Текст книги "Как гибнут великие"

Результаты: схема пяти стадий

Как-то, сидя за большим столом в нашей гостиной, заваленным материалами, которые были собраны в ходе подготовки книги, набирая что-то на ноутбуке и пытаясь найти смысл в хронологии упадка, я заметил Джоанне, своей жене: «Знаешь, в этом разобраться гораздо труднее, чем выяснить, как компании становятся великими». Пытаясь воссоздать процесс упадка, я складывал концептуальные составляющие схемы, но всякий раз натыкался на контрпримеры и различные модификации модели.

Джоанна предложила мне прочесть первую строчку романа Льва Толстого «Анна Каренина». Там говорится: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Заканчивая эту работу, я снова и снова возвращался к словам Толстого. Изучив обе стороны медали – то, как компании становятся великими, и то, как они гибнут, – я пришел к заключению, что путей упадка больше, чем способов достижения величия. Описать подкрепленную данными схему падения оказалось сложнее, чем создать столь же обоснованную схему роста.

Однако я все же разработал схему упадка великих компаний, состоящую из нескольких стадий. Она не единственная – например, компания может погибнуть под воздействием таких факторов, как корпоративное мошенничество, катастрофическое невезение, скандал и так далее, – но она представляет собой точное описание тех случаев, которые мы изучали в ходе нашего исследования, за одним небольшим исключением (у компании A&P стадия 2 несколько отличалась). В духе меткого замечания профессора Джорджа Бокса[27]27
  Джордж Бокс – британский статистик, внесший заметный вклад в такие области, как контроль качества, планирование эксперимента, анализ временных рядов. Прим. ред.


[Закрыть], написавшего как-то: «В сущности, все модели неправильны, но некоторые полезны», эта схема хотя бы отчасти полезна для понимания того, как рушатся великие компании[28]28
  George E. P. Box, J. Stuart Hunter, and William G. Hunter, Statistics for Experimenters: Design, Innovation, and Discovery, 2nd Edition (Hoboken: John Wiley, 2005), 440.


[Закрыть]. Также важно, что, по моему убеждению, она может пригодиться руководителям, стремящимся предотвратить, обнаружить или остановить падение.

Модель состоит из пяти последовательных стадий. Позвольте мне кратко охарактеризовать эти стадии, а затем более подробно описать их.

СТАДИЯ 1: ВЫСОКОМЕРИЕ, ПОРОЖДЕННОЕ УСПЕХОМ. Великие компании, достигнув успеха, попадают в изоляцию; накопленный импульс может продолжать какое-то время толкать их вперед, даже если лидеры принимают неудачные решения или утрачивают контроль. Стадия 1 наступает, когда люди становятся заносчивыми, воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся и перестают учитывать те факторы, которые в действительности привели к нему. За риторикой успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то»), подменившей глубокое понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему мы делаем то-то и то-то, и при каких обстоятельствах это не сработает»), вскоре с большой вероятностью последует падение. Многие успешные исходы стали возможны благодаря удаче и случаю. Те же, кто неспособен признать роль везения в своих достижениях – и тем самым переоценивает собственные заслуги и возможности, – проявляют высокомерие.

Пять стадий упадка

СТАДИЯ 2: НЕКОНТРОЛИРУЕМОЕ СТРЕМЛЕНИЕ К БОЛЬШЕМУ. Высокомерие стадии 1 («Мы – великие, мы можем всё!») ведет прямо к стадии 2, то есть к неконтролируемому стремлению к большему – большему масштабу, более высоким темпам роста, более громким заявлениям – всему тому, что считают «успехом» те, кто обладает властью. Компании на стадии 2 утрачивают контролируемую креативность, которая сделала их великими, совершают бессистемные броски в те области, где они не могут добиться величия, или начинают расти быстрее, чем возможно для того, чтобы остаться великими, а в самом худшем случае делают и то и другое. Перерастая свои возможности, организация обрекает себя на упадок. И хотя самоуспокоенность и нежелание меняться по-прежнему представляют собой опасность для любого успешного предприятия, для упадка великих компаний более характерна переоценка своих сил.

