Текст книги "Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone"

Хафты были вынуждены отступить, но при этом положили себе в карман $153 млн – в два раза больше, чем потратили на покупку акций Safeway, включая несколько миллионов, выплаченных компанией по иску, предъявленному Хафтами в связи с одной из защитных тактик, использованных Safeway во время сражения. Другие акционеры также выиграли от сделки, поскольку предложенная KKR цена была на 70 % выше той, по которой акции Safeway торговались до начала их скупки Хафтами.

KKR оставила Магована на посту генерального директора, однако теперь он был вынужден играть по сценарию Крависа и Робертса, которые решили подвергнуть Safeway радикальному хирургическому лечению.

Сокращение затрат на оплату труда стало лишь одной из частей стратегии KKR. Не менее важно было уйти с рынков, где Safeway плелась в хвосте. Она быстро продала более сильным конкурентам магазины в Лос-Анджелесе и Сан-Диего, где ее доли рынка были крошечными. В скором времени такая же участь постигла магазины в Солт-Лейк-Сити, Арканзасе, Оклахома-Сити и Канзас-Сити. Прибыльную дочернюю компанию в Великобритании также продали, чтобы уменьшить долг. В то же время британский винный ретейлер, желавший расширить свой бизнес на Соединенные Штаты, приобрел у Safeway ее проблемную сеть винных магазинов Liquor Barn.

Сделать Safeway подходящим объектом для LBO помогли ее менеджеры, которые никогда тщательно не изучали, как компания использует капитал, окупаются ли ее инвестиции и где она зарабатывает, а где теряет деньги. KKR сразу же приступила к обследованию недвижимости Safeway, чтобы выяснить, какие объекты имеют минимальную рентабельность, например продовольственные магазины, и затем от них избавиться. Оценивалось не то, сколько компания заплатила за эту собственность в прошлом, а сколько она стоит сейчас. Это позволяло составить истинное представление о том, сколько капитала было здесь заморожено, и, рассматриваемые под таким углом, многие магазины тест не прошли. И были проданы.

Между тем численность персонала в штаб-квартире сократили на 20 %, а менеджеры всех уровней получили новые финансовые стимулы, поощрявшие их повышать рентабельность бизнеса и доходность инвестиций, а не увеличивать продажи любой ценой, как это было в прошлом.

В то время как магазины-склады стремительно увеличивали свою долю на рынке за счет низких цен, высокие затраты на оплату труда ставили Safeway в крайне невыгодное положение относительно конкурентов. Поэтому рядовые сотрудники ее оставшихся магазинов неизбежно приняли на себя главный удар при снижении издержек. Менеджменту удалось договориться с профсоюзами в большинстве регионов и сократить заработную плату десяткам тысяч сотрудников. Но в районе Далласа, где конкуренты Safeway не были охвачены профсоюзами, профсоюзы, действовавшие в Safeway, потребовали от менеджмента продать магазины компаниям, где есть профсоюзы, и отказались пойти на уступки по истечении контрактов. Но Safeway заявила, что без сокращения затрат на оплату труда она не сможет найти покупателя, который согласился бы купить всю сеть целиком, и поэтому предпочла закрыть 131 магазин и распродать их по отдельности, главным образом мелким сетям, не охваченным профсоюзами. Примерно 8600 сотрудников, в основном членов профсоюза, были уволены.

Новые собственники «беспощадно отсекали жир вместе с мышцами, как в активах, так и в рабочей силе Safeway, и заморозили инвестиции в модернизацию, чтобы сократить всепожирающий долг», написала Wall Street Journal в 1990 г. Но рост Safeway в 1990-х опроверг это утверждение. В ходе реструктуризации Safeway сократила число магазинов с 2400 до 1400, а объем продаж – с $20 млрд до $14 млрд, что было фактически немыслимо для публичной компании, поскольку акционеры и инвестиционные аналитики никогда бы не смирились с такими рисками. Но, что примечательно, в течение следующего десятилетия денежный поток Safeway вырос на 250 %. Капитальные расходы, которые с 1987 по 1989 г. были сокращены вдвое, в 1990 г. были восстановлены до прежнего уровня, когда задолженность Safeway уменьшилась и компания снова стала расширяться, на этот раз нацелившись на прибыльные рынки.

