Текст книги "Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке"

Четыре крупнейшие издательские группы в поле британского массового книгоиздания также входят в пятерку крупнейших издательских групп в США. Единственное существенное отличие состоит в том, что Hachette гораздо больше доминирует в Великобритании, чем в США (хотя приобретение Time Warner Book Group вывело ее на пятую позицию в США), а Simon & Schuster – гораздо более значительный игрок в США, чем в Великобритании (в силу того, что, как отмечалось выше, исторически его американские корпоративные владельцы не предоставляли ресурсы, необходимые для расширения на международном уровне).

Концентрация и креативность

Сегодня для крупных издательских корпораций новые приобретения обладают двумя преимуществами: они позволяют им быстро достигать роста «верхней строки»[70]70
  «Верхняя строка» – это валовый доход от продаж товаров и услуг до вычета всех затрат, расходов и прочих платежей, в результате которого получается чистая прибыль, также известная как «нижняя строка».


[Закрыть] на зрелом и относительно статичном рынке, тем самым увеличивая свою рыночную долю с соответствующими выгодами (например, расширение рычагов давления при переговорах с поставщиками и продавцами), и создают возможности для улучшения финансовых показателей путем оптимизации и рационализации деятельности бэк-офиса и таких издательских служб, как финансы, производство, продажи и дистрибуция. Но увеличение размера издательских корпораций сопряжено с рисками, один из которых заключается в опасности того, что оно будет мешать и наносить ущерб творческому процессу, лежащему в основе книгоиздательской фирмы. Это один из ключевых вопросов, с которыми сталкиваются все крупные издательские корпорации: как сочетать экономию, которой можно достичь за счет большего масштаба и рационализации, с творческой редакционной работой, от которой в конечном счете зависит будущий успех корпорации. Как они поступают?

Разные корпорации отвечают на этот вопрос по-разному. Если несколько упростить, то можно выделить два основных подхода – то, что можно назвать централизованной моделью, и то, что можно назвать федеративной моделью. Каждая из этих моделей представляет собой идеальный тип в веберовском смысле, то есть идеализацию реальности, которая подчеркивает одни особенности и игнорирует другие. Централизованная модель, вероятно, была более распространена на ранних этапах корпоратизации, когда приобретающие корпорации обычно пытались рационализировать и перестраивать приобретаемые ими издательства. В последние годы многие топ-менеджеры стали рассматривать в качестве более эффективного способа организации корпоративной издательской группы федеративную модель, хотя на практике существует множество различных градаций федерализации.

Централизованная модель максимизирует выгоды от эффекта масштаба путем объединения усилий там, где это возможно, и реорганизации всех аспектов издательской деятельности, от бэк-офисных систем и издательских служб до продаж, маркетинга и работы редакторов. После слияния или покупки приобретенная фирма переезжает в офис материнской компании (или, в случае крупномасштабных слияний или поглощений, все вместе переезжают в новый офис), благодаря чему достигается значительное сокращение накладных расходов. Деловые и финансовые операции объединяются, что часто приводит к увольнениям и дополнительной экономии средств. Отделы продаж тоже объединяются, образуя единый отдел продаж всей компании, также с соответствующей экономией. Реструктурируется и деятельность редакций: портфели объединяются и иногда подвергаются ребрендингу, чтобы отразить новое видение издательской компании. Различные типы и жанры книг могут закрепляться за новыми или другими импринтами – например, один импринт специализируется на серьезной художественной литературе, другой – на коммерческой художественной литературе, третий – на научной фантастике, четвертый – на нехудожественной литературе, пятый – на книгах про образ жизни, шестой – на спортивной литературе и т. д. В этом процессе старые названия приобретенных компаний могут получать новую идентичность – то, что раньше было издательством массовой литературы широкого спектра, может стать в результате ребрендинга издательством определенного типа или жанра книг. Некоторые из старых названий могут исчезнуть или стать лишь частью нового названия. Компания, которая возникнет в результате процесса реорганизации, будет полностью реструктурированной. Она будет не продолжением старых компаний, просто сменивших владельца, а новой компанией с новым видением себя и новым способом позиционирования себя в поле. Она также будет намного экономнее и эффективнее, чем старые компании, действующие в качестве отдельных предприятий, – с точки зрения накладных и эксплуатационных расходов 1 + 1 = не 2, а 1,5 (или меньше).

