Текст книги "Как гибнут великие"

Путая «что» и «почему»

Как художник стремится одновременно и не снизить высочайший уровень работ, и сохранить способность творить, великие компании поощряют продуктивное противостояние изменчивости и постоянства. С одной стороны, они придерживаются принципов, благодаря которым изначально добились успеха, с другой стороны, постоянно меняются, модифицируя свои подходы при помощи творческих усовершенствований и разумной адаптации к жизни. Best Buy поняла это лучше Circuit City, продолжая видоизменять свои гипермаркеты, хотя и в соответствии с первоначальной идеей, благодаря которой достигла успеха (покупателям действительно нравится, когда множество товаров различных марок продаются по низким ценам в привычной и располагающей обстановке). Когда компания не в состоянии осознать различие между тактическими средствами и непреходящими принципами своего успеха, ошибочно цепляясь за эти средства, она обрекает себя на неудачу.

В 1957 г., находясь на смертном одре, Джордж Хартфорд подозвал своего давнего преданного помощника Ральфа Бергера и дал ему завет: «Заботься о компании»[45]45
  “Pinching 500 Billion Pennies,” Fortune, March 1963, 105.


[Закрыть]. Братья Хартфорды (Джон и Джордж) посвятили свои жизни развитию Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), которую получили в наследство от отца. Бергер, которому самому тогда было почти семьдесят лет и который к тому моменту много лет был главным доверенным лицом Хартфорда, торжественно пообещал хранить и защищать его наследие с религиозным рвением. Он примерил на себя властные полномочия братьев Хартфордов, и не только в фигуральном смысле – если верить книге Уильяма Уолша The Rise and Decline of The Great Atlantic & Pacific Tea Company («Взлет и падение Great Atlantic & Pacific Tea Company»), Бергер забрал себе часть одежды Джона Хартфорда со словами: «Джон не захотел бы, чтобы его знаменитые серые костюмы отправились на свалку»[46]46
  William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic & Pacific Tea Company (Secaucus, NJ: Lyle Stuart, Inc., 1986), 78–81.


[Закрыть]. Изолированный комфортной должностью главы крупнейшей розничной компании мира, Бергер верил, что «забота о компании» означает консервацию ее процедур и методов работы: даже в 1973 г. кабинет Джона Хартфорда выглядел точно так же, как два десятка лет назад, вплоть до вешалок для одежды, висевших в том же месте платяного шкафа[47]47
  William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic 8r. Pacific Tea Company (Secaucus, NJ: Lyle Stuart, Inc., 1986), 78; Eleanor Johnson Tracy, “How A&P Got Creamed,” Fortune, January 1973, 103.


[Закрыть].

В эпоху Бергера высокомерная позиция A&P, которую можно выразить в словах: «Мы будем сохранять все как есть и останемся успешными, потому что – ну, потому что мы – A&P», сделала компанию уязвимой перед новыми форматами магазинов, которые развивали такие ее конкуренты, как Kroeger. Бергер не задал себе фундаментальный вопрос: «Почему A&P добилась успеха?» Дело не в конкретных тактике и стратегии, сработавших в прошлом, а в фундаментальных причинах успеха. Компания сохранила своих стареющих покупателей поколения Великой депрессии, но оказалась крайне невосприимчивой к нуждам нового поколения потребителей. Как остроумно отметил один отраслевой аналитик: «A&P похожа на владельца похоронного бюро, восклицающего каждый раз при виде катафалка: “Вот уходит еще один клиент!”»[48]48
  Peter Z. Grossman, “A&P: Should You Invest Along with the Germans?” Financial World, February 15, 1979, 16.


[Закрыть]

Дело здесь не в том, что «они потерпели неудачу, потому что не менялись», – не все так просто. Как мы увидим на более поздних стадиях упадка, компании, меняющиеся постоянно, но без разумной причины, гибнут точно так же, как те, которые не меняются вовсе. В приверженности определенной тактике и стратегии нет изначально ничего плохого (и действительно, у великих компаний можно отметить постоянство в этих вопросах с течением времени), но только если вы понимаете причины выбора этой тактики и стратегии и, следовательно, видите, когда их стоит сохранять, а когда – менять.

