Текст книги "Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway"

Международная экспансия

О количестве закусочных мы теперь решили думать в глобальном масштабе. Поскольку их число стремительно растет[20]20
  По состоянию на май 2014 г. сеть насчитывала более 42 000 заведений. Прим. ред.


[Закрыть], я полагаю, что к 2050 году мы станем огромной компанией фастфуда, имеющей более сотни тысяч точек по всему миру (вполне возможно, McDonald’s достигнет этого рубежа первым). Сейчас мы думаем о международной инфраструктуре, и если продолжим по-настоящему хорошо работать, то сумеем расширить свою сеть до 100 000 заведений.

Где мы откроем все эти закусочные Subway? По большей части за пределами Северной Америки. Мы работаем на международном рынке с 1983 года: тогда мы открыли небольшую закусочную в Бахрейне, в Персидском заливе. Вскоре после этого у нас был фальстарт в Великобритании, а в 1986-м мы начали работать в Канаде. На сегодняшний день мы крупнейшая в мире сеть закусочных с большим количеством точек, чем у McDonald’s. Мы делаем серьезные шаги на международной арене, во многом благодаря настойчивости Дона Фертмана, руководителя отдела глобального развития. У нас более 11 200 закусочных за пределами США, и нам еще многое нужно сделать.

В настоящее время у нас есть закусочные в самых разных странах[21]21
  Рестораны сети есть более чем в 105 странах мира по состоянию на май 2014 г. Прим. ред.


[Закрыть], в том числе в Японии, Великобритании, Австралии, Венесуэле, Южной Африке, Израиле и Китае, но в большинстве из них наши закусочные распространены не очень широко. На самом деле сегодня мы чувствуем себя почти так же, как в 1982 году, когда у нас было только 200 точек, разбросанных по всей территории США. Мы хорошо стартовали, но планируем вырасти еще больше. Наш международный план будет строиться на основании той же формулы, которая так хорошо сработала в США. Мы ищем преданных франчайзи в регионах и, так же как когда-то мы расширились в Балтимор, мы ищем агентов развития, которые возглавят расширение на местных рынках по всему миру.

Хотя за все эти годы наша потрясающая команда многого добилась, впереди еще много работы и задач, которые необходимо решить. Сегодня мы должны сложить вместе все кусочки Subway, чтобы стать сильной международной командой. Но, как и при любой большой цели, с которой мы сталкивались при развитии Subway – о многих из них вы прочтете на страницах этой книги, – наша команда готова двигаться дальше.

Ни я, ни Пит Бак никогда не ожидали, что скромное начинание приведет к созданию столь крупной компании. Многолетнее партнерство привело двух мужчин, почти ничего не знавших о бизнесе, пищевой промышленности и франчайзинге, к личному успеху в качестве предпринимателей. Однако еще важнее, что мы во многих случаях изменили жизнь людей в мире. Для скромного паренька это сказочный путь.

Спешу добавить, что эти достижения – заслуга не столько Пита и моя, сколько наших коллег в региональных офисах по всему миру, наших сотрудников во Всемирной штаб-квартире Subway, наших агентов развития и, самое главное, наших невероятных франчайзи. Это люди, делающие наше путешествие захватывающим.

А теперь в путь. Я объясню вам каждый из пятнадцати базовых уроков, познакомлю с двадцатью одним предпринимателем, чьи невероятные истории продемонстрируют ценность этих уроков.

Глава 4
Начните с малого

Микропредприниматели уверены в одном: лучше начать с малого, чем совсем не начинать! Они вам покажут, как начать, и вы поймете: количество денег, обстоятельства и опыт не играют большой роли.

Моя история кажется невероятной? В конце концов, это действительно несколько необычно, когда человек без каких-либо особых намерений едет на барбекю и получает план, партнера и стартовый капитал, чтобы начать бизнес! Да и вообще, разве семнадцатилетние мальчишки становятся бизнесменами? И кто может организовать бизнес всего с 1000 долларов?