Федеративная модель менее радикальна с точки зрения степени реструктурирования. Она позволяет получать выгоду от эффекта масштаба, но при этом сохранять определенную автономию старых издательских единиц. Как сказал один топ-менеджер, размышляя о том, как они решили реструктурировать организацию после крупного приобретения: «Мы должны были быть большими и маленькими одновременно. Нам нужно было быть действительно большими там, где это имело значение, и действительно маленькими там, где это имело значение». Быть большим важно при взаимодействии с поставщиками, например типографиями, и при переговорах с розничными продавцами, где размер дает вам рычаги влияния и силу. Быть большим также полезно в случае организации работы издательских служб, таких как складирование, дистрибуция, финансы и ИТ, где необходимо инвестировать значительные суммы денег для повышения эффективности и достижения реальной экономии за счет масштаба. Однако в такой креативной индустрии, как книгоиздание, есть области, например работа редакторов, где важно быть маленьким:

Быть маленьким важно потому, что вы работаете с творческими, талантливыми людьми, а они не хотят чувствовать, что взаимодействуют с машиной по производству колбас. Им нужен их редактор, их рекламщик, их менеджер по производству, который заботится о них и т. д., – человек, с которым они могут поговорить. Им нужен личный контакт; они не хотят ощущать, что просто с кем-то работают. Другой плюс того, чтобы быть маленьким, состоит в том, что если вы – небольшая группа людей, с воодушевлением занимающихся небольшим набором книг, то каждой из них будет уделяться внимание, тогда как если вы большая организация, которая рассматривает книги только с точки зрения их продаж и тратит все свое время на самые большие книги, тогда многие книги не получают надлежащей рекламы, маркетинга и т. д. Так что нужно быть большим там, где это имеет значение, и маленьким там, где это имеет значение.

Еще одна причина, по которой важно быть маленьким в таком бизнесе, как массовое книгоиздание, заключается в том, что процесс приобретений – принятие решений о том, какие книги покупать и сколько за них платить, – во многом определяется личными оценками и вкусами, а то, какая книга окажется успешной, в значительной степени зависит от удачи. Конечно, от удачи зависит не все, и при принятии решения о покупке можно опираться на определенную информацию – смотреть, как продавались аналогичные книги в прошлом, применять формализованные процедуры расчета бюджета, спрашивать мнение директоров по продажам и маркетингу и т. д. В течение 1980‐х и 1990‐х годов большинство корпораций (и большинство издательств, независимо от того, были они частью корпораций или нет) ввели процедуры такого рода. Но в конечном счете в процессе приобретений неизбежно присутствует элемент оценки и вкуса, особенно при покупке произведений новых авторов, у которых нет истории продаж, а успех или провал отдельных книг неминуемо связан с элементом удачи. Если вы слишком сильно стандартизируете и рационализируете процесс приобретений, вы рискуете помешать творческому процессу, от которого зависит успех организации. Иногда решение редактора последовать своим инстинктам и взять книгу, которая была отклонена другими, оказывается прозорливым шагом и книга становится очень успешной. Особенно хорошо извлекают выгоду из такого рода случайностей небольшие независимые издательства. История «Гарри Поттера» – классический пример, но отнюдь не единичный случай. Но и в корпоративных группах многие считают, что в такой креативной индустрии, как книгоиздание, передача права принятия редакционных решений небольшим редакционным группам, обладающим высокой степенью автономии в рамках определенных финансовых границ, – лучший способ максимизировать шансы на успех. Как сказал один топ-менеджер крупной корпорации: «Мы предоставляем игровое поле, ставим ограждения по краям и говорим: „Если хотите выйти за одно из этих ограждений, нужно спросить разрешение. Но если вы будете играть в пределах поля, можете делать все что хотите“. Вы даете людям большое пространство, но устанавливаете рамки, в которых они должны действовать».

