эндрюса легла в основу широко применяемой модели стратегического анализа, оценивающей сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, – так называемой SWOT-модели. Ее суть в том, что руководителю следует тщательно изучить все четыре параметра и найти такие области, где сильные и слабые стороны конкретной организации могут быть наиболее выигрышно использованы. На рис. 5.1 показана традиционная схема SWOT-модели. Часто на ее основе рассматривались еще четыре дополнительных прикладных вопроса, связанных со SWOT-анализом:

1. Какие новые компетенции мы хотим развить?

2. Как мы создаем новые возможности?

3. Чему мы должны научиться, чтобы развивать новые компетенции?

4. Как мы вступаем в партнерские отношения, чтобы формулировать общие ожидания от результатов?

Пять сил Портера

В 1980-е годы Майкл Портер из Гарвардской бизнес-школы предложил модель, которую он назвал «Пять сил» (рис. 5.2). В силу своего экономического образования Портер уделил больше внимания динамике внутри отрасли, в отличие от Эндрюса с его общекорпоративной концепцией. Модель Портера оценивает преимущества фирмы по сравнению с другими предприятиями в той же отрасли[42]42
  Porter M. Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985).


[Закрыть]. Пять сил, определяющих ситуацию в отрасли, в этой модели таковы: новые игроки (которых сдерживают барьеры для входа на рынок), власть поставщиков, власть покупателей, угроза появления товаров-заменителей и, наконец, общая возможность компании участвовать в конкурентной борьбе в выбранной отрасли с учетом остальных четырех сил. Портер также распространил понятие стратегического конкурентного преимущества на новый уровень – государственный, в дополнение к индивидуальному, групповому и организационному[43]43
  Ibid. The Competitive Advantage of Nations (New York: The Free Press, 1990).


[Закрыть].

Барьеры для входа на рынок сдерживают потенциальных новых участников конкурентной борьбы. В числе таких барьеров могут быть патентная защита, географическая близость, стабильная доля рынка, необходимость значительных первоначальных инвестиций для приобретения производственных мощностей. Власть (или сила) покупателей над компанией выражается в том, что они требуют дополнительных продуктов или услуг, которые данная компания не всегда может предложить. Поставщики влияют на способность фирмы участвовать в конкурентной борьбе, так как без них и результатов их деятельности фирма не в состоянии удовлетворять потребности покупателей. Инновации в отрасли, которые опережают товары и услуги фирмы и предлагают им замену, могут представлять значительную угрозу для компании. Наконец, если фирма уступает конкурентам в области компетенций и возможностей, ее положение в отрасли будет ухудшаться. Концепция Портера хорошо соотносится с моделью Эндрюса, и в практике менеджмента модель пяти сил воспринимается как естественное продолжение SWOT-анализа.

Цепочка добавления ценности

Портер разъяснил и еще одну важную стратегическую концепцию – цепочки добавления ценности, которая позволяет компании участвовать в конкурентной борьбе. Цепочка добавления ценности – это последовательность действий, повышающих ценность предлагаемого товара или услуги и обеспечивающих их привлекательность для потребителя. Конкурентоспособность можно оценить, анализируя экономические характеристики каждого звена в цепочке добавления ценности. По представлению Портера, в общем виде цепочка добавления ценности состоит из девяти основных элементов, пять из которых представляют собой главные звенья, а четыре – обеспечивающие структуры. Пять главных звеньев – это внутренняя логистика, операционная деятельность, внешняя логистика, маркетинг и продажи, а также обслуживание. Каждая организация, утверждает Портер, следует общему шаблону: берет некий объект, видоизменяет его, затем передает другим через систему маркетинга и продаж и, наконец, обслуживает его, если это необходимо. Ценность, добавленная на каждом из этих этапов, в совокупности определяет стратегическое конкурентное преимущество компании. Если на каждом из этапов добавление ценности незначительно или легко имитируется, организация не реализует большого конкурентного преимущества.

Четыре дополнительные обеспечивающие структуры – это организационная инфраструктура, кадровая политика, применяемая технология и ее развитие, а также методы материально-технического снабжения. Если любая из обеспечивающих структур слабо развита или не в состоянии поддерживать пять звеньев цепочки, то стратегическая конкурентоспособность организации снижается.