Я думаю, что многие были бы весьма удивлены, узнав, сколько бизнесменов начинали с небольшой суммы денег и в конце концов добились невероятных успехов. Вам не нужно искать их по всей стране. Вы можете просто расспросить десятерых знакомых и узнать, каким был их старт. Спорю, что по крайней мере двое, а возможно и пятеро, расскажут вам историю о крошечном бизнесе, когда-то открытом менее чем с 10 000 долларов.

Люди думают, что начать бизнес – сложная задача. Свое дело открывают энергичные предприниматели с большими планами и ресурсами. Они имеют специальную подготовку, блестящие идеи, уникальные стратегии и штат умудренных советников. Многие считают, что с обычными людьми, имеющими обычные идеи и ограниченные ресурсы, так не получится. И чрезвычайно удивятся, выяснив, как все происходит на самом деле.

Эта книга об обычных людях, начинавших малый бизнес самым обычным способом. Читая истории предпринимателей, вы увидите, что они очень похожи на мою. Что можно сделать на тысячу долларов? Я часто слышу этот вопрос, а ведь с этих денег начинался Subway. Из многих предпринимателей, которых я встречаю каждый год, более трети организуют первые предприятия с суммы менее 10 000 долларов, а некоторые и с гораздо меньшей, чем 1000 долларов. Как вы узнаете из последующих рассказов, количество денег не играет большой роли. В этой главе я представлю вам нескольких «обычных людей», а в следующих четырнадцати познакомлю с ними более подробно. Все микропредприниматели подтверждают: лучше начать с малого, чем не начинать вообще.

Джереми Вайнер не испытывал никаких сомнений. Летом 1995 года он страдал от скуки, перейдя на второй курс колледжа. Он учился недалеко от Бостона в Бэбсон-колледже, известном своей предпринимательской программой, и проводил лето у себя дома, в Калифорнии. Предполагалось, что он будет работать в двух брокерских фирмах в Беверли-Хиллз, готовясь после окончания стать инвестиционным банкиром. Однако к середине лета он обнаружил, что ненавидит бизнес. За несколько недель, оставшихся до возвращения в Бэбсон, Джереми бросил обе работы. Пару дней он провел на лодке своего друга, но потом, столкнувшись с реальностью – пустым кошельком, решил заработать немного денег перед возвращением в колледж.

Джереми научился делать деньги, когда ему было всего десять лет. Он начал свой первый бизнес в четвертом классе, с компьютера Apple 2GS, который ему купили родители, и программы под названием Print shop. «Я был еще ребенком, когда научился делать баннеры, – рассказывает он. – Когда мама брала меня в торговый центр, я продавал баннеры розничным торговцам. Пять баксов за штуку! Отличный доход. Хотя тогда я еще не понимал, что занимаюсь бизнесом».

В средней школе они с другом завели по торговому лотку в кинотеатре, куда часто захаживали голливудские звезды. «Мы поняли, что сможем продавать больше попкорна и напитков, если будем возить их на тележке по кинотеатру, – вспоминал Джереми. – Мы заметили, что ни звездам, ни другим людям не нравится стоять в очередях, чтобы что-то купить. Они хотели просто войти и сесть. Мы с другом убедили менеджера разрешить нам использовать тележку на колесиках. Так мы смогли продавать намного больше попкорна». Тележка позволила им значительно увеличить свой заработок!

«Чаевые были очень хорошими. Хотя мы продавали больше еды и напитков, менеджеры вскоре положили конец этой затее. Тележка была дополнительной инвентарной единицей, которую они должны были убирать после сеанса, и им не хотелось делать лишнюю работу. У нас не было права голоса, а они просто велели нам прекратить. Еще тогда я понял, что не хочу работать в корпорации: я никогда не смогу привыкнуть к бюрократии».

На втором курсе колледжа Джереми начал издавать справочник для студентов, в котором продавал рекламное пространство. Если он что-то и умел хорошо делать, то это продажи. Поэтому в оставшиеся недели летнего безделья он еще раз воспользовался возможностью продать рекламное пространство. Однажды он зашел в свою бывшую школу, просто чтобы поздороваться и, может, немного подзадорить директора по поводу того, что тот не поставил ему высший балл в выпускном классе. Там у него родилась идея. Он обратил внимание, что школе нужны обложки для учебников, и спросил директора, не может ли он сделать поставку. Директор согласился.