Фактически история покупки Safeway разоблачает многие негативные мифы о LBO. Да, было предпринято значительное сокращение рабочих мест и зарплат, но рабочая сила компании осталась на 90 % охваченной профсоюзами, а продажа активов, урезание расходов и новые стимулы позволили значительно повысить рентабельность, которая была весьма посредственной на протяжении многих лет. В 1989 г., через три года после выкупа торговой сети, норма ее операционной прибыли, в 1985 г. составлявшая 2,2 %, повысились до 3,2 %. Вместо того чтобы подрезать крылья, безжалостное «отсечение мышц и жира» заложило основу для экстраординарного роста, когда компания снова вышла на публичный рынок в 1990 г. После краткосрочного падения в начале 90-х акции Safeway взлетели в цене более чем в 20 раз – с $2,81 (с учетом дробления акций) при первичном размещении в 1990 г. до $62 в 2000 г., когда KKR продала свою последнюю долю{235}235
  Однако истинные последствия… В 1989 г., через три года…: Anders, Merhants, 115–18, 166–68, 184–85, 206–12, 228–29; Baker and Smith, Capitalists, 92–95, 107–113; Government Accounting Office, Case Studies of Selected Leveraged Buyouts – No. 91–107, 1991; “LBOs: The Good, the Bad and the Ugly”, BusinessWeek online, Dec. 3, 2007, http://images.businessweek.com/ ss/07/12/1203lbo/index01.htm (slide 7) – на основе отчета Standard & Poor’s; финансовая отчетность Safeway.


[Закрыть]. Поскольку в этой сделке было использовано максимальное кредитное плечо при всего лишь 3 % капитала, окупаемость получилась огромной: KKR заработала в 50 раз больше, чем вложила{236}236
  KKR заработала в 50 раз больше: конфиденциальный меморандум KKR о закрытом размещении акций, конец 1990-х гг.


[Закрыть]. Эта сделка также опровергла распространенный миф о том, что главная цель занимающихся выкупом компаний – быстрая нажива. Несмотря на большие прибыли, полученные уже вначале, KKR держала долю в Safeway на протяжении почти 14 лет.

Стратегия, лежащая в основе реструктуризации Safeway, не была уникальным изобретением компаний, занимающихся LBO. Под влиянием новых учений о доходности капитала, продвигаемых различными школами бизнеса, советы директоров и менеджеры начали уделять все больше внимания анализу структуры своего бизнеса. Если мы продадим этот завод, то сможем ли реинвестировать полученные от продажи деньги и обеспечить более высокую доходность капитала, чем сейчас? Не стоит ли нам сконцентрироваться на самых быстрорастущих и прибыльных частях бизнеса? Может, нам стоит продать некоторые дочерние компании и вложить деньги в перспективные направления?{237}237
  Под влиянием новых учений: из интервью с Рэндом Гарбачом, бывшим управляющим директором Deloitte, отвечавшим за корпоративную стратегию и реструктуризацию, 14 ноября 2009 г.


[Закрыть]

Те же самые вопросы задавали себе Кравис, Робертс и им подобные бизнесмены при анализе своих инвестиций. Под давлением огромных долгов, которыми обременялись выкупленные компании, этот процесс значительно ускорялся, но такое же неослабное и беспристрастное изучение менеджментом своих компаний постепенно становилось нормой в американском корпоративном мире. Советы директоров и генеральные директора хорошо понимали, что если они не проведут такой анализ сами и не внесут необходимых изменений, за них это сделает кто-то другой – перед тем поглотив их компанию, а их самих уволив. Десятилетие, прошедшее с оглядкой на поддержанных Drexel рейдеров и компании, занимающиеся LBO, глубоко впечатало этот урок в сознание менеджеров.

