Текст книги "Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway"

Возбуждение нарастает

У меня было хорошее предчувствие по поводу второй закусочной поблизости от Фэрфилда. Помещение оказалось таким же неважным, как и первое, но арендная плата составляла всего 85 долларов в месяц, и, как только мы согласились, в первой закусочной продажи тоже начали расти. Я счел это добрым знаком. Мы открылись в субботу, 21 мая 1966 года, и нас еще раз посетило рекордное число покупателей, желавших получить наши «супер-субмарины». За несколько недель продажи в обеих закусочных повысились настолько, что мы хвалили друг друга за силу духа, позволившую не только остаться в бизнесе, но даже расшириться. То, что увеличение продаж скорее связано со временем года, чем со второй закусочной, по-прежнему до нас не доходило!

В один из понедельников три недели спустя, когда мы с Питом рассматривали впечатляющий график продаж, то уже не сомневались, что две закусочных лучше, чем одна. Это немедленно привело нас к логическому выводу – три еще лучше. В ту ночь, перед тем как Пит уехал домой, мы решили открыть третью точку.

Третье помещение я нашел в Стратфорде, на Барнум-авеню, 1212. Рядом с парковкой находились две свободные витрины, и у меня был выбор: арендовать внутренний магазин за 85 долларов в месяц или более заметный за 100 долларов. Более низкая арендная плата – штука заманчивая, так как у нас совершенно не имелось свободных денег, но я решил платить дополнительные 15 долларов, чтобы нас замечали. Поскольку другие наши помещения располагались не на виду, я подумал: заметность должна принести дополнительные деньги. К счастью, я оказался прав.

Поэтому 22 июля, менее чем через год после открытия первой закусочной, мы открыли третью, которая сначала была такой же успешной, как две первые. Следующие шесть недель до начала сентября бизнес процветал, и наши встречи по понедельникам стали более радостными, чем обычно. Во всех трех точках продажи росли, что подтверждало нашу теорию: лучше иметь больше закусочных. Цифра «тридцать две» казалась за горами, но у нас было на это девять лет.

Однако в один из понедельников в конце сентября на графике Пита опять обозначилось уродливое падение, такое же, как в прошлом году. Продажи во всех трех точках начали повторять картину первого года в первой закусочной. Продажи в сентябре были ниже, чем в августе, и продолжали снижаться. К зиме 1967 года вместо того, чтобы владеть одной убыточной закусочной с низким объемом продаж, мы владели тремя!

Вот когда нам пришло в голову, что наш бизнес подвержен влиянию времени года. Если бы мы знали что-нибудь о бизнесе быстрого питания, то предвидели бы сезонные перепады. В 1960-х продажи навынос еще не были распространены, и из-за холодной погоды и нескольких праздников, поглощающих энергию и деньги, люди предпочитали есть дома. В связи с этим зимний уровень продаж составлял лишь 60 % от летнего. Но в то время нам было неоткуда это узнать, и все, что мы могли делать, это ждать. «Весной продажи повысятся», – сказал Пит одним зимним вечером. Слава богу, он оказался прав.

Поворотный момент

В 1967 году мы открыли четвертую небольшую точку на Парк-авеню в Бриджпорте, а затем в один из понедельников апреля 1968 года я удивил Пита, объявив, что только что арендовал пятое помещение. Он был взволнован и хотел знать, где оно находится, но я скрывал информацию до окончания обеда. «Это в Бриджпорте. Мы поедем смотреть после ужина», – сказал я, нагнетая напряжение.

Показывая Питу наше пятое помещение, я и сам нервничал, и по нескольким причинам. Ни на одну из закусочных мы не подписывали договора аренды, но на этот раз я его подписал. Наверное, это было незаконно, потому что я был несовершеннолетним[19]19
  Совершеннолетие в США наступает в 18 лет. Прим. ред.


[Закрыть], но владелец не соглашался на другой вариант. Когда он сказал мне, чтобы я подписал документ, я так и сделал, а затем сразу же занялся оборудованием помещения. Возможно, это не имело бы большого значения, если бы я, не посоветовавшись с Питом, не внес серьезные изменения в наш обычный принцип оформления. Но хуже всего, что два года назад Пит уже видел это место и отверг его, потому что рядом не было парковки для клиентов! Я впервые принял смелое бизнес-решение без одобрения Пита и не знал, как он отреагирует.