Здесь вы можете поинтересоваться: «Как узнать, правильно ли я понимаю причины своего успеха?» Лучшие руководители, действия которых мы изучали, никогда не считали, что окончательно поняли все факторы, обеспечившие их успех. Они чувствовали некоторый иррациональный страх, связанный с тем, что этот успех мог в значительной степени быть вызван везением или стечением обстоятельств. Сравните возможные негативные последствия двух подходов:

ПОДХОД 1: предположим, вы недооцениваете свой собственный успех («Нам просто могло повезти, или мы оказались в нужном месте в нужное время, или действовали импульсивно, или отсутствовала серьезная конкуренция») и поэтому непрерывно беспокоитесь о том, как стать сильнее и выбрать правильную позицию к тому моменту, когда удача от вас отвернется. Чем вы рискуете в том случае, если ошибаетесь? Почти ничем: если вы ошибаетесь, то просто благодаря своему рациональному подходу станете намного сильнее.

ПОДХОД 2: предположим, вы приписываете успех собственным выдающимся качествам («Мы заслуживаем успеха, потому что мы так хороши, так умны, так изобретательны, так восхитительны!»). Чем вы рискуете, если ошибаетесь? Очень многим: если вы неправы, то будете неприятно удивлены тем, что слишком поздно обнаружите свою уязвимость и окажетесь не подготовленными к испытаниям.

Лучшие корпоративные лидеры из тех, кого мы изучали, словно пытливые ученые, продолжают оставаться студентами в своей области деятельности, неустанно задают вопросы – почему, почему, почему? – и испытывают непреодолимую потребность проникнуть в умы людей, с которыми встречаются. Между человеком знающим («Я все знаю о том, почему это работает, и давайте расскажу об этом вам») и человеком обучающимся – фундаментальная разница. «Знающие люди» могут толкнуть компанию на путь упадка двумя способами. Во-первых, они могут начать принимать определенную тактику в качестве догмы («Мы знаем, что успешны, потому что делаем то-то и то-то, и у нас нет причин сомневаться в этих действиях»), как мы видели в случае с A&P. Во-вторых, они могут переоценить свои силы, переместившись в другую отрасль или раздувшись до таких масштабов, когда факторы, которые изначально привели их к успеху, перестают работать («Мы настолько успешны, что можем замахнуться на большее: больший рост, резкий скачок, новые достижения»), как мы увидим в следующем примере сравнения двух организаций, одна из которых стала крупнейшей компанией Америки, а другая, ее конкурент, прекратила свое существование.

В конце 1950-х гг. у небольшой, никому не известной компании возникла Великая идея: «Дать жителям небольших городов и деревень возможность покупать товары по низким ценам»[49]49
  Ames Department Stores Inc., “Letter to Shareholders,” 1987 Annual Report to Stockholders (Rocky Hill, CT: Ames Department Stores, Inc., 1988).


[Закрыть]. Компания поставила на эту идею и быстро создала себе значительное конкурентное преимущество за счет постоянного применения тактики низких цен на все товары, а не только на определенные торговые позиции-приманки[50]50
  Elizabeth Rourke (updated by David E. Salarnie), “Ames Department Stores, Inc.” International Directory of Company Histories 30 (New York: St. James Press, 2000), 54.


[Закрыть]. Ее проницательный лидер создал атмосферу подлинного сотрудничества с подчиненными, разработал сложную информационную систему и корпоративную культуру, основанную на результатах, при которой менеджерам магазинов уже к пяти утра понедельника были доступны данные сбалансированной системы показателей по итогам закончившейся недели. Компания не только разорила множество лавочек на главных торговых улицах небольших городов, но и научилась побеждать в прямой конкуренции своего главного соперника, Kmart[51]51
  William Mehlman, “Ames Strikes Discounting Gold in Exurban America,” The Insiders’ Chronicle 6, no. 46 (November 16, 1981): l; Peter Hisey, “Herb Gilrnan: The Concept Is So Simple’,” Discount Store News 27, no. 11 (May 23, 1988): 49; “Ames: Small-Town Discount Giant Trading Up, Not Away From Roots,” Chain Store Age, February 1982, 25; Jeff Malester, “Ames Aims at Growth by Changing Image,” Retailing Home Furnishings 57 (August 22, 1983): 6; Al Heller, “Gilrnan’s Informality Spurs Creativity, Growth at Ames,” Discount Store News 24 (August 19, 1985): 1.