Джереми связался с тремя другими школами в районе, и все сказали «да». Тогда он вышел на местное предприятие, которое стремилось на школьный рынок. Через пару недель без каких-либо инвестиций, кроме затрат на бензин и телефонные звонки, он получил 10 000 долларов выручки просто за то, что напечатал на обложках рекламу! Печать книжных обложек для всех четырех школ стоила 1000 долларов. «Я получил чистыми 9000 долларов, – говорит Джереми, – и у меня еще осталась неделя, чтобы поваляться на пляже, прежде чем ехать в колледж».

Сначала Джереми не планировал повторять фокус с книжными обложками, по крайней мере в одиночку. Он провернул дело ради денег и преуспел. Конец истории. Тем не менее следующим летом он объяснил своему брату Брайану и его другу Майклу Глисону, как можно продолжить бизнес. Он научил их связываться со школами и продавать рекламное пространство. Пока ребята работали, Джереми отправился на летнюю практику к президенту бостонской компании, выпускавшей игрушки. Он решил, что это идеальная возможность изучить, как ведется бизнес. К середине лета Брайан и Майк получили согласие на обложки в примерно пятидесяти школах, но не нашли, что на них напечатать. Тогда Джереми взял отпуск в компании по производству игрушек и занялся продажей рекламного пространства.

До осени оставалось всего несколько недель, но Джереми сел на телефоны и благодаря своей настойчивости сумел продать рекламное пространство компании JanSport, ведущему производителю рюкзаков. Она купила пространство на передней стороне обложки за 24 999 долларов. Продажа еще двух модулей на задней стороне принесла еще 13 800 долларов чистого дохода: их приобрел Департамент полиции Лос-Анджелеса, напечатавший призыв вступать в ряды полиции. С валовой выручки в 38 800 долларов Джереми ожидал заработать скромную прибыль, но это не сработало. Он купил обложки не для пяти школ, а для пятидесяти. Счет за печать подскочил до 30 000 долларов. С затратами на доставку, телефонные счета и прочие расходы он потерял 2700 долларов!

Не испугавшись потери, Джереми и Глисон совместно провели полевое исследование по курсу предпринимательства и написали бизнес-план того, что теперь называется компанией Cover-It. Мотивом стало не только создание бизнеса: они хотели получить престижную награду Джона Мюллера-младшего, составлявшую 5000 долларов, и премию Центра студенческих инициатив колледжа в 1000 долларов. Несмотря на жесткую конкуренцию – на премию было представлено более 100 проектов, – парочке достались обе награды. Они разделили 6000 долларов, чем с лихвой покрыли убытки прошедшего лета.

Когда Джереми заканчивал Бэбсон, в СМИ появилось множество статей о его успехах, и он получил много приглашений на работу, однако отверг их все. Он решил связать свое будущее с Cover-It. Сначала партнер собирался к нему присоединиться, но в последнюю минуту отказался. Он передал свою долю в Cover-It Джереми, а тот арендовал офис в типографии в Бостоне и начал работать. JanSport возобновила контракт на 70 000 долларов, как и Департамент полиции Лос-Анджелеса. Джереми увеличил свою торговую сеть с первоначальных 50 школ до 16 000 и охватил 12 млн учеников, от детского сада до старшего класса. Как он этого добился? О, это его коммерческая тайна. «Одна из самых сложных задач в этом бизнесе, – объясняет он, – это подписать контракт со школой». После окончания сезона продаж, когда Джереми распространил все обложки, он остался примерно с 30 000 долларов.

В следующем году он расширил Cover-It, охватил 26 млн учащихся и в конечном счете дошел до 30 млн человек. Вместо того чтобы печатать одинаковые обложки для всех школ, он придумал пять разновидностей. К 1999 году у него было десять сотрудников и три офиса в Бостоне, Чикаго и Лос-Анджелесе. Джереми получал заказы во всех пятидесяти штатах, а продажи Cover-It превышали 1 млн долларов. Он планировал, что к 2000-му валовая выручка компании окажется выше 2 млн долларов.