СТАДИЯ 3: ОТРИЦАНИЕ РИСКА И ОПАСНОСТИ. Когда компании переходят на стадию 3, внутренних сигналов тревоги становится все больше, хотя с точки зрения внешнего наблюдателя показатели остаются достаточно высокими для того, чтобы «отмести» тревожные данные или предположить, что трудности имеют «временный» или «циклический» характер, что «все не так уж плохо» и «фундаментально ничего страшного не произошло». На стадии 3 руководители недооценивают негативные данные, переоценивают позитивные, а сомнительным данным приписывают знак «плюс». Вместо того чтобы признать свою ответственность, находящиеся у руля менеджеры обвиняют в неудачах внешние факторы. Сходит на нет и вовсе прекращается честный, опирающийся на факты диалог, который характерен для команд, добивающихся высоких результатов. Когда руководители начинают подвергать компанию опасности, принимая на себя повышенные риски и отрицая при этом возможные негативные последствия, они толкают ее прямо к стадии 4.

СТАДИЯ 4: ПОПЫТКИ СПАСТИСЬ. Растущие опасности и/или увеличивающиеся риски стадии 3 приводят к тому, что компания оказывается на этапе резкого упадка, теперь заметного всем. Критически важный вопрос здесь таков: как реагируют руководители? Ищут быстрого спасения или возвращаются к принципам, которые изначально сделали компанию великой? Оказавшиеся на стадии 4 обычно прибегают к таким мерам спасения, как назначение харизматичного и обладающего собственным видением лидера; смелая, хотя и неопробованная, стратегия; радикальная перестройка; кардинальная культурная революция; новый продукт – потенциальный блокбастер; меняющее «правила игры» приобретение и иные «убойные» решения. Первые результаты решительных действий могут показаться позитивными, но их эффект длится недолго.

СТАДИЯ 5: КАПИТУЛЯЦИЯ ПЕРЕД КРИЗИСОМ ИЛИ ГИБЕЛЬЮ. Чем дольше компания остается на стадии 4, раз за разом принимая «убойные решения», тем вероятнее, что она сорвется в штопор и окажется на стадии 5, когда накопленные неудачи и дорогостоящие ошибочные меры спасения подточат ее финансовое состояние и моральный дух команды настолько, что лидеры потеряют все надежды на великое будущее. В одних случаях руководители принимают решение о продаже компании, в других – организация «усыхает» и становится почти невидимой глазу, а как крайность – просто перестает существовать.

Через некоторые стадии можно перескочить, хотя наше исследование показывает, что компании, как правило, все проходят их одну за другой, кто-то быстрее, кто-то медленнее. Например, для прохождения через все пять стадий Zenith потребовалось тридцать лет, а Rubbermaid для падения с конца стадии 2 до стадии 5 оказалось достаточно всего пяти. (Коллапс финансовых компаний вроде Bear Stearns и Lehman Brothers, случившийся как раз в тот момент, когда мы заканчивали эту работу, подчеркивает пугающую скорость, с которой может наступать упадок.) На каких-то стадиях организации остаются долго, какие-то проскакивают быстро; к примеру, Ames провела на стадии 3 меньше двух лет, а на стадии 4 – больше десяти и капитулировала, только оказавшись на стадии 5. А еще стадии могут перекрываться, когда факторы, характерные для предыдущей стадии, играют заметную роль на стадии текущей. Например, высокомерие часто сочетается с неконтролируемым стремлением достичь большего, даже с отрицанием риска и опасности («С нами ничего серьезного случиться не может – мы же великая компания!»). На рисунке видно, как могут перекрываться стадии.

Пять стадий упадка

Есть ли выход?

Когда я направил первый вариант этой работы рецензентам, многие посетовали, что наше увлечение темной стороной бизнеса кажется им пугающим и даже несколько депрессивным. Аналогичное впечатление может возникнуть и у читателей, которые будут читать описания пяти стадий упадка и знакомиться с историями великих в прошлом компаний, которые одна за другой стремительно потеряли былое могущество. Эти истории немного напоминают изучение случаев крушений поездов – любопытно, с трудом верится и уж точно не вызывает энтузиазма. Так что, прежде чем вы отправитесь в это мрачное путешествие, позвольте мне уточнить кое-какие вещи.

Во-первых, изучение одних лишь историй успеха способно сослужить нам плохую службу. Можно научиться гораздо большему, проанализировав, почему великие компании скатываются до посредственного уровня (или даже хуже), и сравнив их с компаниями, удержавшими рубежи. Более того, один из ключей к достижению устойчивых результатов – понимание того, как можно потерять былое величие. Лучше учиться на неудачах других, чем игнорировать их опыт и повторять их ошибки.