[Закрыть]. Каждый доллар, инвестированный в ее акции в начале 1970-х, к 1985 г. вырос бы больше чем на 6000 %![52]52
  Источник: ©2006 CRSP Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета. Авторские права защищены. www.crsp.chicagobooth.edu.


[Закрыть]

Так что же это за компания?

Если вы ответили Wal-Mart, то это версия интересная. Но неверная.

Правильный ответ: Ames Department Stores.

В 1958 г. Ames начала с той же идеи, которая в итоге сделала известной Wal-Mart, причем за четыре года до того, как Сэм Уолтон открыл свой первый магазин[53]53
  Elizabeth Rourke (updated by David E. Salarnie), “Ames Department Stores, Inc.,” International Directory of Company Histories 30 (New York: St. Jarnes Press, 2000), 54; Wal-Mart Stores, Inc., “History Timeline,” Wal-Mart: History, http://walmartstores.com/AboutUs/297.aspx.


[Закрыть]. За следующие двадцать лет обе компании разогнались настолько, что, казалось, остановить их невозможно – Wal-Mart росла на Среднем Юге, а Ames – на северо-востоке страны. С 1973 по 1986 г. доходность акций Ames и Wal-Mart была практически идентичной, причем обе компании опережали рынок более чем в девять раз[54]54
  Источник: ©2006 CRSP Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета. Авторские права защищены. www.crsp.chicagobooth.edu.


[Закрыть].

Так где же Ames сейчас, в 2008 г., когда я пишу эти строки?

Умерла. Нет ее. И никогда больше не будет. А Wal-Mart жива-здорова и номер один в списке Fortune-500 с выручкой $379 млрд.

Что произошло? Чем Wal-Mart отличается от Ames?

Ответ во многом лежит в глубокой скромности Сэма Уолтона и его ориентации на обучение. Эти качества иллюстрирует, в частности, такой пример. В конце 1980-х гг. группа бразильских инвесторов приобрела сеть магазинов-дискаунтеров в Южной Америке. После покупки они решили, что им стоило бы побольше узнать о торговле по низким ценам, и направили письма десяти CEO крупнейших американских розничных сетей с просьбой встретиться с ними и проконсультировать на предмет того, как лучше управлять их новой компанией. Все адресаты писем или проигнорировали просьбу, или ответили отказом, кроме одного – Сэма Уолтона[55]55
  Из личных бесед с автором.


[Закрыть].

Когда бразильцы вышли из самолета в Бентонвилле, к ним подошел приятный седовласый мужчина и спросил: «Могу чем-то помочь?»

– Да, нам нужен Сэм Уолтон.

– Это я, – произнес мужчина. А затем повел гостей к своему пикапу, в котором они разместились вместе с собакой Сэма по кличке Старый Рой.

Следующие несколько дней Уолтон забрасывал бразильцев вопросами об их стране, о розничной торговле в Латинской Америке и так далее – часто при этом он стоял на кухне у раковины и мыл посуду после ужина. И наконец бразильцы поняли, что в первую очередь именно Уолтон – основатель корпорации, которая, вполне вероятно, первой в мире достигнет оборота в триллион долларов, – жаждал научиться чему-нибудь у них, а не они у него.

Успех Wal-Mart тревожил Уолтона. Выручка компании выросла до сотен миллиардов долларов, а его мучил вопрос, как оставить ей в наследство свою целеустремленность и тягу к постижению нового. Отчасти ответом на вопрос о том, как уберечь компанию от высокомерия, стала ее передача в руки такого же пытливого и умеренного CEO – тихого и скромного Дэвида Гласса. Большинство людей, не имеющих отношения к отрасли розничной торговли, понятия о нем не имели, и именно к этому Гласс и стремился. От Сэма Уолтона он научился тому, что Wal-Mart существует не для возвеличивания руководителей компании – она существует для покупателей. Гласс страстно верил в главное предназначение Wal-Mart (позволить людям среднего достатка покупать больше тех же самых вещей, которые прежде были доступны лишь более обеспеченным) и в необходимость честно следовать к этой цели. И точно так же, как Уолтон, он без устали искал пути ее достижения. Он продолжал принимать на работу отличных сотрудников, строить корпоративную культуру и распространять свою деятельность на новые сферы торговли (от продуктов до электроники), при этом придерживаясь принципов, которые сделали когда-то Wal-Mart великой компанией.