В свои двадцать четыре года Джереми говорил, что все еще обдумывает, как вести бизнес: «Каждый месяц появляется тысяча проблем». Тем не менее, если выбирать между работой на кого-то и своим делом, то ответ однозначен, особенно если вы можете начать с малого и вырастить собственный бизнес.

Полетт Энcайн из Сан-Диего – еще один предприниматель, кому удалось начать бизнес почти без вложения денег. Она была учителем игры на струнных инструментах в государственных начальных школах Нью-Йорка и Коннектикута. В 1981 году, имея степень магистра, она зарабатывала лишь 18 000 долларов в год. Через десять лет она решила, что с нее хватит. Ее не радовало преподавание, она мало зарабатывала, да и семья распалась. Полетт решила все изменить.

Да, она была прекрасным педагогом и хорошо играла на скрипке, но решила забыть об этих умениях. Как ни странно, возможно, из-за беспорядка в жизни, у нее сложилось ощущение, будто она очищается. Она умела прекрасно организовывать рабочее место. Ящики, шкафы, чековые книжки, столы, расписание – все на своих местах. Она никогда не тратила время на поиски, потому что в ее мире все имело свое место, и не разрешала никому нарушать порядок. «Это все мой характер, – говорит она, – если набирается куча выше пяти сантиметров, мне некомфортно». Поэтому, когда соседка, хорошо знавшая об умении Полетт все организовать и о том, что она ищет работу, попросила за деньги привести свой дом в порядок, это оказалось идеальным попаданием.

«У каждой из нас было то, что необходимо другой, – говорит Полетт с гортанным нью-йоркским акцентом, хотя в течение последних нескольких лет она живет в Сан-Диего. – Ей нужна была помощь, чтобы справиться с вещами, которые всю жизнь копились в ее доме, а мне – деньги». В апреле 1983 года после нескольких дней раскопок в недрах соседского дома Полетт основала свой бизнес.

«Я наслаждалась, создавая порядок из хаоса. Я подумала, что смогла бы сделать из этого бизнес. Это было обменом денег на услугу, которая нужна другим людям. Несмотря на напряженное финансовое положение, я отдала по 25 долларов за объявления в Scarsdale Inquirer и в Westchester Women’s News. В объявлениях говорилось об умении создавать порядок из хаоса. Они были предельно простыми, и через короткое время мой телефон начал звонить.

Как раз вовремя, потому что нас предупредили, что его вот-вот отключат. Мои отношения с мужем достигли крайней точки, – продолжает Полетт. – У нас не было средств, чтобы заплатить по счетам. Все звонили в дверь и требовали денег. Мы были должны за шесть или семь месяцев и у нас не было ни цента на черный день. Друзья посылали нам еду. Моя семья относилась к этому скептически: “Как ты позволила себе устроить такой беспорядок?”» В течение года они с мужем развелись и разъехались.

Когда спрос на услуги Полетт по наведению порядка начал повышаться, она увеличила свою почасовую оплату с 10 до 25 долларов, что немного облегчило ее финансовое положение. «Я была достаточно сообразительной, чтобы ориентировать рекламу на богатые общины, – объясняет она. – Некоторые люди нанимали меня, чтобы я приходила к ним раз или два в месяц заполнять квитанции. Другие – на день или на две недели. Вскоре я стала зарабатывать около 1800 долларов в месяц, и они были как манна небесная».

В течение следующих восьми лет Полетт занималась организацией домов и офисов. В 1986 году она оформила свой бизнес и назвала его Organizing Solutions[22]22
  Организационные решения. Прим. пер.


[Закрыть]. В конце концов она намеренно завысила цены, чтобы уйти из жилого рынка и сосредоточиться на коммерческом, где могла заработать до 125 долларов в час. Позже крупный нью-йоркский банк нанял ее для проведения семинара под названием Managing Multiple Priorities[23]23
  Управление несколькими приоритетными задачами. Прим. пер.


[Закрыть]. На пике своего бизнеса она зарабатывала 100 000 долларов в год!

