Текст книги "Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке"

Фаза «синергии»

Первый этап характеризовался активным проникновением в издательское поле крупных корпораций, которые имели существенные доли в других отраслях, включая информацию, развлечения, образование и зарождающуюся компьютерную индустрию. Топ-менеджерам этих корпораций издательства казались привлекательными приобретениями, поскольку открывали перспективу получения контента, который можно было повторно использовать в других секторах бизнеса, и наоборот: например, книги можно было превращать в фильмы, а фильмы – в книги, или содержание книг можно было адаптировать для «обучающих машин», о которых мечтали некоторые ключевые игроки становящейся компьютерной индустрии. Эта идея «синергии», будь то между разными медиаформатами или между оборудованием («железом») и контентом («программами»), была убедительным и, на первый взгляд, уважительным поводом для крупных корпораций приобретать издательства. Это был мощный фактор притяжения. В то же время в 1950‐е и 1960‐е многие успешные предприниматели, которые основали свои издательства в 1920‐е и 1930‐е, достигли возраста, когда они рассматривали возможность выхода на пенсию и обдумывали, как лучше всего решить проблему преемственности, иногда в отсутствие явных наследников, которым можно было передать бизнес. Слияние с конкурентом и/или продажа бизнеса корпорации были, с точки зрения некоторых издательств, способом решения проблемы преемственности. Это были мощные факторы отталкивания.

Взаимодействие этих факторов очень хорошо иллюстрирует история Random House в конце 1950‐х и начале 1960-х. Основанное Беннеттом Серфом и Дональдом Клопфером в 1925 году, Random House превратилось в крупную и успешную издательскую компанию, в которой публиковались многие известные писатели – Джеймс Джойс, Синклер Льюис, Уильям Фолкнер, Гертруда Стайн, Трумэн Капоте, Джон О’Хара и многие другие. Но к концу 1950‐х Серф и Клопфер стали беспокоиться о том, что произойдет с компанией, если один из них умрет. «Мы с Дональдом знали, что реальная стоимость компании с каждым годом растет, но никто не знал насколько, – писал Серф в мемуарах[55]55
  Cerf B. At Random. P. 276.


[Закрыть]. – Если ее стоимость слишком высока, каким образом партнер сможет позволить себе купить вторую половину после смерти компаньона и как вдова почившего сможет собрать достаточно денег, чтобы заплатить налог на имущество?» Они начали серьезно задумываться об изменении финансового положения компании. Первое большое изменение произошло в 1959 году, когда они организовали финансово-кредитную организацию на Уолл-стрит для продажи 30% своих акций публике. «Это был большой шаг, – размышлял Серф, – поскольку, как только вы становитесь публичной компанией, посторонние люди покупают ваши акции, и вы должны периодически перед ними отчитываться. Вы должны своим инвесторам дивиденды и прибыль. Вместо того чтобы работать на себя, делать то, что вам хочется, и быть готовыми рисковать ради осуществления своих желаний, вы, если вы порядочный человек, чувствуете ответственность перед акционерами… С тех пор мы одним глазом следили за публикацией книг, а другим – за нашими акциями»[56]56
  Ibid. P. 278.


[Закрыть]. Шесть месяцев спустя, с притоком денег от эмиссии акций, в Random House произошло следующее значительное изменение: они купили издательство Knopf. Серф давно восхищался Альфредом Нопфом и портфелем, который тот и Бланш Нопф собрали с тех пор, как Альфред основал фирму в 1915 году. Обладая талантом на поиск лучших европейских авторов и непоколебимой приверженностью высоким стандартам производства, издательство Knopf считалось подлинным воплощением качественного книгоиздания. В 1959 году сын Альфреда и Бланш, Альфред А. – младший («Пэт», как его обычно называли), покинул семейную фирму, основав с двумя друзьями издательство Atheneum, чем лишил Альфреда и Бланш очевидного преемника. Они знали, что Серф и Клопфер были заинтересованы в покупке Knopf, поэтому попросили их сделать предложение. В апреле 1960 года предложение было сделано, и Нопфы приняли его. Год спустя Random House приобрело издательство Pantheon, которое было основано в 1942 году двумя немецкими беженцами, Куртом и Хелен Вольф.