Во-вторых, в конечном счете я считаю, что эта работа вселяет в нас обоснованные надежды. С одной стороны, имея на руках «дорожную карту» упадка, катящиеся по наклонной плоскости компании могут ударить по тормозам и развернуться в обратном направлении. С другой стороны, мы обнаружили компании, которые возродились – и в некоторых случаях стали сильнее – даже после падения в бездну на стадии 4. Такие компании, как Nucor, Nordstrom, Disney и IBM, переживали мрачные периоды в своей истории, но затем возвращались к жизни.

Великие компании могут очень сильно зашататься, но устоять. Хотя вернуться со стадии 5 невозможно, но из зловещих глубин стадии 4 есть шанс рано или поздно вынырнуть обратно. В итоге упадок настигает большинство компаний, и отрицать этот факт мы не можем. В то же время наше исследование показывает, что организационный упадок во многом вызван внутренними причинами и восстановление, как правило, зависит от нас самих.

При чтении книги неизбежно возникает вопрос: так что же следует делать, если у вашей компании по всем признакам начался процесс упадка? Краткий ответ: придерживаться рациональных методов управления. Более подробно вопрос о том, как восстановить утраченные позиции, мы рассмотрим в конце книги. Пока же нам предстоит погрузиться во тьму, чтобы лучше понять, почему гибнут великие, и попытаться избежать их судьбы.

Стадия 1: высокомерие, порожденное успехом

В декабре 1983 г. председатель совета директоров компании Motorola Роберт Гэлвин держал в руках последнюю автомагнитолу, сошедшую с конвейера американского подразделения, – он решил оставить ее на память. И не из сентиментальных побуждений, а скорее как вещественное подтверждение стремления развивать новые технологии в рамках непрерывного процесса творческого самообновления. История Motorola учила Гэлвина, что гораздо лучше снова и снова создавать свое собственное будущее, нежели ждать, когда твой выбор будет предопределен внешними обстоятельствами[29]29
  Jill Bettner, “’Underpromise, Over perform,’” Forbes, January 30, 1984, 88; Robert W. Galvin, The Idea of Ideas (Schaumburg, IL: Motorola University Press, 1991), 165.


[Закрыть]. Когда в 1929 г. устарели и перестали пользоваться спросом блоки питания для радиоприемников, которые производила не успевшая толком встать на ноги компании Galvin Manufacturing Corporation, Пол Гэлвин (отец Роберта) столкнулся с серьезными финансовыми трудностями. Он отреагировал на них тем, что стал экспериментировать с автомобильным радио, сменил название компании на Motorola и начал получать прибыль. Этот едва не ставший роковым опыт и задал основу формирующейся корпоративной культуры Motorola: в компании убеждены, что прошлые достижения не гарантируют будущего успеха, и почти одержимы стремлением к постоянному развитию и усовершенствованиям. Когда в 1989 г. мы с Джерри Поррасом опрашивали 165 CEO, они назвали Motorola в числе компаний с лучшим «компасом» в мире, и мы включили ее в нашу книгу «Построенные навечно». Среди восемнадцати обладающих перспективным видением компаний, которые мы изучали в то время, у Motorola были одни из самых высоких оценок в таких разделах, как приверженность ключевым ценностям, готовность экспериментировать, последовательность действий менеджеров и наличие механизмов самосовершенствования. Мы отметили, что Motorola стала пионером системы качества «Шесть сигм» и разработала «технологические дорожные карты» для оценки возможностей, которые могут появиться в течение следующих десяти лет.

Однако к середине 1990-х гг. поразительная череда успехов Motorola, кульминацией которой стал рост выручки с $5 млрд до $27 млрд всего за десять лет, послужила причиной сдвига от сдержанности к заносчивости. В 1995 г. руководители Motorola испытывали страшную гордость по поводу готовившихся к выпуску мобильных телефонов StarTAC (тогда это был самый маленький мобильный телефон в мире с изящным дизайном, похожий на морскую раковину, первый в своем роде). Была лишь одна проблема: в StarTAC использовались аналоговые технологии, в то время как сотовые операторы начали требовать цифровых. И как же ответила на это Motorola? По словам Роджера Крокетта, широко освещавшего деятельность компании в журнале BusinessWeek, один из высших руководителей Motorola отмахнулся от цифровой угрозы: «Сорок три миллиона аналоговых пользователей не могут ошибаться»[30]30
  Roger O. Crockett and Peter Elstrom, “How Motorola Lost Its Way,” BusinessWeek, May 4, 1998, 140.