Однако в начале 1990-х произошли экономические изменения. Внезапно проведение семинаров пошло на убыль и управлению приоритетами стали придавать меньшее значение. Компании перестали посылать своих сотрудников на семинары, которые стоят денег. «Я оказалась в глубоком нокауте, – говорит Полетт, – и у меня вновь начали скапливаться счета. Приток наличных прекратился, а я так и не научилась откладывать или вкладывать деньги. Я не подстелила себе соломки, видимо, в моем мозгу нет клеток, отвечающих за экономию! Мне было необходимо быстро что-то сделать».

Вот когда она вспомнила о буклете, полученном несколькими месяцами раньше. Она сунула его в ящик стола, думая, что когда-нибудь к нему вернется. Это был сборник советов о том, как делать бизнес-презентации. Читая, Полетт подумала: она могла бы написать лучше. Теперь настало время это сделать.

За несколько дней она написала буклет 110 Ideas for Organizing Your Business[24]24
  110 идей по организации собственного бизнеса. Прим. пер.


[Закрыть], который можно было напечатать и рассылать по почте в стандартных конвертах. Буклет был основан на материале семинаров и консультаций Полетт. Она нашла типографию, согласилась выплатить 300 долларов в течение 90 дней и через некоторое время получила тираж. Из-за отсутствия денег на рекламу Полетт отправила отрывки из своего буклета в журналы, бюллетени и газеты с предложением опубликовать материал в обмен на упоминание, как читатели могут приобрести копию буклета. В течение следующих шести месяцев она продала 15 000 буклетов по 3 доллара каждый! Позже она повысила цену до 5 долларов. Пять тысяч экземпляров было продано благодаря одному источнику – информационному бюллетеню под названием Bottom Line Personal. «Они напечатали лишь девять строк о моем буклете, – говорит Полетт. – Придя в почтовое отделение, я нашла записку: “Обратитесь к сотруднику”. Конверты просто не поместились в моем почтовом ящике!»

Все это произошло в 1991 году. Полетт продала более полумиллиона экземпляров на трех языках, не потратив на рекламу ни цента. Она также дала лицензию нескольким компаниям, чтобы они воспроизводили ее буклет для своего продвижения. Лилиан Вернон[25]25
  Создательница и владелица самой крупной в мире компании по продаже сувениров по каталогам. Прим. пер.


[Закрыть] бесплатно предлагала буклет клиентам, покупавшим продукцию по каталогу ее компании. Затем Полетт создала сайт, начала общаться в виртуальном пространстве и продала 105 000 экземпляров буклета компании в Милане. «Я с ними ни разу не разговаривала, – объясняет она, – весь бизнес мы сделали по электронной почте».

В дополнение к продажам буклета Полетт получает доход, обучая людей писать, печатать, выходить на рынок и продавать буклеты. Она создала видеозапись и рабочую тетрадь, которые продает через свой сайт www.tipsbooklets.com. Она проводит семинары по телефону, очные семинары, а также дает клиентам частные консультации.

«По ходу дела я учусь делать деньги, – говорит Полетт. – Когда я начинала, мне нужно было прорваться. Я получала немного, но у меня не было другого выхода. Думаю, это обычная ситуация. Но когда я начала работать головой, дело пошло значительно лучше. Например, я подумала: зачем продавать буклеты за 3 доллара, когда из кошелька значительно проще вытянуть пятидолларовую купюру? Когда я поняла, что у меня отсутствует информация, и все, что я должна сделать, это ее получить, заниматься бизнесом стало значительно проще. К тому же у меня полно энтузиазма и я могу говорить бесконечно». А с такими качествами можно начать бизнес, вообще не вкладывая денег.

Майкл и Джейми Форд из Лос-Лунаса недалеко от Альбукерка могут рассказать еще об одном преимуществе, которое имеет всякий начинающий с малого. Когда-то они были семьей среднего класса и жили в Оклахоме с тремя маленькими детьми. В 1991 году они решили переехать, чтобы находиться рядом с больной бабушкой Майкла. Она не подозревала, что переезд будет стоить им финансового благополучия. В течение короткого времени они перешли из среднего класса к жизни на соцобеспечение. Это продолжалось до тех пор, пока им не удалось занять немного денег, чтобы начать собственный бизнес, который поставил их на ноги.