Рис. 5. Крупные издательские корпорации по шкале «централизация – федерализация»

Любая издательская корпорация в любой момент времени может располагаться в том или ином месте спектра «централизация – федерализация», от высокоцентрализованных корпораций с одной стороны до свободной федерации издательских единиц с минимальной централизацией с другой (см. рисунок 5). HarperCollins традиционно располагается ближе к централизованному концу спектра, в то время как такие группы, как Hachette и Holtzbrinck, обычно располагаются на федеративном конце, а корпорации вроде Simon & Schuster, Penguin и Random House находятся где-то посередине – при этом Simon & Schuster и Penguin, вероятно, немного более централизованные, чем Random House (по крайней мере, в Великобритании, где высшее руководство Random House публично выступает за федеративную модель). Наиболее децентрализованные из федеративных групп позволяют некоторым своим издательствам оставаться в собственном офисе и сохраняют в своих импринтах или подразделениях не связанные друг с другом отделы продаж, даже если это увеличивает расходы. «Нельзя построить придорожную гостиницу на федеративном фундаменте, – объяснил топ-менеджер одной из наиболее децентрализованных групп. – Сохранить самостоятельность импринтов можно, только если они полностью отделены друг от друга, то есть если они контролируют свои продажи, маркетинг, дизайн, рекламу. В них должна быть своя атмосфера».

Большинство крупных корпораций не заходят так далеко, поскольку чем выше децентрализация, тем меньше возможностей снижения затрат и получения выгод от эффекта размера, которого можно достигнуть благодаря консолидации. Поэтому, как правило, они объединяют импринты в кластеры или подразделения, которые рассматриваются как самостоятельные структурные единицы. Каждый импринт может иметь собственных менеджеров по маркетингу и рекламе, хотя в некоторых случаях они могут быть централизованными на уровне всего подразделения. Производство и продажи, как правило, централизуются на уровне всей издательской группы, хотя некоторые подразделения могут сохранять собственный производственный отдел и отдел продаж – возможны различные варианты. Необходимо сбалансировать стремление к прибыли и творческий подход, и топ-менеджеры постоянно ищут способы достижения того баланса, который, по их мнению, будет наилучшим для их организации. Они держат этот вопрос под постоянным контролем и могут менять позицию с течением времени, в зависимости от финансового давления, с которым сталкиваются, и от того, что в любой конкретный момент времени считают наиболее эффективным способом структурирования их организации. Кроме того, то, как позиционирует себя в этом спектре филиал корпорации в конкретной стране, например в Великобритании, может не совпадать с тем, как позиционирует себя другой филиал той же корпорации в другой стране, например в США, – эти филиалы могут обладать значительной автономией, а материнская корпорация может предоставлять высшему руководству большую свободу действий при организации работы филиала по своему усмотрению.

Поскольку разные корпорации и даже разные филиалы одной и той же корпорации находятся в разных местах спектра «централизация – федерализация» и более федеративные группы предоставляют большую автономию своим импринтам или подразделениям, это обусловливает значительное разнообразие в способах работы различных корпораций и импринтов. На практике мир корпоративного книгоиздания – это множество миров, каждый из которых устроен по-своему. Определенные процедуры являются общими для всех, но способы работы редакторов и других сотрудников значительно различаются в разных корпорациях и даже в разных импринтах в пределах одной корпорации. Штаб-квартира корпорации, например внушительный небоскреб Random House по адресу Бродвей, дом 1745, Нью-Йорк, может показаться случайному прохожему офисом хорошо организованных бюрократов, где все процедуры формализованы и стандартизированы, но на самом деле она больше напоминает оранжерею, в которой есть множество микросред, в каждой из которых разрешено выращивать собственные экзотические разновидности растений при условии, что они удовлетворяют определенным требованиям.