После обеда мы вместе поехали на моей машине. Пит не очень хорошо знал Бриджпорт, и я нарочно отправился по маленьким улочкам, чтобы запутать его еще больше. Я подъехал к помещению с той стороны, с которой, как я надеялся, он его не узнает. «Это там, – сказал я, когда мы свернули с Ист-Мейн-стрит на Бостон-авеню. – Там уже начато строительство, и мы откроемся в мае».

Пит взглянул на помещение и тут же спросил: «Разве я не смотрел его раньше?»

Я признал: да, видел и отклонил.

Тем не менее я был в восторге. Закусочная выглядела так невероятно, что я считал, что отсутствие парковки не станет проблемой. У нее был рекламный щит, хорошо заметный, особенно с наступлением темноты. Люди, проезжающие вниз по сильно загруженной Бостон-авеню, могли увидеть его издалека. Спрятанная в большом жилом районе, закусочная оказалась единственным коммерческим предприятием практически на километр вокруг, и мой опыт подсказывал, что это здорово! Клиенты найдут где припарковаться.

Пит отказывался от этого помещения в течение двух лет, а я не мог выбросить его из головы. Я проезжал здесь каждый день, потому что моя подруга Лиз, позже ставшая моей женой, работала немного дальше в магазине немецких деликатесов (он принадлежал ее родителям). Каждый раз, останавливаясь на светофоре на углу улиц Бостон и Ист-Мейн, я присматривался, где бы открыть закусочную. Поэтому, когда флорист, прежде арендовавший магазин, потерпел неудачу, я решился. С последствиями разберусь позже, думал я.

«Пит, я считаю, что это будет нашей лучшей точкой», – произнес я неуверенно. Пит был недоволен. «Без парковки, – ворчал он, – клиенты сюда не поедут, и это проблема». Ему также не очень понравилось значительное изменение дизайна, но вмешиваться он не стал.

По сравнению с продажами в день открытия в пятой закусочной все предыдущие продажи первого дня показались просто минимальными. Все произошло так, как я надеялся: отличная видимость перевесила проблему парковки. Клиенты парковались всюду, где могли: на автобусной остановке, заезжая на бордюр, на тротуаре рядом с закусочной, а также через улицу в зоне, где парковка запрещена. В основном все парковались не по правилам, но никто не жаловался. Что касается Пита, то его раздражение прошло, как только он увидел, сколько денег может принести эта закусочная.

Примерно в четыре часа дня в день открытия, когда закусочная пустовала, я установил на крыше прожекторы, подсвечивавшие вывеску. Глядя на землю, я наблюдал постоянный поток клиентов, заходящих внутрь. Это напомнило мне тот первый раз, когда мы с Питом подсчитывали своих цыплят. На этот раз я считал не цыплят, а клиентов, и был уверен: новая закусочная станет нашим самым сильным предприятием.

И действительно, закусочная на Бостон-авеню часто показывала такой же объем продаж, как все остальные точки, вместе взятые. С самого первого дня она приносила прибыль, и этот тренд никогда не менялся. Через несколько месяцев мы с Питом поняли, что Бостон-авеню – переломный момент в развитии нашего бизнеса. Возможно, без него наша компания не добилась бы успеха, и в какую-нибудь из зим нам пришлось бы закрыться. Все остальные наши точки не имели выгодного местоположения, поэтому там из года в год повторялась одна и та же история: мы зарабатывали деньги летом, чтобы потерять их зимой. Но с Бостон-авеню мы приобрели некоторую стабильность и могли пережить тяжелые времена. Вероятно, мы могли бы оставить только эту закусочную, закрыть все остальные и получать столько же денег, сколько от пяти. Но перед нами стояла цель – тридцать две торговые точки, поэтому мы сохранили все. В качестве доказательства жизнеспособности закусочной на Бостон-авеню скажу, что прошло уже тридцать лет, а она все еще действует. После того как мы начали заниматься франчайзингом, мы с Питом продали ее своей сотруднице Розе Перилло, которая уже много лет продолжает использовать это оживленное место.