Оказавшись в Альбукерке, они нашли работу. Джейми стала управляющей офисом компании по уходу за психиатрическими больными, где у нее оказалась более высокая зарплата, чем на предыдущем месте работы, а Майкл трудился в компании по установке кабельного телевидения. Семья временно поселилась в квартире недалеко от бабушки Майкла. Они думали о покупке дома. «Нам казалось, – говорит Джейми, – что все идет хорошо». А потом она поскользнулась и упала в магазине, травмировав плечо и шею.

Травма потребовала длительной реабилитации, и она долго не могла двигаться. Из-за болезни она потеряла работу. «Мы не могли жить только на зарплату Майкла, – объяснила Джейми, – а я не могла найти другую работу. Тогда я впала в депрессию, и все стало еще хуже. Мы были вынуждены вернуть машину, выехать из жилого комплекса, выплаченные деньги пропали. Нам пришлось жить в побитом трехкомнатном прицепе. Ужасно. Видеть, что детям нужны обувь и одежда, и не иметь возможности купить – очень грустная жизнь».

Врач считал, что Джейми никогда не сможет снова управлять офисом. Ей придется жить с мигренями, которые будут часто укладывать ее в постель. Семья стала получать социальную помощь: продукты на 300 долларов в месяц и еще 400 на расходы и проживание. Аренда прицепа стоила 425 долларов в месяц.

«Психологически, – продолжает Джейми, – пришлось очень тяжело. Мы оба выходцы из семей верхнего слоя среднего класса и раньше имели всего вдоволь. Мы ходили в рестораны и на Рождество получали подарки, в которых на самом деле не нуждались. Я никогда не предполагала, что с нами может случиться подобное. Как будто ты надолго заснул, а проснулся на 50 кг тяжелее. У меня пропало желание что-либо делать. Я не хотела вставать с постели и считала, что моя жизнь кончена».

Так и случилось бы, если бы не Майкл. Он тяжело переживал свалившееся на жену несчастье, но быстро оценил ситуацию и решил бороться. «Я смирился с обстоятельствами нашей жизни, – объясняет Майкл, – но был уверен: это не навсегда. Перед нами стояла трудная задача, но я продолжал убеждать Джейми и детей, что мы выберемся». Однако в течение нескольких лет вся энергия семьи уходила на реабилитацию Джейми.

В середине 1990-х жизнь семьи Фордов оставалась прежней, но у Майкла созрел план. Перед несчастным случаем они с женой часто обсуждали, а не открыть ли общий бизнес. «Мы всегда работали вместе, – сказал Майкл, – и я знал: если у нас будет дело, это пойдет на пользу Джейми. Она отвлечется от мыслей о травме и выйдет из депрессии». В семье не было денег, но это не остановило Майкла. Они с Джейми когда-то познакомились с человеком, который торговал сладко-соленым попкорном, который хорошо продается на ярмарках и в специализированных магазинах. Майкл решил, что они с Джейми тоже могут начать его делать. Все, что требовалось, – это специальный котел, баллон с пропаном и горелкой, немного попкорна и рецепт. Майкл решил, что нужно написать бизнес-план, – хотя бы чтобы занять Джейми.

«Я всегда хорошо справлялась с аналитической работой, – объясняет Джейми, – но план потребовал около шести месяцев». Закончив план, они намеревались получить кредит. «Мы знали, что брать деньги на бизнес рискованно, – сказала Джейми, – но все же решили попытаться, так как бизнес-план был хорош. Единственным слабым местом в нашей кредитной истории был автомобиль, и у нас не было залога, но мы думали: если бы мы могли кому-то доказать, что пытаемся отказаться от социальной помощи, то нам помогли бы с кредитом».

В то же время Джейми и Майкл решили поступить в местный колледж, чтобы изучать бизнес. Они подали заявку на грант, чтобы покрыть расходы на обучение и книги. Так как они вместе пользовались учебниками, то смогли скопить деньги на котел. В первые месяцы 1996 года они экспериментировали в своем прицепе с рецептурой и научились делать попкорн с разными вкусами, включая перец чили, сыр и барбекю. С помощью друзей они набрали средства на оборудование и материалы, в том числе на палатку-тент, которая позволяла им делать продукт под навесом. В июле 1996 года они зарезервировали место на блошином рынке, оделись как первые переселенцы и устроили шоу для местной общины. «На нас смотрели странно, – вспоминает Джейми, – но когда мы раздали образцы и люди попробовали попкорн, всем захотелось еще. Мы внесли нечто новое в эту область, и продукция пользовалась большим успехом».