Современный подход к цепочке добавления ценности расширил эту идею до масштабов каждой отрасли. Таким образом, можно проследить, какие мероприятия добавляют больше всего ценности тому или иному классу продуктов или услуг, определить, где открывается больше экономических возможностей и как в этих частях цепочки могут быть применены компетенции и сильные стороны конкретной фирмы. В автомобилестроении, к примеру, простая цепочка добавления ценности выглядит так: добыча руды, транспортировка, производство стали, транспортировка, изготовление компонентов, сборочных единиц, транспортировка, сборка, складское хранение, транспортировка, маркетинг, продажа, финансирование, техническое обслуживание. Генри Форд в 1920-е годы решил интегрировать свою фирму в каждое звено этой цепочки, но со временем понял, что это невыгодно. На каждом этапе создания добавляемой ценности требовались свои навыки, компетенции и возможности, и постепенно Ford Motor Company ограничила сферу своей деятельности в автомобилестроении изготовлением компонентов, сборочных единиц (впрочем, тут часто прибегают к субподрядам), сборкой и финансированием.

Рассмотрение цепочки добавления ценности в масштабе отрасли или класса продуктов помогает команде руководства решить, на каких ее этапах компетенции и возможности конкретной компании способны добавить больше ценности, а значит, лучше удовлетворить потребности клиентов. Анализируя экономику каждого этапа в отраслевой цепочке добавления ценности, можно обнаружить новые возможности или, напротив, выделить сегменты, где участие в конкурентной борьбе неоправданно (например, по причине низкой прибыльности, высоких барьеров для входа или жесткой конкуренции).

Для того чтобы определить конкретные звенья в цепочке добавления ценности, готового рецепта не существует. Сначала нужно постараться выявить все отдельные операции в серии процессов добавления ценности, от поставки сырья до потребления, и проанализировать экономические характеристики каждой из них. Если та или иная операция не оказывает существенного влияния на общую ценность, добавляемую цепочкой, ее можно сгруппировать с другой операцией, и так до тех пор, пока не получится группа, которая уже будет значимым звеном в цепочке добавления ценности для потребителя. Задача в том, чтобы составить последовательность кластеров таких операций, каждый из которых существенно влиял бы на ценность конечного продукта или услуги.

Имея такой список, можно приступить к анализу каждого звена цепочки, чтобы выявить экономические перспективы. Такой анализ рассматривает специальные знания или технологии, которых требует операция, структуру затрат в операции и возможную прибыльность, а затем эти данные сопоставляются с возможностями организации. Если требуемые навыки и опыт не совпадают с ключевыми компетенциями организации (добыча сырья в примере с Ford), а значит, с теми звеньями, где она способна добавлять значительную ценность, то фирме следует из стратегических соображений выбрать другую область для конкуренции. Если относительная прибыль в этом звене (добыча руды) невелика и еще больше уменьшается из-за ожесточенной конкуренции, барьеры для входа (затраты на новое оборудование и организацию географически удаленных подразделений) сравнительно высоки, а власть покупателей имеет огромное значение, как в горнодобывающей отрасли, то фирме целесообразнее участвовать в конкурентной борьбе на другом этапе цепочки добавления ценности. Например, Джеймс Мур, директор GEO Consulting, выработал аналитическую процедуру, которая помогает организации определить, обладает ли она необходимыми характеристиками для успеха в той или иной части цепочки добавления ценности.

Ключевые компетенции

Основополагающее понятие в создании стратегических моделей соответствия – это ключевые компетенции. Этот термин, популяризованный Ч. К. Прахаладом и Гэри Хэмелом[44]44
  Prahalad C.K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, May 01, 1990, 90311.


[Закрыть], обозначает набор организационных навыков, выработанных фирмой в ходе своей деятельности и делающих ее конкурентоспособной. В качестве ключевых компетенций, или кластеров навыков, часто выступают нематериальные возможности, связанные с технологией и ее развитием, с внутренними организационными процессами (инновациями, производственной и финансовой эффективностью, маркетингом). Пример успешного выявления и применения ключевых компетенций – опыт Canon с оптоэлектронными приборами. Компании удалось эффективно сочетать познания из двух областей, оптики и электроники, чтобы создать новые товары благодаря продуктивным внутренним организационным процессам. Использование этой ключевой компетенции превратило Canon из «фотоаппаратной фирмы» в ведущую организацию в новой на тот период отрасли – производстве лазерных принтеров. Понимание ключевых компетенций способно изменить представления компании о себе. У компании Caterpillar великолепно развиты компетенции управления производством, финансированием и распространением первоклассного строительного оборудования по всему миру – это пример кластера организационных навыков в таких областях, как конструирование, производство, международные отношения, финансирование инноваций и отношения с дилерами; в совокупности этот комплекс навыков позволил компании стать самым успешным в мире производителем строительного оборудования. Компетенция сети Wal-Mart – управление товарными запасами в огромной системе розничной торговли – еще один пример ключевой организационной компетенции, создающей конкурентное преимущество[45]45
  См.: Stalk G., Evans P., Shulman L.E. Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy // Harvard Business Review, March 01, 1992, 92209.