[Закрыть]. Затем компания попыталась надавить на сотовых операторов, например на Bell Atlantic. «Если вы хотите получить пользующийся спросом StarTAC, – объясняли им представители Motorola, – вам нужно выполнять наши установки: доля аппаратов Motorola во всех линейках продуктов должна быть высокой (около 75 %), и продвигать их вы должны на отдельных витринах». Разгневанная этим «вы должны», Bell Atlantic заявила, что ни один из производителей не будет диктовать ей, какое количество его продуктов компании следует продавать. Говорят, что руководитель Bell Atlantic задал менеджерам Motorola дерзкий вопрос: «Хотите сказать, что [если мы не согласимся на эту программу], вы откажетесь продавать StarTAC на Манхэттене?» Заносчивость Motorola открыла дорогу конкурентам, и компания утратила позиции производителя сотовых телефонов № 1 в мире, некогда имевшего почти 50 %-ную долю рынка, – в 1999 г. ее доля сократилась до 17 %[31]31
  Roger O. Crockett, “A New Company Called Motorola,” BusinessWeek, April 17, 2000, 86; Rajiv Chandrasekaran, “Motorola’s Next Page,” Washington Fost, September 29, 1996; Peter Elstrorn, “Motorola Goes for the Hard Cell,” BusinessWeek, September 23, 1996, 39; “Gartner Dataquest Says Worldwide Mobile Phone Sales in 2001 Declined for First Time in Industry’s History,” Gartner Fress Release, March 11, 2002, http://www.gartner.com/5_about/press_releases/2002_03/pr2OO2O3lla.jsp; Peter Coy and Ron Stodghill, “Is Motorola a Bit Too Patient?” BusinessWeek, February 5, 1996, 150.


[Закрыть]. Падение великой компании Motorola началось со стадии 1 – «высокомерие, порожденное успехом».

Самонадеянное пренебрежение

Еще в Древней Греции под «высокомерием» понималась чрезмерная гордость, ведущая к гибели героя, иначе его можно определить как возмутительную самонадеянность, приводящую к страданиям невиновных (перефразируя известного американского профессора истории античности Джея Руфуса Фирса)[32]32
  J. Rufus Fears, Books That Have Made History: Books That Can Change Your Life (Chantilly, VA: The Teaching Company Limited Partnership, 2005), audiotapes of lectures by J. Rufus Fears, Part 1, Lecture 2.


[Закрыть]. Motorola начала 2001 г. со 147 000 сотрудников, к концу 2003 г. их число сократилось до 88 000 – примерно 60 000 рабочих мест было ликвидировано[33]33
  Motorola, Inc., “Financial Highlights,” 2001 Summary Annual Report (Schaumburg, IL: Motorola, Inc., 2002), 3; Motorola, Inc., “Financial Highlights,” 2003 Annual Report (Schaumburg, IL: Motorola, Inc., 2004), 3.


[Закрыть]. По мере углубления спада начали страдать акционеры компании, поскольку доходность акций с 1995 по 2005 г. была в два раза ниже рыночной[34]34
  Источник: ©2006 CRSP Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета. www.crsp.chicagobooth.edu.


[Закрыть].

Во время нашего путешествия по разным стадиям упадка мы столкнемся со множеством форм проявления высокомерия. Оно проявляется в необоснованных рывках в те области, где компания не может стать лучшей. Оно проявляется в стремлении к росту за пределы того, где компания способна обеспечить наивысшее качество. Оно проявляется в энергичных рискованных решениях, принятых невзирая на имеющиеся аргументы против. Оно проявляется в отрицании самой возможности того, что предприятие может подвергнуться риску внешних угроз или внутренней эрозии. Одна из наиболее коварных форм высокомерия – самонадеянное пренебрежение.

В октябре 1995 г. журнал Forbes опубликовал панегирик СЕО компании Circuit City. Под его руководством компания росла более чем на 20 % в год, за десять лет ее размер увеличился почти в десять раз. Как сохранить такие темпы роста? Ведь, как заметил Forbes, в итоге каждый рынок достигает зрелости и энергичный руководитель «не собирается сидеть и ждать, когда его компанию обойдут конкуренты»[35]35
  Howard Rudnitsky, “Would You Buy A Used Car From This Man?” Forbes, October 23, 1995, 52; Tim W. Ferguson, “Sofa With Your Stereo, Sir?” Forbes, July 7, 1997, 46.