Однако вскоре Форды обнаружили: резервирование места им не по карману. На некоторых ярмарках требовали по 400 долларов за два выходных дня. «Именно поэтому нам нужен был некоторый капитал, – говорит Майкл, – у нас имелся хороший продукт, мы знали, что сможем продавать его и делать деньги, но требовался первоначальный капитал, чтобы арендовать место для палатки».

К концу лета 1996 года Форды закончили бизнес-план для своей компании M&J Pioneer Popcorn и решили представить его фирме в Альбукерке, специализировавшейся на выдаче небольших кредитов. Одновременно они связались с Отделением профессионального переобучения, одним из государственных учреждений, где помогали Джейми. Там им рассказали об ACCION International, компании, предоставляющей микрокредиты, – ее офис недавно открылся в Альбукерке. Организованная для помощи микропредпринимателям Латинской Америки, в 1991 году ACCION распространила свою активность на Соединенные Штаты и начала предлагать людям с низким доходом ссуды для начала бизнеса. Форды представили ACCION свой план и почти сразу же получили кредит в 250 долларов.

«ACCION – то, что нам требовалось, – с восхищением вспоминает Джейми. – Они не только предоставляли финансовую помощь и советы по ведению бизнеса, но также помогали объединиться с другими владельцами малого бизнеса. Еще одним клиентом ACCION была декоратор интерьеров, бравшая заказы у частных лиц и у коммерческих организаций. Она покупала у нас пакетики с попкорном и раздавала в качестве презента в дополнение к своему проспекту. Еще один клиент владел рестораном в Старом городе в Альбукерке, он пригласил нас к себе, чтобы мы могли представить и продавать свой продукт. Эти связи нам очень помогли. В тяжелые моменты так хорошо прийти на семинар ACCION и побыть рядом с людьми, полными идей и энергии. Это наполняло нас свежими силами!»

С помощью ACCION Форды расширили свое предприятие и вскоре начали регулярно появляться на всех мероприятиях, происходивших в Альбукерке.

«За первый год в бизнесе, – говорит Майкл, – мы получили около 10 000 долларов чистыми, но существенную часть нам приходилось вкладывать в бизнес. Чтобы присутствовать на больших мероприятиях, нам требовались трехмиллионные страховые полисы, одна только страховая премия составляла 1900 долларов». Поэтому на свои нужды они могли использовать лишь небольшую часть полученных денег. Дополнительная ссуда в ACCION позволила Фордам купить этикетки, напечатать на них номер телефона и наклеивать на пакетики с попкорном. Так их могли найти новые покупатели. Кроме того, они купили устройство для сварки полиэтиленовых пакетов, которое позволяло хранить попкорн.

Через два года после основания M&J Pioneer Popcorn жизнь Фордов резко улучшилась. Они смогли отказаться от социальной помощи. «Мы никогда не хотели ее получать, – говорит Джейми, – и были рады отказаться, но она действительно помогла нам в тяжелые времена». В конце концов они переехали из прицепа в трейлер для семьи. «У нас все еще две спальни, – объясняет Джейми, – но по сравнению с тем, что мы имели, это замок».

Майкл, который всегда был рыбаком, купил книгу по ловле нахлыстом[26]26
  Вид ловли рыбы на искусственную приманку – нахлыстовую мушку, имеющую множество разновидностей. Прим. ред.


[Закрыть] и научился сам вязать мушек. Месяцами Джейми, которой в течение стольких лет помогала поддержка Майкла, твердила ему, что мушки так хороши, что их вполне можно продавать. «Однажды, – вспоминает Джейми, – Майкл набрался смелости и обзвонил окрестные магазины с вопросом, не нужны ли его нахлыстовые мушки. Затем у него появилось пять счетов, а неделей позже ему заказали 5000 мушек! Затем он стал получать так много заказов, что у него не осталось времени на попкорн».