«Эти люди оказали сильное влияние», – говорит Роберт Брюнер, декан Дарденской бизнес-школы университета штата Виргиния. Они не только способствовали высвобождению ресурсов и избавлению от ленивых менеджеров: «Волна LBO и рейдеры действительно освободили от предрассудков наше представление о том, как компании создают стоимость и управляют ею»{238}238
  «Эти люди оказали»…: из интервью с Робертом Брунером, 2 декабря 2009 г.


[Закрыть].

Так началась новая эпоха рыночного капитализма, отмеченная постоянными переворотами и увеличившая опасности как для менеджеров, так и для работников. Но она также принесла с собой дисциплину и породила новые стимулы к повышению эффективности, что благотворно отразилось на экономике в целом и навсегда преобразило менталитет менеджеров публичных компаний. Если раньше фондовые рынки были густо населены компаниями, стоившими меньше, чем сумма их составляющих, то теперь менеджеры принялись устранять такой диспаритет – и рейдерам вкупе с компаниями, занимающимися LBO, становилось все сложнее находить легкую наживу.

Финансирование поглощений также усложнилось. Когда кредитные рынки наконец-то возобновили свою активность в начале 1990-х гг., кредиторы начали требовать от покупателей покрывать 20–30 % и более от полной стоимости сделок за счет собственных средств, а не 5–10 %, как в 1980-х гг. Это исключило из игры многих рейдеров, которые опирались на поддержку Drexel и, как правило, не имели больших резервов капитала. В 1990-х гг. рейдеры в основном перестали быть значимой силой.

Изменились правила игры и для компаний, занимающихся LBO. Отныне они не могли, как прежде, в основном полагаться на силу кредитного плеча для извлечения прибыли или просто распродавать по частям свои приобретения. Теперь им приходилось работать с компаниями более или менее в том виде, в котором они были куплены, и глубже вникать в их повседневные операции, чтобы найти способы повышения их стоимости. Отныне «создание стоимости» стало новой мантрой.

Глава 9
Новые лица

RJR Nabisco и другие купленные на заемные средства компании стали не единственными жертвами кредитного кризиса, разразившегося в конце 1989 г. От офиса KKR на Манхэттене до роскошной штаб-квартиры Drexel в Беверли-Хиллз и мелких ссудо-сберегательных учреждений в провинциальных городках – повсюду неожиданно возник дефицит кредитов. Операции Drexel с мусорными облигациями находились под подозрением с конца 1986 г., когда стало известно, что Комиссия по ценным бумагам и биржам США начала в отношении них расследование. Обвинение в инсайдерской торговле пало и на Майкла Милкена, который не только создал рынок мусорных облигаций, но и поддерживал его всеми правдами и неправдами. В декабре 1988 г. банк признал себя виновным во вменяемых ему махинациях и согласился заплатить штраф в размере $650 млн. Милкену вынесли обвинение в марте 1989 г., и он покинул Drexel. Хотя последствия этого ощутились не сразу, но тщательно выстроенная Милкеном система взаимоотношений, использовавшаяся им для поддержания рынка мусорных облигаций и спасения просчитавшихся и балансирующих на грани краха клиентов, оказалась подорвана. Теперь проблемная компания больше не могла надеяться на то, что Милкен поможет ей рефинансировать долг и удержаться на плаву. Больше он не мог, как часто это делал, принуждать одного клиента покупать облигации другого клиента.

Таким образом, в 1989 г. рынок мусорных облигаций начал остывать, а к октябрю замерз окончательно. Ускорил его кончину несостоявшийся выкуп United Airlines ее менеджментом за $6,8 млрд. Отказ от сделки старших кредиторов отпугнул другие банки, которые, в свою очередь, зареклись финансировать LBO. Инвесторы тоже изменили отношение к риску, а поскольку мусорные облигации были одними из самых рисковых долговых инструментов, продать их стало фактически невозможно.