[Закрыть]. И тогда Circuit City создала «новый хит». Ранее компания, опираясь на огромный накопленный опыт продаж подержанных автомобилей, запустила в пилотном режиме опередивший свое время проект CarMax[36]36
  CarMax предложила покупателям выбирать машины различных марок и годов выпуска при помощи компьютерного каталога, чем упростила поиск и сам процесс продажи. Отныне покупатель мог уехать на купленной машине уже через 90 минут. Прим. ред.


[Закрыть]. Теперь же у нее начался «роман» с новым изобретением под названием DivX. Клиент, у которого был специальный DVD-проигрыватель с системой разблокировки дисков, защищенных от просмотра, мог сколь угодно долго держать у себя взятый напрокат DVD, прежде чем проиграет его. Преимущество было налицо: нет нужды возвращать диск в видеосалон раньше, чем появится время его посмотреть[37]37
  John R. Wells, “Circuit City Stores, Inc.: Strategic Dilemmas,” Harvard Business School, case study #9-706-419 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005), 7; Rob Landley, “DIVX Post Mortem,” Motley Fool, June 21, 1999, http://www.fool.com/portfolios/rulemaker/1999/RuleMaker990621.htm.


[Закрыть].

В конце 1998 г. журналисты Wall Street Transcript взяли интервью у СЕО Circuit City. В нем был один примечательный момент – когда руководителя спросили, не пожалеют ли инвесторы о том, что вложились в Circuit City. «[Инвесторы] могут расслабиться по поводу нашей способности управлять бизнесом», – ответил он. А затем счел нужным добавить: «Думаю, некоторые инвесторы полагают… что проекты CarMax и DivX отвлекают наше внимание от основного бизнеса Circuit City. Я бы обратил их внимание… [на] рост нашей выручки в первой половине года на 44 %». И заключил: «Компания в отличной форме»[38]38
  “Richard L. Sharp – Circuit City Stores, Inc. – CEO Interview,” The Wall Street Transcript, November 2, 199S, 1.


[Закрыть].

Совсем скоро Circuit City довелось пройти через все пять стадий упадка. Рентабельность резко снизилась, прибыль на акцию рухнула с 20 до нескольких процентов в середине 1990-х гг. – в конце концов компания впервые более чем за четверть века получила убытки. А 10 ноября 2008 г. Circuit City объявила о начале процедуры банкротства.

Изначально Circuit City совершила скачок «от хорошего к великому». Этот процесс набрал обороты в начале 1970-х гг. под вдохновляющим руководством Алана Вюрцеля. Как в большинстве случаев, восхождение к успеху стало возможным благодаря мощному выплеску накопленной энергии, словно при повороте огромного тяжелого маховика: каждый новый толчок основан на уже проделанной работе, инвестированные в процесс усилия – дни, недели, месяцы и годы труда – создают импульс движения; один оборот, десять, сто, тысяча, миллион. Раскрутив один маховик, можно запускать второй, третий. Но чтобы оставаться успешными в любой области деятельности, приходится продолжать работать с той же интенсивностью, как в первое время, когда вы только начинали раскручивать свой маховик, – и как раз этого-то Circuit City не делала. Упадок компании стал примером самонадеянного пренебрежения, которое возрастало по следующему сценарию:

1. Вы успешно раскручиваете маховик бизнеса.

2. Вы приходите к убеждению, что новые возможности скорее поддержат ваш успех, нежели уже запущенный маховик, или потому, что столкнулись с нависшей угрозой, или потому, что считаете эти новые возможности более привлекательными (а возможно, просто заскучали).

3. Вы направляете весь свой творческий потенциал на новый проект и перестаете совершенствовать маховик основного бизнеса так, как если бы от него зависела вся ваша жизнь.

4. Новый проект оттягивает вашу творческую энергию, проваливается или оказывается менее успешным, чем ожидалось.

5. Вы снова переключаете свое внимание на маховик основного бизнеса и обнаруживаете, что он вихляет из стороны в сторону и теряет импульс движения.

Основные виды деятельности, удовлетворяющие фундаментальные потребности людей, – если при этом вы стали в этом лучшими в мире – редко морально устаревают. В нашем исследовании упадка компаний лишь одна из них, Zenith, погибла из-за того, что продолжала фокусироваться на своем основном виде деятельности слишком долго и не смогла противостоять надвигающейся угрозе. Более того, в течение изученного периода в 60 % наших парных сравнений успешные компании-аналоги оказывали большее внимание улучшению и развитию своего основного бизнеса, чем компании, оказавшиеся в упадке.