Заглянем ненадолго в одну из таких микросред. Star – старый импринт, приобретенный некоторое время назад издательством, у которого несколько раз менялся владелец и которое в настоящее время является частью крупной международной корпорации с большими книгоиздательскими активами. Star – престижный импринт, когда-то имевший офис в центре Манхэттена, но сейчас занимающий один из верхних этажей большого корпоративного здания. В каком-то смысле он уникален, отчасти из‐за своей истории и положения: у него большой запас символического капитала. Но теперь он сосуществует со множеством других импринтов в одном из миров корпоративного книгоиздания. Многие из тех, кто работает в Star, пережили две-три смены собственников; они видели, как приходили и уходили корпоративные боссы, и прошли через несколько циклов реформ. Но по большей части они смогли защититься от всего этого. «Есть негласное правило, – говорит один из старших редакторов, который проработал в Star около тридцати лет, – только высуньте один палец ноги из лифта, чтобы помешать нам, и мы откусим вам ноги по колени. Единственное, что позволяет нам придерживаться такого подхода, – это прибыль. Пока мы делаем деньги, мы можем посылать их. Вот так все просто и старомодно. Как только это закончится, нам конец. Если мы перестанем приносить прибыль, к нам начнут лезть».

В Star редакторы по-прежнему обладают значительной свободой действий при покупке нужных им книг, и решения о том, что купить, принимаются в личных беседах между редактором и издателем, то есть главой Star. «Наши редакционные собрания, которые проходят раз в месяц, если Х [издатель] удосуживается их созвать, а он всегда испытывал глубокую неприязнь к собраниям, так что иногда собрания не проводятся месяцами, – эти собрания нужны только для того, чтобы редакторы рассказали, что они купили. На редакционных собраниях не обсуждается, что мы должны купить». Когда редактор хочет купить книгу, он должен подготовить обоснование. Среди документов обязательно должен быть расчет прибыли и убытков, или P&L (profit and loss). P&L – это финансовая сводка вероятного дохода, который будет получен, и затрат на публикацию книги. Обычно используется стандартный шаблон, в который вставляются соответствующие цифры – например, продажи издания в твердом переплете в первый год, последующие продажи издания в мягкой обложке, цены и т. д. В шаблоне указаны определенные фиксированные расходы, такие как производственные затраты, авторские отчисления, скидки, возврат, расходы на маркетинг, накладные расходы и т. д., и показывается прогнозируемый финансовый вклад книги, то есть чистая прибыль или убыток[71]71
  Полезный разбор типичных элементов P&L для массовой книги см.: Greco A. N., Rodriguez C. E., Wharton R. M. The Culture and Commerce of Publishing in the 21st Century. Stanford, CA: Stanford University Press, 2007. P. 121–124. Однако такого рода формальный анализ не позволяет понять роль, которую P&L на самом деле играет в повседневной жизни редакторов и издателей.


[Закрыть]. Указанные в P&L авторские отчисления, которые будут выплачены, если прогноз продаж окажется точным, также дают издателю, по крайней мере теоретически, некоторое представление о размере аванса, который было бы разумно дать за книгу. Но P&L в лучшем случае является грубой прикидкой финансовых показателей книги; он может дать некоторые полезные подсказки, но для многих редакторов и издателей P&L – это своего рода корпоративная фикция. «Это полная фикция, да к тому же их никто не смотрит», – сказал бывший руководитель Star, ныне пенсионер. Корпоративные менеджеры внедрили P&L, чтобы привнести большую финансовую дисциплину в процесс приобретений, но редакторы и издатели знают, что цифры можно подогнать так, чтобы они отражали то, что вы хотите. Как объяснил бывший руководитель Star, это происходит следующим образом:

Я собираюсь купить книгу. Чтобы оправдать эту покупку, мы должны составить расчет прибыли и убытков. Предположим, я покупаю вашу биографию Ванессы Белл, и вы готовы приступить к пятилетнему исследованию, после которого будете три года писать о ней. Я должен оправдать аванс в 50 000 долларов. Предполагается, что я знаю, какой тираж мы собираемся напечатать, сколько фотографий у нас будет, сколько будет стоить бумага, сколько будет стоить книга и, самое главное, насколько хороша эта книга. Но это полная ерунда – ни одна живая душа не способна это просчитать. Поэтому ты говоришь своему помощнику: «Мы тратим 50 000 долларов. Придумай подходящие цифры и вставь их». Все знают, что они лгут.