Разворот рынка потопил Drexel. Столкнувшись с растущими убытками, в феврале 1990 г. банк объявил о банкротстве, забив последний гвоздь в гроб высокодоходных бумаг и ознаменовав конец эпохи. Рынок мусорных облигаций, который в период с 1986 по 1989 г. ежегодно штамповал новые выпуски на $20–40 млрд, почти испарился. В 1990 г. объем продаж новых бумаг едва достиг $1,4 млрд{239}239
  В 1990 г. объем продаж…: по данным агентства Securities Data Corporation, цит. по: Michael Siconolfi, “Year-End Review of Bond Markets: Merrill Retains Underwriting Crown in Shaky Market”, WSJ, Jan. 2, 1991.


[Закрыть].

Между тем, куда более серьезные проблемы назревали вдали от банков больших городов. Ссудо-сберегательная отрасль, которая в начале 1980-х гг. была дерегулирована, рушилась на глазах. Ссудо-сберегательные кассы сыграли важную роль в финансировании десятилетнего бума на рынке недвижимости, и, движимые жадностью, кумовством и некомпетентностью, использовали депозиты для выдачи спекулятивных ссуд. В результате к концу десятилетия они стали банкротиться пачками. В 1988 г. было зарегистрировано 185 банкротств, в 1989 г. – 327{240}240
  В 1988 г. было зарегистрировано…: Timothy Curry and Lynn Shibut, “The Cost of the Savings and Loan Crisis: Truth and Consequences”, FDIC Banking Review, Dec. 2000, 2.


[Закрыть]. Цены на недвижимость рухнули в тех регионах США, где активно работали ссудо-сберегательные кассы, оставив полупустые офисные центры и недострой. Многие из этих учреждений также кормились из корыта Drexel, выпуская собственные мусорные облигации и покупая чужие. Когда они были поглощены, а их активы распроданы, спрос на облигации заметно упал.

Кредитный кризис и последовавшая в 1991–1992 гг. рецессия положили конец избыточно кредитуемым дорогим поглощениям предыдущего десятилетия. Шварцман лишь слегка преувеличил, сравнив отчаянные усилия DLJ продать облигации CNW в октябре 1989 г. с «попыткой влезть в последний вертолет, улетающий из Вьетнама»{241}241
  Шварцман лишь слегка преувеличил…: интервью со Стивеном Шварцманом.


[Закрыть]. Прошло почти три года, прежде чем состоялось очередное крупное LBO, профинансированное за счет мусорных облигаций, – покупка страховой компании American Re за $1,5 млрд KKR, которой пришлось вложить в сделку 20 % собственных средств – намного больше, чем она привыкла платить.

Blackstone также пришлось снизить планку. Если средний размер ее первых шести сделок составлял $1,1 млрд, то в 1991–1995 гг. он уменьшился до $300 млн. Вплоть до 1996 г. Blackstone не предпринимала попыток заключить сделку в масштабе, сопоставимом с покупкой CNW за $1,6 млрд.

Финансовый кризис по-дарвиновски беспощадно проредил ряды фондов, занимающихся выкупом на заемные средства, покалечив одни и выпотрошив другие. Партнеры Gibbons, Green, van Amerongen, первопроходца LBO с 21-летним стажем, рассорились в пух и прах, пытаясь найти виноватого в череде провальных сделок. Другая признанная компания, Adler & Shaykin, закрылась, когда бóльшая часть из ее полудюжины инвестиций лопнула и инвесторы потребовали освободить их от обязательств по финансированию фонда. Второй по счету фонд Adler & Shaykin с капиталом $178 млн оказался для компании последним.