Я отнюдь не хочу сказать, что вам никогда не следует заниматься новыми областями или что Circuit City совершила ошибку, инвестируя в CarMax или DivX. Создание CarMax потребовало впечатляющего творческого озарения: компания изобрела совершенно новую концепцию бизнеса, распространив на сферу продаж подержанных автомобилей опыт рынка потребительской электроники (привнесла в отрасль, отличавшуюся непрофессионализмом и фрагментарностью, профессиональный подход сетевой розницы)[39]39
  Peter Spiegel, “Car Crash,” Forbes, May 17, 1999, 130.


[Закрыть]. На самом деле Circuit City лучше было бы сохранить CarMax, нежели продавать проект. Что касается DivX, то, хотя на рынке идея в итоге и провалилась, ее можно считать относительно мелким экспериментом, который просто не сработал, положительным примером принципа «Построенных навечно»: «Пробуйте многое, сохраняйте то, что работает». Главный урок заключается в том, что Circuit City пошла на риск, а затем не вдохнула новую жизнь в свои гипермаркеты электроники с той же страстью и энергией, которые демонстрировала при их создании за два десятка лет до этого. Ирония заключается в том, что одну из главных возможностей продолжать рост и быть успешной компании давал как раз основной бизнес, и в подтверждение этого достаточно сказать два слова: Best Buy.

В 1981 г. торнадо, обрушившийся на Розвелл, вдребезги разнес торговый зал местного магазина электроники Sound of Music. Покупатели укрылись в глубине помещения, спасаясь от бешеного вихря, осколков стекла и обломков оконных рам. К счастью, склад пострадал не сильно, в результате у владельца магазина Ричарда Шульца остались в наличии коробки со стереосистемами и телевизорами, но не было места, где можно было бы их продавать. И вот этот находчивый предприниматель решил устроить «торнадо-распродажу» прямо на парковке. Весь свой маркетинговый бюджет он бросил на молниеносную рекламную кампанию в местных средствах массовой информации, в результате чего покупатели, стекавшиеся к его магазину, образовали автомобильную пробку в две мили длиной. Шульц понял, что наткнулся на отличную модель: сумасшедшая реклама, большой выбор товаров различных брендов, которые продаются в спартанских условиях (пусть и не на парковке), и низкие цены. Опираясь на это открытие, он вложил все свои средства в создание гипермаркета электроники и назвал его Best Buy[40]40
  De’Ann Weimer, “The Houdini of Consumer Electronics,” BusinessWeek, June 22, 1998, 83; Dorothy Leonard and Brian DeLacey, “Best Buy Co. Inc. (A): An Innovator’s Journey,” Harvard Business School, case study #9-604-043 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).


[Закрыть].

С 1982 по 1998 г. Best Buy открыла сорок гипермаркетов (которые в компании называли «магазины концепции I»). В 1989 г. по итогам систематических опросов покупателей Best Buy создала модель магазинов «концепции II», которые заменили культуру продаж, движимых комиссионным вознаграждением, консультативной культурой типа «дай покупателю наилучший ответ»[41]41
  John R. Wells and Travis Haglock, “Best Buy Co., Inc.: Competing on the Edge,” Harvard Business School, case study #9-706-417 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2007).