Быстрое расширение

После основания Subway в 1965 году я посвящал большую часть своего времени бизнесу. Тем не менее я действительно не думал, что долго буду этим заниматься. Я посещал занятия, учился, и, хотя не был гулякой, у меня хватало времени на развлечения. Я присоединился к студенческой организации, встречался с Лиз и хорошо проводил время в колледже. Как ни важен был для меня бизнес, я всегда считал его средством, необходимым для окончания колледжа, и ничем более. Он не был делом всей моей жизни, и я не считал, что это поддержка на будущее, хотя и не собирался сворачивать его сразу после окончания учебы: я вообще не думал так далеко вперед. Я воплощал идею открыть тридцать две точки по продаже бутербродов в течение десяти лет, но это не значило, что я одновременно не буду заниматься чем-нибудь еще. Закончив колледж, я предполагал делать настоящую карьеру и хотел участвовать в бизнесе, как Пит. Я не считал профессию и бизнес взаимоисключающими, поэтому до конца 1960-х я в первую очередь был студентом колледжа. Моя задача состояла в том, чтобы ходить на занятия и получить диплом. С тех пор как я начал учиться, изменилось только одно: я больше не собирался становиться врачом.

В первый год учебы я передумал и решил не заниматься медициной, так как обнаружил, что мне не нравятся лабораторные занятия. Они требовали сосредоточенности на множестве деталей в течение длительного времени, а мой мозг оказался к этому неприспособлен. Лучше всего мне давалось то, что вызывает возбуждение и требует навыка. Как ребенок, получивший большую коробку игрушек, я хотел играть с несколькими одновременно и быстро. Мне нравилось выбирать тему, изучать ее до тех пор, пока интересно, а затем переходить к чему-то новому. Если требовалось, я мог концентрироваться на одном проекте целых полдня, но это не в моем стиле. К 1968 году я изменил основную специальность с медицины на психологию. На самом деле я и психологом становиться не хотел, но кафедра соглашалась принять все мои зачеты по естественным наукам, чтобы я мог не писать еще одну курсовую работу. Все, чего я хотел, – это стать выпускником! Потом пойму, к чему лежит душа.

Решение о франчайзинге

А пока я сосредоточился на расширении Subway. За следующие восемь лет мы открыли только шестнадцать ресторанов, и казалось маловероятным удвоить их количество, чтобы за оставшиеся два года достичь основной цели. На самом деле мы были уверены, что у нас не получится, и наша единственная надежда заключалась в том, чтобы найти другую стратегию, позволяющую не открывать собственные закусочные. У нас не было ни денег, чтобы расширяться быстрее, ни навыков управления закусочными на большом расстоянии. Кроме того, чем больше закусочных мы добавляли, тем сложнее было всеми управлять.

В один из понедельников 1974 года мы с Питом встретились в офисе адвоката Марио Рубано, где хотели обсудить будущее нашего бизнеса. Марио был другом семьи и делал для нас юридическую работу. Оценивая свои возможности, мы подумали о франчайзинге, особенно потому, что McDonald’s и Kentucky Fried Chicken открывали много франчайзинговых точек в районе Бриджпорта в то время. Покидая офис Марио, мы договорились как следует обдумать идею франчайзинга.

Мы ничего о нем не знали, хотя и обсуждали. Пару лет назад мой дядя Джон спросил, может ли он купить франшизу Subway, чтобы открыть закусочную в Нью-Йорке. Тщательно обдумав этот вопрос, мы ему отказали, решив, что франчайзинг нам не подходит. Он отправился в другую сеть бутербродных, купил у них франшизу, а через пару лет продал, поняв, что этот бизнес ему не нравится.

Мы считали, что франчайзинг подходит для более крупных компаний, таких как McDonald’s, а для нашего небольшого бизнеса он не имеет смысла. В то время мы не устанавливали в своих закусочных столы, поэтому первые пару раз, обсуждая франчайзинг, без раздумий отклонили эту идею. Но сейчас ситуация изменилась: мы отставали от графика и снова вспомнили о франчайзинге.

В один из понедельников, взвесив все «за» и «против», мы решили: это наилучший способ довести количество закусочных с шестнадцати до тридцати двух. Мы могли бы привлечь людей, которые вложат свои деньги и, используя нашу систему управления, откроют и запустят франшизы Subway поблизости от своего дома. Может быть, франчайзинг подходит не только крупным компаниям, но и маленьким, сказали мы себе. В то время мы не знали, что существует множество малых предприятий, использующих франчайзинг как способ расширения бизнеса.