Насколько же у Ames все было иначе! В то время как Уолтон обеспечил мягкую передачу власти в руки человека, который вырос в компании, глубоко понимал факторы, обеспечившие Wal-Mart успех, и до кончиков волос являлся воплощением ее культуры, CEO Ames Херб Ойлман сделал своим преемником человека, не имевшего отношения к компании, лидера, обладавшего собственным видением, который серьезно перестроил бизнес[56]56
  Steven Jacober, “Ames Redefines Itself at $2 Billion,” Discount Merchandiser, August 1988, 22; Peter Hisey, “Herb Gilrnan: ‘The Concept Is So Simple,’” Discount Store News 27, no. 11 (TVIay 23, 1988): 49.


[Закрыть]. Wal-Mart поощряла почти религиозный фанатизм в отношении своих ключевых ценностей, цели и корпоративной культуры, Ames в погоне за быстрым ростом прыжком достигла стадии 2 «неконтролируемое стремление к большему», которую мы рассмотрим далее.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 1

В конце описания каждой из первых четырех стадий упадка я делаю короткое обобщение, перечисляя несколько характерных для них признаков. Не все эти признаки проявляются в каждом конкретном случае, и наличие того или иного признака не обязательно означает, что вы имеете дело с упадком, оно лишь говорит о возросшей вероятности того, что вы оказались на соответствующей стадии. Этот список вы можете использовать для самодиагностики. О некоторых из перечисленных в нем признаков почти или совсем ничего не было сказано выше по той простой причине, что они говорят сами за себя.

• УСПЕХ КАК САМО СОБОЙ РАЗУМЕЮЩЕЕСЯ, ЗАНОСЧИВОСТЬ: успех воспринимается заслуженным, а не случайным, мимолетным или достигнутым чему-либо вопреки; люди начинают верить, что успех – независимая данность, он не связан с тем, что будет или не будет предпринимать компания.

• ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ОСНОВНЫМ БИЗНЕСОМ: отвлекаемые внешними угрозами, рискованными проектами и возможностями, лидеры пренебрегают основным бизнесом и неспособны обновлять его с тем же творческим пылом, который когда-то привел компанию к успеху.

• «ЧТО» ВМЕСТО «ПОЧЕМУ»: риторика успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то») подменяет понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему делаем то-то и то-то и при каких условиях это перестанет работать»).

• ОТКАЗ ОТ ОРИЕНТАЦИИ НА ОБУЧЕНИЕ: руководители перестают проявлять любопытство и больше не стремятся к обучению – а ведь именно эти черты отличают поистине великих людей, которые независимо от достигнутого ими уровня продолжают учиться так же упорно, как и в самом начале своей карьеры.

• ПРИУМЕНЬШЕНИЕ РОЛИ ВЕЗЕНИЯ: вместо того чтобы признать большую роль удачи и благоприятных событий, люди начинают исходить из того, что их успех в основном связан с превосходными качествами компании и ее руководства.

Стадия 2: неконтролируемое стремление к большему

В 1988 г. Ames приобрела сеть универсальных магазинов Zayre и объявила о планах удвоиться всего лишь за год[57]57
  Ames Department Stores, Inc., “Letter to Shareholders,” 1988 Annual Report to Stockholders (Rocky Hill, CT: Ames Department Stores, Inc., 1989); Eric N. Berg, “Ames’s Rocky Retailing Marriage,” New York Times, April 11, 1990.