[Закрыть]. Опыт и инновации Honda в области разработки мощных малогабаритных двигателей с высоким КПД обеспечили этой компании конкурентные преимущества сразу в ряде отраслей, включая мотоциклостроение, производство техники для газонов и автомобилестроение. Благодаря способности специалистов компании Disney придумывать и воплощать мультипликационные истории, которые интересны и детям, и взрослым, возникла огромная империя развлечений, включающая парки аттракционов, вещательные компании, производство игрушек, гостиницы, поля для гольфа и многое другое.

Главный вопрос, который ставит перед руководством фирмы подобное стратегическое мышление: каковы ваши уникальные ключевые компетенции? Если фирма способна определить, что она делает лучше прочих, и сосредоточиться в этом умении на соответствующих рынках, ей удастся реализовать конкурентное преимущество – на данный момент. Ключевые компетенции по определению складываются в течение длительного времени и обладают высокой сложностью, так как сочетают в себе способности различных подразделений организации; по этим причинам они трудно поддаются имитации, особенно в краткосрочной перспективе. Эта идея описана в книге «Построенные навечно» (Built to Last)[46]46
  Collins J.C., Porras J. I. Built to Last (New York: HarperBusiness, 1994).


[Закрыть]. По мере того как фирмы ищут, где выгодно применить свои ключевые компетенции, они конкурируют за все более узкие ниши. Такое стратегическое мышление с ориентацией на соответствие нишам оказалось в конечном счете ограниченным, и некоторые фирмы стали задумываться о том, как менять соотношение конкурентных преимуществ в отрасли по своему усмотрению.

Рост

Большинство специалистов в области стратегии убеждены, что бизнес должен расти. Демографы и экологи еще не пришли к единому мнению, должен ли этот процесс быть неограниченным или социально ответственным, что не мешает большинству предпринимателей активно стремиться к росту. Возможно, отчасти это стремление мотивировано естественным желанием человека расширять свой опыт и границы влияния[47]47
  См., например: Csikszentmihalyi M. The Evolving Self (New York: HarperCollins, 1993). См. также: Lawrence P. and Norhria N., Driven (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2001), где высказывается утверждение, что первое фундаментальное желание человека – это приобретательство.


[Закрыть]. Рэм Чаран и Ноэль Тихи, изучив матрицу диверсификации Игоря Ансоффа, высказали утверждение, что рост возможен для любого предприятия, даже на рынке, который представляется насыщенным[48]48
  Charan R., Tichy N.M. Every Business Is a Growth Business (New York: Times Business/Random House, 1998). Матрица Ансоффа впервые опубликована в статье «Strategies for Diversification», Harvard Business Review, 1957.


[Закрыть]. Они аргументировали свою позицию с помощью построения координатной сетки «два на два», где отражены новые и имеющиеся потребители и продукты (рис. 5.3). Авторы полагают, что независимо от «зрелости» выбранного рынка с уже известными потребителями и продуктами всегда есть способ расширить потенциальные возможности. Так, один из вариантов – выяснить, сколько в целом потребители тратят на продукты, подобные вашему, и ориентироваться на целевую «долю кошелька», то есть суммарных расходов ваших потребителей. С другой стороны, можно задуматься о поиске новых потребителей для имеющихся продуктов и услуг. Так поступают многие специалисты по продажам, изобретающие новые способы продвигать то, что уже знакомо организации и хорошо освоено. Третий путь – предлагать новые продукты и услуги имеющимся потребителям – подразумевает рассмотрение «суммарного кошелька» потребителей, а не только расходов на продукты и услуги, подобные вашим, и готовность развивать новые компетенции, чтобы привлечь большую долю их общих расходов. Этот подход требует новых исследований и разработок, тесных связей с потребителями и стратегической ориентации на инновации. Четвертый способ расширения потенциала – это выход в клетку «новые потребители – новые продукты», где организации только предстоит освоить оба параметра. Эта рискованная стратегия позволяет совершить качественный скачок от нынешней платформы компетенций и клиентской базы – но только если удастся избежать провала.