С расширением бизнеса Random House начало интересовать крупные корпорации. «Крупные компьютерные издательства и компании, производящие бизнес-машины, начали выходить на рынок образования со своими обучающими машинами и видели потенциальную ценность в наличии у себя издательской компании – особенно компании с таким портфелем, как у нас… поэтому к издателям стали поступать предложения от гигантских корпораций. Все выслушивали их, и мы тоже»[57]57
  Ibid. P. 285.


[Закрыть]. Переговоры с Time-Life были прекращены, когда стало ясно, что по антимонопольным соображениям Министерство юстиции США, скорее всего, выступит против слияния. Когда к ним обратились из RCA, они ответили положительно, «потому что это была одна из крупнейших корпораций страны». Серф смог отстоять цену 40 миллионов долларов, и в конце декабря 1965 года сделка была заключена. Теперь Random House принадлежало RCA, основные интересы которой были связаны с радио– и телевизионными технологиями и которая в начале 1960‐х годов была одним из крупнейших корпоративных игроков в зарождавшейся компьютерной индустрии.

После продажи издательства RCA Серф ушел с поста президента и перестал быть столпом издательства, роль которого выполнял с момента его основания в 1920-е. При его преемнике, Бобе Бернштейне, Random House в течение следующего десятилетия быстро росло, утроив свои продажи до 97 миллионов долларов к 1975 году. Но, как и в случае многих первых поглощений издательств корпорациями, новое приобретение в конце концов наскучило RCA, и в 1980 году они решили продать Random House. Крупные корпорации, которые начали заниматься издательской деятельностью на первом этапе слияний и поглощений, разочаровывались по двум основным причинам. Во-первых, быстро стало понятно, что ожидаемая синергия не столь реальна, как убеждали себя некоторые корпоративные топ-менеджеры. Они обнаружили, что «обучающие машины» были фикцией технологического воображения на заре цифровой революции, поэтому необходимость контролировать контент, который можно было загружать в эти машины, быстро отпала. Также обнаружилось, что, хотя идея превращения книг в фильмы теоретически звучит хорошо, на практике права на экранизацию все сильнее контролируются агентами, а не издательствами, поэтому владение издательством не гарантирует, что материнская корпорация сможет превращать успешные книги в успешные фильмы. Словом, синергия оказалась мифом.

Вторая причина разочарования некоторых крупных корпораций заключалась в том, что рост и прибыльность массового книгоиздания оказывались неизменно скромными. Крупные корпорации, которые приобретали издательства, часто делали это, полагая, что, введя более строгий финансовый контроль и более профессиональные бизнес-практики, они смогут добиться двузначного роста и прибыльности. Однако, несмотря на упорные усилия, обычно оказывалось, что уровень рентабельности в массовом книгоиздании упорно оставался низким, часто ниже 10% (в отличие от некоторых других секторов книгоиздания вроде издания образовательной, профессиональной и научной, технической и медицинской литературы, где норма прибыли в 20% и выше была не редкостью). Менеджеров корпораций также разочаровали цикличность и непредсказуемость массового книгоиздания и сложности, которые это создавало для движения денежных средств. У издательства массовой литературы может быть большой хит, который приводит к внезапному притоку денег, после чего наступает период, когда они платят авансы и оплачивают услуги поставщиков, но деньги не поступают. Это серьезно затрудняет управление денежным потоком и планирование бюджета с целью устойчивого ежегодного роста. Поскольку синергии не наблюдалось, а финансовая отдача была намного ниже уровней, которых можно было достичь в других секторах, массовое книгоиздание в конце концов перестало казаться такой уж хорошей инвестицией. Терпение лопнуло, и некоторые крупные корпорации ушли из поля.