[Закрыть]. В 1995 г. компания создала гипермаркеты уже в соответствии с концепцией III, битком набитые товарами – там были информационные киоски с интерактивными экранами, симуляторы автомобильных интерьеров для проверки звуковых систем, места для ознакомительного прослушивания CD, игровые зоны для тестирования видеоигр, – а в 1999 г. перешла к концепции IV, согласно которой магазины изначально проектировались так, чтобы помочь покупателям не запутаться в мириадах новых электронных продуктов, заполонивших рынок. Развитие не останавливалось и в 2002 г., а в 2003 г. в гипермаркетах появились консультанты-компьютерщики из так называемых «шизоид-команд», помогавшие тем клиентам, которые плохо разбирались в современных технологиях[42]42
  Best Buy Co., Inc., Fiscal 2003 Annual Report (Richfield, MN: Best Buy Co., Inc., 2003); Best Buy Co., Inc., Fiscal 2001 Annual Report (Minneapolis: Best Buy Co., Inc., 2001); John R. Wells and Travis Haglock, “Best Buy Co., Inc.: Competing on the Edge,” Harvard Business School, case study #9-706-417 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2007); Balaji Chakravarthy and V. Kasturi Rangan, “Best Buy,” Harvard Business School, case study #9-598-016 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1997); Best Buy Co., Inc., 1996 Annual Report (Minneapolis: Best Buy Co., Inc., 1996); Dorothy Leonard and Brian DeLacey, “Best Buy Co. Inc. (A): An Innovator’s Journey,” Harvard Business School, case study #9-604-043 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005); Dale Kurschner, “Best Buy Harder,” CRM, August 1997, 67; Best Buy Co., Inc., 1999 Annual Report (Minneapolis: Best Buy Co., Inc., 1999); Best Buy Co., Inc., 2003 Annual Report (Richfield, MN: Best Buy Co., Inc., 2003); Best Buy Co., Inc., 2006 Annual Report (Richfield, MN: Best Buy Co., Inc., 2006).


[Закрыть].

Мы почти не нашли подтверждений, что руководители Circuit City всерьез воспринимали Best Buy как угрозу вплоть до конца 1990-х. Хотя если бы Circuit City вкладывала столько же творческой энергии в развитие своей сети гипермаркетов электроники, пытаясь сделать их более привлекательной альтернативой магазинам Best Buy, и обеспечила себе половину роста конкурента с 1970 г. (когда компании сравнялись по выручке) по 2006 г., то она получила бы почти в два раза больше того, что заработала за этот период[43]43
  Расчеты основаны на полученных в 1997 и 2006 гг. доходах компаний Best Buy и Circuit City путем сложения половины увеличения выручки Best Buy с 1997 по 2006 г. с выручкой Circuit City за 2006 г.


[Закрыть]. Но вместо этого Best Buy обогнала Circuit City больше чем в 2,5 раза и по выручке, и по размеру прибыли на одного работника. Каждый доллар, вложенный в Best Buy в 1995 г., к 2006 г. принес бы в четыре раза больше, чем доллар, инвестированный в Circuit City[44]44
  Balaji Chakravarthy and V. Kasturi Rangan, “Best Buy,” Harvard Business School, case study #9-598-016 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1997).


[Закрыть].

Когда отмахиваются от потенциала, остающегося у маховика основного бизнеса, или, хуже того, пренебрегают им из скуки, переключая свое внимание на следующий «хит» в самонадеянной уверенности, что обретенный успех будет поддерживаться почти автоматически, – это и есть высокомерие. И даже если вы столкнулись с надвигающейся угрозой своему основному бизнесу, она не может служить оправданием тому, чтобы перевести его на «автопилот». Или явно выходите из основного бизнеса, или обновляйте его как одержимые, но никогда не пренебрегайте главным маховиком успеха.

Если вы разрываетесь между стремлением сохранить верность тому, что обеспечило вам успех, и страхом перед тем, что будет дальше, задайте себе два вопроса:

1. Столкнется ли в следующие пять – десять лет ваш основной бизнес с неминуемыми трудностями, вызванными силами, которые находятся вне вашего контроля, сохранится ли у вашей компании возможность оставаться лучшей в мире, и притом на прочной экономической основе?

2. Не прошла ли ваша увлеченность основным бизнесом?

Если на оба вопроса вы ответите «нет», продолжайте толкать этот маховик с тем же воображением и фанатизмом, как делали это в начале пути. (Конечно, также нужно постоянно экспериментировать с новыми идеями – это и механизм стимулирования прогресса, и страховка на случай неопределенного будущего.)

Это не означает прямолинейной репликации без толики воображения. Совсем наоборот: это должно быть бесконечным творческим обновлением, как Best Buy переходила от концепции I к концепции II, затем к концепции III и так далее. Пример – творчество художников. Пикассо, например, никогда не бросал живопись и скульптуру, не превращался в писателя или банковского служащего; он всю жизнь писал картины, но развивался, четко сменяя при этом творческие фазы – от «голубого периода» к кубизму, затем к сюрреализму – в рамках своей основной деятельности. Бетховен не «изобретал» себя заново, отказавшись от музыки в пользу поэзии или живописи; он оставался в первую очередь композитором. И при этом не ограничивался простым переписыванием своей Третьей симфонии девять раз подряд.