К 1999 году Майкл вязал мушек полный рабочий день и получал столько заказов, что не мог их выполнить. «Чтобы вязать мушек, нужно терпение, – говорит Майкл, – это немногим нравится. На изготовление одной мушки уходит от тридцати до девяноста секунд. И ее нужно сделать правильно, иначе вы не обманете рыбу. Я перфекционист, поэтому у меня получается очень хорошо». Майкл продает мушек по 7,5 доллара за 12 штук.

«Это выгоднее, чем попкорн, – говорит он, – и не требует страховки. Правда, материалы дорогие, нужен мех животных, резиновые и синтетические детали. Самое дорогое – это петушиные перья и крючки, а я использую много перьев. Но теперь мы выращиваем цыплят, поэтому их у меня предостаточно». Кредит от ACCION в 2200 долларов помог Майклу купить материалы и компьютер. Он изменил название своего предприятия на M&J Pioneer Merchants.

Поскольку Форды перешли к выпуску мушек, Джейми не захотела заниматься бизнесом по производству попкорна в одиночку и решила поискать работу. В 1998 году ее взяли в местную компанию Blockbuster Video, где она стала помощником менеджера.

«Я всем обязана Майклу, – говорит она, – он меня вытащил. Он сказал, что не сможет работать один, ему требуется моя помощь. Он говорил мне и детям, что делать, и это нас спасло». По оценкам Фордов, чтобы начать попкорновый бизнес, им потребовалось вложить 200 долларов. В то время для них это была большая сумма, но жалкие гроши в сравнении с тем, что они смогли заработать. Начав с малого, Джейми и Майкл Форд сами создали свой успех. Они не только заработали деньги, они вернули себе самоуважение и достоинство, потерянные в годы финансовой несостоятельности. В конце концов опыт позволил им открыть второй бизнес и путь возврата к прежнему образу жизни. «Нам было необходимо что-то сделать, – говорит Майкл, – и мы начали бизнес, что оказалось правильно. Меня очень воодушевляют наши достижения и то, что мы сделали все вместе». В 1998 году Администрация по делам малого бизнеса США наградила Майкла и Джейми Форд званием предпринимателей года штата Нью-Мексико.

Помимо Джереми Вайнера, Полетт Энсайн и Майкла и Джейми Форд, на свете есть множество предпринимателей, начавших с малого. Их список можно продолжать и продолжать. В Mill Valley недавно вышедшая замуж Нэнси Бомбейс вложила 4000 долларов в компанию HoneyLuna, службу по организации медового месяца. Вместо того чтобы получать на свадьбу фарфор и тостеры, невесты могут воспользоваться HoneyLuna и заказать в качестве свадебного подарка авиабилеты, отели, еду и развлечения на свой медовый месяц.

В Нью-Йорке Карлос Алдана, эмигрант из Боготы, с несколькими другими молодыми людьми снимал квартиру на Washington Heights, в большой испанской общине к северу от Гарлема. Карлос планировал начать собственный бизнес, но у него не было денег. Чтобы отложить нужную сумму, он устроился на три работы. В два часа ночи он разносил New-York Times. Затем доставлял отставший багаж в аэропорты JFK, La Guardia и Newark. Кроме того, развозил заказы фармацевтической компании. Много недель он работал без выходных. В конце концов он открыл бизнес по доставке «всего что угодно и куда угодно». В начале 1990-х Карлос узнал: в Нью-Йорке есть офис ACCION. Он занял немного денег и купил вторую машину, чтобы нанять сотрудника для растущего бизнеса. В течение нескольких лет Карлос продолжал копить деньги, а к середине 1990-х они с партнером смогли внести аванс за первый крошечный ресторан. В 1995 году Карлос выкупил долю партнера и начал продавать традиционные колумбийские кукурузные лепешки. К 1999 году, взяв в нью-йоркском отделении ACCION ссуду в 15 000 долларов на оборудование, Карлос вчетверо увеличил количество лепешек и начал продавать их в розницу в 175 магазинах Нью-Йорка, Нью-Джерси и Коннектикута. Каждый год его бизнес вырастал более чем на 700 000 долларов, хотя за одиннадцать лет до этого он приехал в Нью-Йорк без гроша в кармане.