Фаза роста

Вторая фаза слияний и поглощений в массовом книгоиздании, наступившая в начале 1980‐х годов и длящаяся до сих пор, характеризовалась другим набором факторов притяжения и отталкивания. В некоторых издательствах фактором отталкивания по-прежнему была необходимость решения проблемы преемственности, но к 1980‐м годам поле массового книгоиздания начало меняться таким образом, что давление на издательства, остававшиеся независимыми, усилилось, и они стали продаваться крупным корпорациям по причинам не личного характера, а структурного. С ростом розничных сетей резко повысился возможный объем продаж бестселлеров, но при этом также возросли затраты и риски. Ключевыми игроками в поле стали литературные агенты, которые умели сталкивать издательства между собой, и многие успешные авторы ожидали более высоких авансов. По мере увеличения размера авансов оставшимся независимым издательствам становилось все труднее конкурировать за лучших авторов. «Когда было 40 небольших компаний, каждая из которых платила за книги по минимуму, конкуренция шла за другое, – сказала топ-менеджер, пережившая изменения. – Но когда королем стали деньги, цвет вашей юбки стал намного менее важен. У нас всегда была очень красивая юбка, но от конкурентов нужно было держаться на расстоянии выстрела». Владельцы и управляющие оставшихся независимыми компаний наблюдали, как их вытесняют с рынка контента. В предыдущие десятилетия они могли использовать для привлечения и удержания авторов как свой символический капитал, так и экономический, но изменения, происходившие в поле, вынуждали их теперь иметь значительно большее количество экономического капитала, чтобы оставаться в игре. Красивой юбки оказалось недостаточно – нужно было иметь глубокие карманы. Продажа издательства крупной корпорации, которая дала бы доступ к гораздо большим ресурсам, была средством выживания в поле, где ставки выросли настолько, что сохранять самостоятельность стало тяжело.

Что касается факторов отталкивания, то изменились как типы корпораций, которые интересовались приобретением издательств массовой литературы в США и Великобритании, так и причины, по которым они хотели их приобрести. В то время как крупные американские публичные корпорации все больше разочаровывались в массовом книгоиздании и стремились избавиться от приобретенных ранее издательств, все больший интерес к их покупке проявляли различные международные медиаконгломераты, часто базирующиеся за пределами США и Великобритании и в большинстве случаев уже имеющие свой издательский бизнес. Ключевыми игроками в поле англоязычного массового книгоиздания стали два немецких медиаконгломерата Bertelsmann и Holtzbrinck, оба имевшие крупные доли в издательской индустрии в Германии и других странах, а также французский конгломерат Lagardère, владелец крупнейшего французского издательства Hachette Livre. Другими ключевыми игроками были Pearson, британский медиаконгломерат, и News Corporation, мультимедийный конгломерат, основанный Рупертом Мердоком. Медиаконгломераты хотели приобретать издательства массовой литературы в США и Великобритании по разным причинам, но три фактора были особенно важны.

Во-первых, медиаконгломераты, владевшие значительным издательским бизнесом в Германии и Франции, всегда имели ограниченные возможности для роста, потому что достигали порога, после которого антимонопольное законодательство не позволяло им дальше расширяться на внутренних рынках, а также потому, что их возможности расширения за рубежом были ограничены областью распространения их родного языка. Чтобы эти конгломераты могли развивать издательский бизнес, в какой-то момент им нужно было выйти за пределы первоначальных полей своих стран, и, учитывая глобальное доминирование английского языка и важность американской и британской издательской индустрии на мировой арене, проникновение в издательское поле США и/или Великобритании было особенно привлекательным способом обеспечения этого роста. Во-вторых, для тех медиаконгломератов, которые работали на английском языке, но изначально сложились за пределами США, вроде Pearson и News Corp, приобретение крупных долей рынка в США с учетом масштабов американского рынка и его важности как креативного центра всегда имело большое значение. К сфере книгоиздания это относилось в той же мере, в какой и к другим секторам, в которых действовали эти конгломераты, будь то издание образовательной литературы (как в случае Pearson) или выпуск газет, фильмов и телепередач (как в случае News Corp).

Третья причина, по которой медиаконгломераты активно скупали англоязычные массовые издательства, имеет совсем иной характер и связана с тем, что мы можем назвать «дилеммой роста». Дилемма возникает потому, что любая корпорация должна расти и получать хорошую прибыль. Этот императив формулируется и реализуется разными способами в зависимости от корпорации, в том числе от того, является ли корпорация публичной или находится в частной собственности. Но от этого императива не уйти. Проблема массового книгоиздания в США и Великобритании заключается в том, что это очень зрелые рынки, которые в течение многих лет были в основном статичными; общий объем продаж книг для массового читателя на этих рынках, как правило, растет из года в год примерно в темпе инфляции, но не больше. Таким образом, основная проблема, с которой сталкиваются топ-менеджеры этих корпораций, заключается в следующем: как достичь значительного ежегодного роста, когда рынок, по существу, статичен? Это и есть дилемма роста.