Вместо того чтобы нанять консультантов и юристов, которые подготовили бы нас к франчайзингу, я решил, что самый простой способ – это найти франчайзи. Тогда я поговорил с моим другом Брайаном Диксоном. Наши жены вместе работали медсестрами в больнице ветеранов West Haven. Иногда мы встречались, чтобы сыграть в карты или пойти на хоккей. Я знал, что Брайан недоволен своей работой, и подумал, что он отлично справился бы с одним из наших ресторанов. Однажды вечером, между периодами хоккейного матча в Нью-Хейвене, я сделал Брайану предложение. Я рассказал ему о нашем плане франчайзинга и предложил одолжить денег, чтобы он купил точку в Уоллингфорде. Я даже сказал: если ему по какой-то причине не понравится дело, то он сможет его вернуть и не будет должен ни цента.

Он отказался! Он объяснил, что, хотя недоволен работой, каждый четверг получает зарплату, и ему не хочется рисковать. Позже я еще несколько раз предлагал Брайану стать нашим первым франчайзи, но он всегда отказывался. Так что я продолжал управлять уже имеющимися закусочными, решив подумать о франчайзинге позже. Пусть расширение само о себе позаботится.

Но однажды Брайан передумал (позже вы прочтете, как это случилось), и мы изменили Subway. Мы арендовали офисные помещения, наняли мою тетю Люси нашим первым секретарем, открыли одну точку как франшизу и начали рекламировать свои франшизы в газетах по всему Коннектикуту. Мы установили взнос за франшизу в размере 1000 долларов – столько франчайзи будет платить за использование нашего бренда и системы управления и за первоначальное обучение, плюс восьмипроцентное отчисление с продаж. Аренда помещения, покупка оборудования, поставки, вывески, инвентарь и остальные составляющие, необходимые для открытия точки, требовали дополнительных инвестиций.

Поскольку в Коннектикуте Subway был уже хорошо известен, мы немедленно получили ответы, и процесс пошел сам собой. Люди звонили, я предоставлял им информацию, и если их это интересовало, то мы встречались лично. В течение нескольких месяцев мы продали франшизы в Дэнбери, Миддлтон и Уотербери. В тот первый год мы не давали рекламу за пределами Коннектикута и не открывали закусочных в других штатах, потому что наши новые франчайзи боялись: там живут совершенно другие люди!

Выход за пределы Коннектикута

Однако мы быстро сломали этот барьер, когда в 1975 году брат моей жены Марти Адомат окончил колледж и решил открыть закусочную в штате Массачусетс. Почти одновременно с этим мои тетя и дядя, Тони и Луиза Скотти, открыли закусочные Subway на Статен-Айленде, в штате Нью-Йорк. Оба места были в девяноста минутах езды от нашего офиса, все еще на небольшом расстоянии, так что мы могли управлять еще не оперившимся франчайзингом.

Но затем, в 1976 году, тетя Луиза познакомила нас с Джерри Смитом, который был клиентом ее закусочной. Он и его брат Джим захотели открыть закусочные Subway в штате Мэриленд, где они выросли и где все еще жил Джим. Балтимор в четырех часах езды, и я думал, что будет трудно обеспечить адекватное обслуживание франчайзи. К тому времени я узнал, что частое общение и руководство – важный элемент франчайзинга. Я понимал: чем дальше франчайзинговая компания находится от основной базы, тем сложнее ее обслуживать и ею управлять. Кроме того, меня беспокоило, что точка в Балтиморе будет существовать сама по себе в большом городе. До тех пор пока мы не продадим дополнительные закусочные в этом районе и рядом не окажется никого, кто мог бы их обслуживать, расширяться в Балтимор не имело экономического смысла.

Тогда я придумал другой ход. Я сказал Джиму, что мы согласились бы продать франшизы ему и брату, но для этого нам нужен там человек, который взял бы на себя ответственность. Я предположил Джиму самому стать таким человеком и сказал: если он готов, то мы могли бы выработать условия сделки. Джим согласился, и мы потратили еще пару дней на прояснение деталей. Вот как появилась должность агента по развитию, который должен помогать нам создавать и обслуживать закусочные на определенной территории. Джиму понравилась эта идея, и мы подняли флаг Subway в Балтиморе. Сразу после разработки новой концепции Скотти стал агентом по развитию в Нью-Йорке, а мой шурин Марти – в Спрингфилде. Позже Брайан Диксон стал агентом на Род-Айленде и в Нью-Лондоне. Эти пионеры до сих пор владеют закусочными Subway.