[Закрыть]. Но вы не можете сделать 0,2, 0,5 или 0,7 поглощения. Это бинарное решение. Вы или проводите поглощение, или нет – ноль или один. И если поглощение оказалось неудачным, отменить его нельзя. Крупное слияние или поглощение, которое не соответствует вашим ключевым ценностям, подрывает вашу корпоративную культуру, идет вразрез с тем, что сделало вас лучшим в мире, или лишено экономической логики – крупные приобретения компаний, предпринятые скорее из бравады, чем благодаря проницательности и пониманию ситуации, могут толкнуть вас в пропасть.

В случае с Ames поглощение Zayre в один миг разрушило то, что создавалось на протяжении трех десятилетий. В то время как Wal-Mart продолжала фокусироваться на небольших городках и деревнях, прежде чем эволюционировать и начать миграцию в более густонаселенные районы страны, приобретение Zayre стало революцией, за одну ночь превратившей компанию в крупного городского игрока. В то время как стратегия Wal-Mart – каждый день предлагать низкие цены на все товары – сохранялась, Ames после покупки Zayre свою резко сменила, сделав упор на специальные предложения и скидки на отдельные марки. С 1986 по 1989 г. выручка Ames более чем удвоилась, но рост по большей части не соответствовал стратегическому видению, которое когда-то сделало компанию великой. Совокупное падение ее акций за период с 1986 по 1992 г. составило более 98 %, и наконец компания объявила о своей несостоятельности[58]58
  Источник: ©2006 CRSP Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета. Авторские права защищены. www.crsp.chicagobooth.edu.


[Закрыть]. Ames удалось выйти из процедуры банкротства, но она не смогла снова набрать обороты и была ликвидирована в 2002 г.[59]59
  Mike Duff, “Discount Veteran Ames to Liquidate After 44 Years,” DSN Retailing Today 41, no. 16 (August 26, 2002): 1.


[Закрыть] Тем временем Wal-Mart продолжала свое победное шествие по Соединенным Штатам – шаг за шагом, магазин за магазином, регион за регионом, – пока не достигла Северо-Востока и не убила конкурента при помощи той же самой бизнес-модели, пионером которой и была когда-то сама Ames[60]60
  Ames Department Stores, Inc., “Letter to Shareholders,” 1988 Annual Report to Stockholders (Rocky Hill, CT: Ames Department Stores, Inc., 1989); Joseph Pereira, “Digesting Zayre Gives Ames Heartburn,” Wall Street Journalf December 28, 1989; Eric N. Berg, “Ames’s Rocky Retailing Marriage,” New York Times, April 11, 1990; Pete Hisey, “What Went Wrong at Ames?” Discount Store News 29, no. 9 (May 7, 1990): 1.


[Закрыть].

Переоценка своих сил, а не самоуспокоенность

Мы предполагали, что большинство компаний переставали быть великими из-за самоуспокоенности – не стимулировали инновации, не инициировали энергичных действий, не проводили изменения, просто ленились – и наблюдали, как жизнь проходит мимо. Эта теория правдоподобна, но у нее есть один изъян: она не согласуется с нашими данными. Конечно, любая компания, которая становится самоуспокоенной и отказывается меняться или заниматься инновациями, в итоге погибнет. Однако – и это удивительно – компании, которые мы анализировали, не проявляли признаков самоуспокоенности накануне своего падения. Наоборот: их гибель скорее можно объяснить переоценкой своих сил.

Влияние самоуспокоенности явно заметно только в одном случае – это A&P. (Компания следовала модели Высокомерие → Самоуспокоенность → Отрицание → Попытки спастись.) Во всех остальных случаях стадия 2 характеризовалась бурными всплесками энергии, подхлестываемой амбициями, креативностью, агрессивностью и/или страхом. (Свидетельства этого приведены в приложении 4а.) Во время этой стадии компании также занимались значительными инновациями, что опровергало гипотезу, согласно которой упадку великих непременно предшествует снижение инновацонной активности. Лишь в трех случаях из одиннадцати мы обнаружили подтверждения того, что компании не проводили инновации на ранних стадиях спада (A&P, Scott Paper и Zenith). Motorola за период с 1991 по 1995 г. увеличила количество патентов с 613 до 1016 и заявила о своей патентной активности: «Мы – номер три в США»[61]61
  Motorola, Inc., 1995 Summary Annual Report (Schaumburg, IL: Motorola, Inc., 1996).