Кен Миллер, в свое время восходящая звезда Merrill Lynch в сфере M&A, в 1988 г. под гром фанфар ворвался на арену LBO с образованной им Lodestar Group. А в 1989 г. вложил больше половины средств своего фонда с капиталом $300 млн в необоснованную покупку оператора детсадов Kinder-Care Learning Centers. Когда через три года Kinder-Care обанкротился, уничтожив бóльшую часть капитала Lodestar, взлет Кена Миллера как мастера LBO перешел в пике.

Wasserstein Perella (еще одна компания, чей первичный фонд LBO в 1988 г. наделал много шума, когда бизнес Blackstone только развивался) выжила, но была обескровлена. Как и Lodestar Group, она рискнула поставить слишком много денег на одну лошадь – покупку британской сети супермаркетов Gateway за $3 млрд в 1989 г. – и в конечном итоге проиграла более трети своего фонда с капиталом $1,1 млрд. Несмотря на крупные выигрыши по более мелким ставкам, таким как покупка производителя косметики Maybelline и производителя шасси Pneumo Abex, репутация Wasserstein Perella была бесповоротно испорчена провалом сделки по Gateway. Впоследствии компании, переименованной в Wasserstein & Company, больше никогда не удастся собрать такой же крупный фонд LBO, как вначале.

Столь жесткая встряска бесповоротно изменила баланс сил в данной области. KKR уже не доведется безоговорочно доминировать, как это было в 1980-х гг. Что же касается Blackstone, то, выжив и сохранив деньги инвесторов, в то время как ее более раскрученные конкуренты потерпели поражение, она укрепила свои позиции и отныне могла конкурировать со всеми на равных условиях.

Произошедший сдвиг также подготовил арену для выхода на передний план нового поколения игроков. Некоторые из них начали деятельность примерно в то же время, когда Blackstone провела первую сделку. Четверо новичков, наряду с KKR и Blackstone, станут доминировать в 1990-е гг.

В 1987 г. в Вашингтоне, округ Колумбия, Дэвид Рубинштейн, известный своей бесцеремонностью бывший адвокат и высокопоставленный чиновник в администрации президента Картера, и Уильям Конвей, бывший финансовый директор MCI Communications, создали Carlyle Group, занявшую уникальную нишу на рынке благодаря хорошему знанию ее учредителями всех входов и выходов в правительстве. Первым крупным успехом Carlyle стало приобретение GDE Systems, производителя электроники для оборонных нужд, которого она купила в 1992 г. и продала в 1996 г., восьмикратно окупив свои деньги{242}242
  Первым крупным успехом Carlyle…: конфиденциальный отчет для партнеров с ограниченной ответственностью Carlyle Group, июнь 2000 г.


[Закрыть]. Поскольку большинство ее первых успешных сделок было проведено в оборонной и аэрокосмической отраслях, за компанией закрепилась репутация ориентированного на Вашингтон игрока, хотя вскоре она расширила свою деятельность на зарубежные рынки и другие сектора.

Примерно в то же время в Техасе харизматичный организатор сделок Том Хикс, заработавший состояние на покупках производителей безалкогольных напитков Dr Pepper и Seven-Up, рассорился со своим давним партнером Робертом Хаасом и в паре с новым партнером Джоном Мьюзом собрал фонд прямых инвестиций с капиталом $250 млн. Одной из первых сделок новой компании Hicks, Muse & Company, созданной в 1989 г., стала покупка увязшего в долгах производителя молочной продукции Morningstar из Хьюстона. Они влили в него $30 млн капитала, провели финансовое оздоровление и чуть больше года спустя вывели на биржу. На этой быстро провернутой сделке они «надоили» более чем четырехкратную прибыль{243}243
  На этой быстро провернутой сделке…: интервью с Томасом Хиксом, ноябрь 1992 г.


[Закрыть].