Хотя P&L не совершенно бесполезен, он не является ключевым элементом того, что должен делать редактор при подготовке покупки. Гораздо важнее его суждение о качестве и важности книги и о вероятных продажах, основанное на прочтении предложения или рукописи, опыте и знании рынка. Коммерческие соображения составляют неотъемлемую часть оценки проекта и его потенциала, но не в ущерб оценке качества. «Конечно, я очень много думаю о коммерческих аспектах, – сказала одна из старших редакторов. – Если мы, как компания, не будем зарабатывать деньги, здесь никого не будет. Но при этом я никогда не бросаю таланты. Если я вижу яркий талант, даже если не верю, что мы заработаем на этой книге, я, не задумываясь, покупаю ее». Редактор может попросить одного-двух коллег из соседних кабинетов взглянуть на материал, чтобы получить другие мнения, может проконсультироваться с менеджером по рекламе или продажам, чтобы узнать их мнение о перспективах продвижения, и может поговорить с издателем, выпускающим книги в мягкой обложке, чтобы узнать его мнение о перспективах издания в мягкой обложке, – эта дополнительная информация помогает оценить, стоит ли продолжать заниматься книгой, и, если отзывы коллег положительные, готовить обоснование. Цель подготовки обоснования – убедить издателя дать разрешение купить книгу или участвовать в торгах; это решение принимается в ходе обсуждения с издателем, но в конечном счете последнее слово – за издателем. Бывший глава Star сформулировал это так:

Ко мне приходила редактор и говорила: «Я только что прочла одну книгу, мне она очень нравится, я думаю, мы должны опубликовать ее». Я говорил: «Хорошо, дай ее мне». Той же ночью я ее прочитывал и на следующее утро говорил: «Хорошо, мне она понравилась не так сильно, как тебе, но тебе она нравится, так что давай купим ее». Она говорила: «Сколько мы можем потратить?» В моей голове тут же начинался расчет прибыли и убытков. Через 30 секунд я знал, сколько, по моему мнению, мы сможем продать, – куда можно отдать права на издание в мягкой обложке, можно ли ее пристроить в книжные клубы, сможем ли мы продать иностранные права, – и я говорил: «Ты можешь потратить 35 000 долларов». Это был P&L. Книгоиздание – очень простое дело: успешный издатель или редактор чаще прав, чем неправ. Никто не прав в 100 процентах или даже в 80 процентах случаев. Это бизнес. Но если вы не теряете слишком много денег на книгах, которые не продаются, и если есть возможность заработать много денег на книгах, которые продаются, вы получаете прибыль.

Пока Star приносит прибыль и демонстрирует необходимые финансовые показатели, бизнесмены и финансисты не трогают их. «Если показываешь нужные цифры, все в порядке. Если нет, все правила отменяются, и это совершенно понятно», – объяснил один старший редактор. Руководство корпорации ценит импринт как за его финансовый вклад, так и за качество выпускаемых им книг, измеряемое такими вещами, как премии, нобелевские лауреаты, рецензии на первой полосе New York Times Book Review и т. д. – есть много разных способов подтверждения качества. Это часть мистики импринта, «а единственное, чего до чертиков боятся владельцы корпорации, – это связывается с мистикой, – сказал другой старший редактор. – Мистика – это то, чего они не понимают. Они знают лишь, что, если что-то работает, не нужно это ломать». Бывший глава импринта описал это так:

Я обедал на днях с [АБ], который был президентом корпорации, когда я там работал. Я сказал ему: «Знаешь, [A], за те 19 лет, что я работал с тобой, ты ни разу не спросил меня о [Star]. Ты просил только моих советов насчет того, как управлять корпорацией». Он сказал: «Не думаю, что это правда». Я сказал: «Поверь мне, я бы заметил. И ты никогда не удосужился сказать: „Молодец“». Он сказал: «Да, это так, потому что я знал, что ты отлично справляешься и это приносит прибыль, и ты знаешь, как это делать, гораздо лучше меня. Я ничем не мог помочь, так зачем мне было вообще об этом думать?»

Конечно, не у каждого импринта такой опыт, как у Star, и процедуры тоже различаются. Star занимает уникальную позицию в поле, отчасти благодаря престижу, окружающему его имя, и устойчивому финансовому и символическому успеху. Издательству удавалось замечательным образом сохранять свою культуру в течение четырех десятилетий невзирая на смену нескольких материнских корпораций. Такая преемственность объясняется тем, что руководство издательства почти не менялось, как и многие редакторы, остававшиеся работать, несмотря на преобразования. Не всем издательствам так повезло.