Во время семейного отдыха во Флориде Марти и его жена Лаша сказали, что хотели бы переехать, и мы заговорили о возможности открыть Subway в других частях страны. Их привлекал Хьюстон, так что по дороге домой из Флориды они свернули налево, чтобы его осмотреть. Вскоре после этого Марти поменял Массачусетс на Хьюстон. Город большой, и он объединился с партнером, Биллом Хорнером. С тех пор Марти перестал быть агентом по развитию, но работает наставником наших агентов в Германии и до сих пор участвует в бизнесе Subway.

Следующая большая цель

В 1975 году мы отмечали десятилетие Subway. То, что для достижения цели нам не хватало нескольких закусочных, не разочаровывало. Мы знали, что это вопрос времени. Вскоре мы превзойдем эту цель и установим новую. Тридцать вторую закусочную мы открыли в 1976 году, еще через два года открыли сотую, а к 1982 году удвоили размер сети, доведя ее до 200 закусочных. Быстрый рост создал многочисленные проблемы, требовавшие разрешения от команды центрального офиса. Subway перестал быть крошечной компанией, он находился на пути к расширению, гораздо более быстрому и большему, чем мы с Питом могли вообразить.

Итак, что делать дальше? Как работать? У нас 200 закусочных. Это много или мало? Что можно сделать еще? Какой могла бы стать следующая цель? В 1982 году, после исследования рынка индустрии быстрого питания, оценив размеры других сетей и скорость их роста и учитывая рост Subway, я решил, что подходящая цель – 5000 закусочных к 1994 году. Объявление об этом ошеломило большую часть наших сотрудников. Кое-кто подумал, что я сошел с ума. У нас только 200 закусочных. Откуда мы возьмем еще 4800?

Многие члены нашей команды считали невозможным увеличение сети Subway в двадцать пять раз! Я тоже считал это крайне сложной задачей, тем не менее не более сложной, чем открыть тридцать две закусочных за десять лет с объемом вложений всего в 1000 долларов. В конце концов, мы потратили девять лет на обучение управлению своими закусочными, и еще восемь на отработку организации франчайзинга. Мы разработали потрясающие системы контроля, у нас имелась сеть опытных франчайзи и агенты развития на местах по всей стране. Мы могли положиться на семнадцать лет опыта и собирались продолжать делать то, что делали, просто в намного большем объеме. У меня не осталось сомнений: если мы будем упорно трудиться и все сделаем правильно, то цель вполне достижима. Несмотря на опасения, вся команда сосредоточилась на этой цели. Мы провели дополнительные улучшения в Subway и к 1991 году, на целых три года раньше, превзошли цель в 5000 закусочных!

Мы росли так быстро, что я установил порог в 8000 закусочных к 1995 году, и даже эту цель мы превзошли на два года раньше срока. Фактически за десятилетие между 1988 и 1997 годами мы добавили более 10 000 точек, и большую часть времени были самой быстрорастущей франчайзинговой компанией.

Как у нас получилось расшириться столь быстро? Большинство людей не понимает, что 70 % новых закусочных ежегодно открывались за счет франчайзи. В Subway много талантливых, амбициозных и трудолюбивых франчайзи, и это источник роста. Узнав особенности бизнеса и поняв, как добиться успеха на одной точке, многие возвращаются, чтобы вложить деньги в дополнительные закусочные. Добившись результата в Subway один раз, хочется того же снова и снова. До сих пор около 70 % новых франшиз мы продаем тем, кто уже владеет закусочными и делает реинвестирование в бизнес. Инвестиции в поддержание закусочных низки, а дисконтируя первоначальный взнос для расширяющихся франчайзи, мы заинтересовываем владельцев франшиз открывать несколько точек.

Перейдя рубеж в 8000 закусочных, мы решили, что пришло время поставить цель другого типа. Теперь вместо подсчета количества открытых закусочных мы сосредоточились на показателе расходов на нашу продукцию в центах на душу населения в США. Чтобы к 2005 году каждый мужчина, женщина и ребенок тратили на Subway по 50 центов в неделю. Зная способы добиться этой цели, мы были готовы принять вызов.