Существуют различные способы решения этой проблемы, но наиболее важны три стратегии. Во-первых, можно попытаться отобрать долю рынка у конкурентов. Есть несколько способов сделать это: постараться повысить свою успешность, публикуя больше бестселлеров, чем конкуренты; постараться потеснить конкурентов в определенных жанрах или субполях, где, на ваш взгляд, вы можете нарастить свою долю на рынке, стратегически расширяя свою издательскую деятельность; постараться заполучить себе автора бестселлеров, переманив его у прошлого издательства, когда агент выходит на рынок с его новой книгой, и т. д. Во-вторых, можно попытаться обеспечить постепенный рост на своем основном рынке, открывая новые каналы и продавая в нетрадиционных точках: музеях, магазинах подарков, магазинах одежды и т. д. (иногда это называют специальными продажами), и увеличивая продажи за пределами основного рынка – например, путем расширения бизнеса за рубежом. И в-третьих, можно приобретать другие издательства. Большинство крупных издательских групп делают все три вещи одновременно. Они постоянно пытаются увеличить свою рыночную долю, повышая успешность и т. д., они постоянно пытаются переманивать авторов бестселлеров у конкурентов, и они непрерывно ищут новые возможности для приобретений.

Большое преимущество покупки других издательств состоит в том, что это позволяет конгломерату очень быстро расти и увеличивать свою долю рынка. Это обеспечивает быстрый рост без долгого и трудоемкого процесса инвестирования в новые издательские инициативы и без органического роста. В зависимости от объекта приобретения это также позволяет конгломерату расширяться в областях, где он относительно слаб, тем самым обеспечивая более сбалансированную издательскую программу. Рост за счет приобретений не только позволяет справиться с дилеммой роста (по крайней мере, на некоторое время) и реализовать императив роста корпорации, но также может обеспечивать преимущества, которые приносит увеличение размера, например дает больше рыночных рычагов давления при переговорах с ретейлерами и поставщиками. Но есть и много потенциальных недостатков: качество портфеля может быть неоднородным, цена – слишком высокой, а затраты, связанные со слиянием компаний, могут быть чрезмерными, – и это лишь некоторые из минусов. Кроме того, по мере продолжения процесса консолидации на протяжении 1980‐х и 1990‐х годов количество доступных для покупки компаний снижалось как в США, так и в Великобритании, и поэтому возможности для роста за счет приобретений становились более скудными.

Помимо дилеммы роста, был еще один структурный фактор, о котором упоминалось в предыдущей главе, сыгравший важную роль в слияниях и поглощениях издательств: необходимость вертикальной интеграции между линейками книг в твердом переплете и в мягкой обложке. По мере того как начавшаяся в 1930‐е и 1940‐е годы революция мягких обложек стала набирать обороты в 1950‐е и 1960‐е годы, более крупным издательствам становилось все более очевидно, что им необходимо либо запускать собственные линейки книг в мягкой обложке, либо приобретать издательства, выпускающие книги в мягкой обложке, чтобы они могли издавать свои собственные издания в мягкой обложке, а не отдавать их по лицензии специализированным сторонним издательствам. Это не только позволило бы им формировать свой бэк-лист и увеличивать доходы в долгосрочной перспективе, вместо того чтобы передавать контроль над авторскими правами третьей стороне, но также обеспечило бы им более сильную позицию в отношении агентов и авторов, поскольку они могли бы выплачивать авторские отчисления за продажу книг в мягкой обложке полностью, а не в размере 50% (как это обычно происходило, если права на издания в мягкой обложке передавались по лицензии издательствам, которые их выпускали). Однако чем больше издательства, выпускающие книги в твердом переплете, запускали или приобретали собственные линейки книг в мягкой обложке, тем важнее становилось для издательств, выпускающих книги в мягкой обложке, защищать свою цепочку поставок, приобретая издательства, выпускающие книги в твердом переплете, или запуская собственные импринты, специализирующиеся на литературе в твердом переплете, и создавая свои мощности для выпуска оригинальных книг в твердом переплете или в мягкой обложке. Самостоятельные издательства, выпускающие книги в мягкой обложке, обнаружили, что их источники контента истощаются, в то время как издательства, специализирующиеся на книгах в твердом переплете, которые, чтобы компенсировать высокие авансы и обеспечить крупные вливания денег, традиционно полагались на продажу прав на книги в мягкой обложке, оказались в уязвимой ситуации и стали оказывать дополнительное давление на оставшиеся независимые издательства, принуждая их присоединяться к вертикально интегрированным группам.