Заглянем в другое издательство, Cedar Press, которое сейчас занимает несколько этажей в привлекательном офисном здании в центре Лондона. Некоторое время назад Cedar было куплено крупной корпорацией. В течение многих лет Cedar позволяли делать то, что они хотели, с минимальным вмешательством со стороны корпоративных владельцев. Но когда компания начала осуществлять дальнейшие приобретения, она стала слишком крупной, чтобы действовать как единое целое, и ее разбили на отдельные подразделения, в которые были объединены разные импринты. Трудный финансовый период совпал с выходом на пенсию высшего руководства и назначением новых топ-менеджеров. Кое-кто из руководителей и старших редакторов, работавших в Cedar много лет, ушел; других вынудили уйти. На должности руководителей некоторых подразделений и импринтов были привлечены люди со стороны, которые помогли привить новую культуру в организации. Сугубо мужская культура – «острая, умная, слегка циничная» – сменилась совершенно другой: более молодой, более женской, более ориентированной на успех. Один старший редактор, который пережил изменения и до сих пор работает в Cedar, описал трансформацию так:

Издательство стало больше ориентироваться на успех, на цифры. Я бы сказал, что коммерческие интересы стали занимать гораздо более важное место. Было ощущение, что к 1980‐м мы стали довольно высокомерными и элитарными и что некоторые наши конкуренты увели у нас коммерческую площадку и нам нужно вернуть ее себе. Думаю, это была главная движущая сила последних примерно десяти лет – снова создать ключевую коммерческую площадку для художественной литературы. Один из моих коллег однажды сказал мне, что наша работа заключается в том, чтобы обеспечивать [Cedar] достойное увядание, и я подумал, что это было бы довольно милое занятие, хотя здесь ничего такого нет. Все очень ориентировано на успех. Почти каждый день в 4 часа пополудни вы получаете электронное письмо, в котором говорится: «Мы номер один с такой-то книгой» или «Мы продали 100 000 экземпляров такой-то книги». Постоянное празднование коммерческого успеха.

В этой новой, более коммерческой культуре редактору гораздо сложнее купить книгу. В прошлом, если вы были редактором, имевшим определенный вес, вы почти наверняка могли купить книгу, которую хотели. Покупку нужно было согласовать с издателем, но он почти всегда говорил «да». Теперь это намного сложнее, препятствий вначале намного больше. Почему? «Потому что они хотят сократить количество публикуемых книг и заинтересованы только в действительно больших книгах. Больше никакой мелкой торговли или кропотливой работы с маленькими книгами. Было время, когда вполне можно было выпустить книгу, которая расходилась тиражом четыре-пять тысяч экземпляров в твердом переплете, а затем продать от восьми до десяти тысяч экземпляров в мягкой обложке, но теперь никто не хочет с этим возиться». Исключения есть. Например, редакторам по-прежнему разрешают публиковать кое-что из поэзии, хотя никто не ожидает, что будет продано больше нескольких тысяч экземпляров. Но это исключения. Даже несмотря на то что книги часто продаются хуже, чем вы надеялись, когда покупали их, вы должны начать думать, что они могут быть успешными. «Еще недавно я выпускал книги, которые, я знал, будут плохо продаваться, в надежде, что это потенциальная классика, или что они могут оказаться высоко в бэк-листе, или что автор потом начнет писать успешные книги, а теперь, кажется, все считают, что, если ты знаешь, что книга будет не очень успешной, тебе не стоит за нее браться».