[Закрыть]. Merck с 1996 по 2002 г. запатентовала 1933 новых химических соединения (лучший результат в отрасли, на 400 единиц больше, чем компания, занявшая второе место), а ведь в этот период она уже катилась к упадку[62]62
  John Simons, “Will R&D Make Merck Hot Again?” Fortune, July 8, 2002, 89.


[Закрыть]. В 1999 г. НР запустила программу под лозунгом «Изобретай!» и за два года почти удвоила количество запатентованных приложений, притом что уже пикировала в четвертую стадию упадка[63]63
  “HP Files 5,000 Patent Applications Worldwide in 2001,” HP Press Release (Palo Alto: Hewlett-Packard Company), February 8, 2002.


[Закрыть].

Или страшный пример гибели Rubbermaid. В начале 1990-х гг. два руководителя компании побывали в отделе древностей Британского музея. По словам одного из них, сказанных в интервью Fortune, древние египтяне «использовали множество кухонных принадлежностей и некоторые из них были очень красивыми», дизайн их так понравился руководителям компании, что они вышли из музея с одиннадцатью идеями новых товаров. «У египтян были отличные находки в области хранения продуктов, – вторит другой, – они использовали небольшие ручки для того, чтобы открывать деревянные крышки сосудов для жидкости»[64]64
  Alan Farnham, “America’s Most Admired Company,” Fortune, February 7, 1994, 50; Marshall Loeb, “How To Grow A New Product Every Day,” Fortune, November 14, 1994, 269.


[Закрыть].

Может показаться, что одиннадцать идей в результате одного визита в Британский музей – это довольно много, но не для компании Rubbermaid, которая ставила себе цель каждый день выводить на рынок новый продукт – семь дней в неделю, 365 дней в году – и каждые двенадцать – восемнадцать месяцев создавать новую товарную категорию[65]65
  “Where Do They Get All Those Ideas?” Machine Design, January 26, 1995, 40; Lornet Turnbull, “Ohio-Based Rubbermaid Inc. Heeds Findings from Consumer Focus Groups,” Akron Beacon Journal, February 18, 1996.


[Закрыть]. «Наше видение заключается в том, чтобы расти», – говорится в заявлении СЕО Rubbermaid в 1994 г., перечисляющем цели «скачкообразного роста». Рост должен был быть обеспечен множеством составляющих – новыми рынками, новыми приобретениями, новыми географическими регионами, новыми технологиями, новыми совместными предприятиями и, помимо прочего, выпуском сотен новых товаров ежегодно. «Оценка “отлично” в области инноваций» – так писал журнал Fortune о восхождении Rubbermaid к первому месту в списке «Самые достойные восхищения компании США», обошедшей по инновациям 3M, Apple и Intel[66]66
  Wolfgang R. Schrnitt, “A Growth Strategy,” Executive Excellence, August 1994, 17; Tricia Welsh, “Best and Worst Corporate Reputations,” Fortune, February 7, 1994, 58; Alan Farnharn, “America’s Most Admired Company,” Fortune, February 7, 1994, 50; Marshall Loeb, “How To Grow A New Product Every Day,” Fortune, November 14, 1994, 269; Lornet Turnbull, “Ohio-Based Rubbermaid Inc. Heeds Findings from Consumer Focus Groups,” Akron Beacon Journal, February 18, 1996.


[Закрыть].

Измученная выводом на рынок почти тысячи новых товаров в течение всего трех лет, попавшая между молотом почти удвоившихся за восемнадцать месяцев затрат на сырье и наковальней собственных амбициозных целей по темпам роста, Rubbermaid оказалась на краю пропасти, не справляясь с простейшими задачами вроде контроля издержек и своевременного выполнения заказов на поставку[67]67
  Lee Smith, “Rubbermaid Goes Thump,” Fortune, October 2, 1995, 90; Geoffrey Colvin, “From the Most Admired to Just Acquired: How Rubbermaid Managed to Fail,” Fortune, November 23, 1998, 32.