Хотя я разделил процесс консолидации в массовом книгоиздании на две фазы, в которых участвуют разные игроки и используются разные стратегии или принципы, важно подчеркнуть, что эти фазы не совпадают в точности с двумя выделенными мною временными периодами. Некоторые крупные издательства, такие как Simon & Schuster, по-прежнему принадлежат крупным американским корпорациям (в данном случае CBS); другие, такие как Little, Brown и то, что сейчас называется Grand Central Publishing, лишь недавно были проданы крупной американской корпорацией иностранному конгломерату (Time Warner продала их Hachette в 2006 году). Тем не менее, хотя в поле массового книгоиздания существуют традиционные корпоративные структуры, это не должно заслонять произошедшие глубокие структурные изменения. (Уже несколько лет ходят слухи, что CBS будет рада продать Simon & Schuster, если они смогут получить запрашиваемую цену, которая, как говорят, составляет 1 миллиард долларов.) Процесс консолидации в массовом книгоиздании идет с начала 1960‐х годов, но мир корпоративного массового книгоиздания в начале XXI века не похож на мир, который начал формироваться во время первых корпоративных поглощений в 1960‐е и 1970-е.

Почему же крупные американские корпорации сегодня не интересуются массовым книгоизданием, в то время как европейские медиаконгломераты готовы приобретать и сохранять американские и британские издательства? «Все дело в Уолл-стрит, – сказал один топ-менеджер крупной американской издательской группы. – Поскольку книгоиздание росло медленно или вообще не росло и было малоприбыльным, капиталоемким бизнесом, ребята с Уолл-стрит неодобрительно смотрели на компании – будь то Paramount, CBS, Viacom или Time Warner, – которые пытались приобретать подобные активы. Они всегда делали вид, что пытаются избавиться от этих активов, чтобы Уолл-стрит отстал от них». Для Уолл-стрит книгоиздание – это не просто старое медиа, это очень-очень старое медиа: «По сравнению с Google и прочим, старое медиа – это коммерческое телевидение. Поэтому мы для них – допотопное медиа». Кроме того, для этих крупных американских корпораций книгоиздание составляло лишь небольшую часть портфеля: «Мы были едва заметной точкой на их радаре, – сказал другой топ-менеджер. – Если у нас был плохой год, это не имело для них никакого значения». Зачем держаться за бизнес, который обеспечивает крошечную долю общих доходов, у которого маржа намного ниже, чем в других ваших компаниях, и перспективы роста которого минимальны? Руководителю корпорации, все внимание которого сосредоточено на Уолл-стрит, непросто найти убедительный ответ на этот вопрос. У европейских конгломератов, напротив, книгоиздание составляет значительную часть того, чем они занимаются. Для них инвестиции в американское и британское массовое книгоиздание являются эффективным способом обеспечения роста за пределами их локальных европейских рынков, получения доступа к американскому и британскому рынкам и закрепления в англоязычных издательских полях, что позволяет им продавать книги во всех частях света, где английский используется в качестве основного или дополнительного языка. В некоторых случаях европейские конгломераты остаются в частной собственности – например, немецкая медиагруппа Bertelsmann находится в мажоритарной собственности (76,9%) у фонда Bertelsmann Foundation, некоммерческой организации, основанной семьей Мон, а остальные 23,1% принадлежат самой семье. Им не приходится иметь дело с ежеквартальным менталитетом Уолл-стрит, и они могут позволить себе реализовывать долгосрочные стратегии. Таким образом, крупные американские корпорации и европейские медиаконгломераты имеют очень разные ориентации, обусловленные различиями в обстоятельствах их деятельности и в финансовом давлении, с которым они сталкиваются.