В прошлом Cedar во многом полагалось на редакторов, и менеджеры по продажам и маркетингу редко вмешивались в процесс приобретений. «Я помню одно совещание – это было очень давно, – на котором присутствовал глава отдела продаж и маркетинга, очень хороший человек по имени [МН]. Я не был уверен в предложении и сказал об этом на собрании: „[М], я хотел бы поговорить с тобой об одном предложении, которое ко мне поступило“. Руководитель компании, который был на встрече, попросил меня потом остаться и сказал: „[Филип], я хочу научить тебя одной вещи: ты редактор, и ты не должен спрашивать отдел продаж и маркетинга, какие книги публиковать“. Сейчас это немыслимо». Сейчас редактор должен подготовить обоснование покупки книги, которую хочет приобрести, и привлечь нескольких ключевых людей на свою сторону. Предложение должно быть обсуждено сначала на локальном редакционном собрании, а затем на совещании по приобретениям, в котором принимают участие управляющий директор подразделения и руководители различных импринтов, но также глава отдела продаж, руководитель отдела маркетинга и другие. Это может быть тяжелое совещание: «Это определенно не пустяк». Иногда предложения отклоняют. Редакторы стараются избегать сбоев, заранее максимально готовя почву. «Думаю, что политически правильнее всего – обеспечить гарантированную победу, еще до совещания заручившись поддержкой достаточного количества людей, особенно того, кто руководит совещанием, директора-распорядителя, потому что, если он на твоей стороне, все в порядке. Даже если на малом совещании твое предложение понравилось, если ты придешь с ним на большое совещание без всякой поддержки, может произойти все что угодно, с ним могут поступить по-всякому, – я видел, как там унижают людей. Это не так плохо, как в некоторых газетах, где, как я понимаю, совещания проводятся каждое утро, но может быть довольно неприятно».

С точки зрения руководства Cedar, подвергать предложения более тщательному анализу – значит уточнять оценку и уравновешивать риски. Дело не в том, чтобы заменить власть редактора властью отдела продаж и маркетинга, не говоря уже о бухгалтерах. Скорее нужно прояснить, что это за книга, каков ее рынок и каковы реальные перспективы ее продаж. Один из топ-менеджеров Cedar сказал так:

Я думаю, что все решения о приобретениях все еще принимаются сначала редакторами. Редакторам по-прежнему разрешается действовать по своему усмотрению, и это правильно; они должны выносить оценки исходя из своего вкуса, быть предприимчивыми и рисковать. Но я думаю, нет ничего плохого в том, чтобы больше прислушиваться к голосу отдела продаж и маркетинга, потому что тогда решения о приобретении могли бы быть более взвешенными. Если кто-то покупает книгу, человек из отдела продаж хочет узнать, что это за книга и как сильно ее любит редактор, после чего он может сказать: «Что ж, учитывая тип книги, лучший сценарий – X, а худший сценарий – Y. Я могу указать на эти два варианта, но решать вам». Однако издательство, где решения о приобретениях полностью отданы в руки отдела продаж и маркетинга, было бы полной катастрофой, не в последнюю очередь потому, что нужно замечать новые тенденции, а некоторые авторы и книги создают новые рынки. В конце концов, если речь идет о блестящем произведении серьезной художественной литературы, что может сказать менеджер по продажам и маркетингу? Нужно полагаться на вкус редакторов.

Менеджер, ответственный за издательское подразделение, рассматривает процесс приобретений как процесс формирования портфеля рисков. В рамках этого портфеля есть области, где приходится сильно рисковать, заключая договоры с новыми писателями, «потому что вкусы и мода постоянно меняются и новые блестящие таланты могут появиться откуда угодно». Но их следует уравновешивать книгами, у которых намного более предсказуемые продажи. «Я не знаю, как это выразить в цифрах, – объяснил менеджер, – но где-то 20 процентов проектов – крайне рискованные и новые; некоторые из них выгорят, а некоторые – нет». Если издательство может и должно продолжать брать новых авторов, то книги следует тщательно отбирать, их не может быть слишком много, просто потому, что они представляют одну из самых рискованных категорий в портфеле рисков издательства.

Мы бегло взглянули на две микросреды в мире корпоративного книгоиздания, каждая из которых уникальна, существенно отличается от другой и характеризуется своей культурой, процедурами и практиками. Каждый импринт и каждая микросреда имеют свои особенности; даже в пределах одной издательской корпорации два импринта или подразделения на разных этажах или в разных частях одного и того же здания могут работать очень по-разному. Издательские корпорации – это далеко не безликие бюрократии, где все стандартизировано и гомогенизировано, и чем больше корпорация придерживается федеративной модели, тем более вероятно, что она будет внутренне разнообразной. Тем не менее есть определенные общие аспекты, которые можно найти в разных издательских корпорациях. Я укажу на некоторые из них.