[Закрыть]. С 1994 по 1998 г. компания настолько быстро проскочила все стадии упадка, что это может напугать каждого, кто добивался заслуженного успеха. В четвертом квартале 1995 г. Rubbermaid сообщила о первых убытках за десять лет. Компания отказалась почти от 6000 видов товаров, закрыла девять заводов и сократила 1170 сотрудников. Также было проведено одно из крупнейших в истории компании поглощений, изменена система стимулирующих выплат и инициирована радикальная переориентация маркетинговых усилий на Интернет – считалось, что эти меры приведут к «ренессансу» Rubbermaid[68]68
  Glen Gamboa, “Rubbermaid Corp. Is Proposing a Nice, Neat Solution,” Akron Beacon Journal, October 22, 1998; Glen Gamboa, “Rubbermaid Seeks Boost Through ’Solutions’ Marketing,” Akron Beacon Journal, July 28, 1997; Raju Narisetti, “Rubberrnaid’s Plan to Buy Graco Is Eclipsed by Poor Profit Forecast,” Wall Street Journal, September 5, 1996; “Rubbermaid Completes Acquisition,” Discount Store News 35, no. 21 (November 4, 1996): 43; Claudia H. Deutsch, “A Giant Awakens, To Yawns: Is Rubbermaid Reacting Too Late?” New York Times, December 22, 1996; Matt Murray, “Rubbermaid Tries to Regain Lost Stature,” Wall Street Journal, December 6, 1995; Susan Sowa, “Restructuring May Salvage Rubbermaid,” Rubber &. Plastics News 25, no. 10 (December 18, 1995): 7; Lornet Turnbull, “Ohio-Based Rubbermaid Inc. Heeds Findings from Consumer Focus Groups,” Akron Beacon Journal, February 18, 1996.


[Закрыть]. Однако компания продолжала работать с перебоями, втянулась во вторую (меньше чем за два года) крупную реструктуризацию и 21 октября 1998 г. была продана Newell Corporation, навсегда лишившись шанса снова стать великой[69]69
  Geoffrey Colvin, “From the Most Admired to Just Acquired: How Rubbermaid Managed to Fail,” Fortune, November 23, 1998, 32; Glenn Gamboa, “Rubbermaid Corp. Is Proposing a Nice, Neat Solution,” Akron Beacon Journal, August 6, 1997; “Buy Merges Rubberrnaid’s Products, Newell’s Management,” Akron Beacon Journal, October 22, 1998; Claudia H. Deutsch, “Newell Buying Rubbermaid in $5.8 Billion Deal,” New York Times, October 22, 1998.


[Закрыть]. Как слишком поздно поняли в Rubbermaid, инновации могут подпитывать рост – но безудержные инновации и рост, постоянно размывающий тактическое превосходство, способны точно так же легко столкнуть компанию вниз, к последней стадии упадка.

Возникает вопрос: почему же мы инстинктивно называем основной причиной упадка самоуспокоенность и недостаток инноваций, несмотря на то что имеются свидетельства обратного? У меня есть два ответа. Во-первых, тот, кто создает великие компании, изначально на каком-то генетическом уровне имеет драйв, страсть, энергию и неутолимую жажду прогресса; если же посмотреть на компании, не ставшие великими, дела у которых идут ни шатко ни валко, то мы увидим совершенно иную картину. Во-вторых, возможно, люди хотели бы приписать неудачи других тем чертам характера, которые отсутствуют у них самих, чтобы отмести пугающую возможность того, что и они сами могут стать такими же уязвимыми. «Другие потерпели крах, потому что стали ленивыми и самоуспокоенными, но поскольку я работаю невероятно много и готов меняться, внедрять инновации и увлеченно вести за собой остальных, то, понятно, у меня таких недостатков нет. Я защищен. Со мной этого не случится!» Но, конечно же, катастрофический упадок может стать уделом увлеченных, энергичных, трудолюбивых и креативных людей. Вряд ли кто-то станет утверждать, что финансовая буря на Уолл-стрит в 2008 г. была вызвана недостатком драйва и амбиций, скорее, наоборот – роковую роль сыграли слишком высокий риск, слишком большой финансовый рычаг, обилие новых финансовых инструментов, слишком агрессивное приспособленчество, слишком бурный рост.