Еще две крупные восходящие звезды, Леон Блэк и Дэвид Бондерман, появились на небосклоне год или два спустя, в начале 1990-х гг., когда бизнес LBO фактически сошел на нет. Они показали себя ловкими дельцами, умело используя кризис в своих интересах и скупая неблагополучные компании по бросовым ценам.

Высоченный Леон Блэк, своей устрашающей статью похожий на полузащитника в американском футболе, был одним из светил Drexel, где в 30 с небольшим лет дослужился до руководителя группы M&A. Работая в нью-йоркском офисе Drexel, он инициировал множество поглощений, подключая затем для финансирования Майкла Милкена в Беверли-Хиллз. Скандалы и крах Drexel не затронули Блэка, он доказал, что способен, как хамелеон, приспосабливаться к меняющейся обстановке. В 1991 г., когда экономика переживала худшие времена, а рынок мусорных облигаций достиг дна, регулирующие органы штата Калифорния наложили арест на активы страховой компании Executive Life Insurance Company, одного из главных клиентов Drexel, – она разорилась, когда принадлежавшие ей мусорные облигации упали в цене. Власти штата приступили к ликвидации компании, а Блэк, заручившись поддержкой французского банка, неожиданно победил в тендере и завладел принадлежавшим страховщику портфелем мусорных облигаций стоимостью $8 млрд по цене менее 40 % от номинала. Блэк отлично знал истинную стоимость этого портфеля, потому что в свое время лично консультировал многих эмитентов. Когда экономика восстановилась, он по частям распродал ценные бумаги, заработав более $1 млрд прибыли – и репутацию классного инвестора-стервятника{244}244
  Когда экономика восстановилась…: Davan Maharaj, John-Thor Dahlberg, “Tycoon Has Law Hot on His Heels: California Accuses Francois Pinault and Others of Illegally Acquiring an Insurer’s Assets”, Los Angeles Times, July 6, 2000. Блэк и его спонсоры впоследствии продали часть портфеля облигаций Executive Life Франсуа Пино, «магнату», как его назвали в заголовке статьи. Вместе Apollo и Пино заработали $2,5 млрд прибыли на этой сделке, по сообщению Los Angeles Times. Однако имена Блэка и Apollo никогда не связывались со скандалом, разгоревшимся впоследствии вокруг Пино.


[Закрыть]. Apollo Advisors, новая компания Блэка (позже переименованная в Apollo Management и затем в Apollo Global Management) в конечном итоге заработала свыше $5,7 млрд прибыли на тех $2,2 млрд, которые она собрала в период с 1990 по 1992 г. в виде активов Executive Life и других проблемных компаний{245}245
  Apollo Advisors, новая компания…: отчет Apollo Global Management LLC по форме S-1от 12 августа 2008 г.


[Закрыть].

Бондерман, еще одно дитя бума поглощений, так же ловко сменил курс. Мозговитый бывший адвокат, известный своими непривычными пристрастиями в одежде (например, он часто сочетает клетчатые спортивные рубашки с галстуками дикой расцветки), Бондерман осуществил серию прибыльных поглощений, будучи главным специалистом по инвестициям в компании техасского финансиста Роберта Басса. Но именно та ключевая роль, которую он сыграл в сделке по приобретению Бассом в 1988 г. обанкротившегося American Savings Bank, крупнейшего в США ссудо-сберегательного учреждения, принесла ему широкую известность как первоклассного инвестора-стервятника. Басс вложил в сделку $400 млн главным образом заемных средств. Меньше чем через год, когда безнадежные долги банка были переданы правительству, он снова стал уверенно приносить прибыль. В результате на этих инвестициях Басс заработал пятикратную прибыль{246}246
  В результате на этих инвестициях…: анонимное интервью с человеком, хорошо осведомленным о сделках по American Savings Bank и Continental Airlines.


[Закрыть].

Бондерман и Джеймс Коултер, еще один бывший сотрудник Басса, продолжили двигаться этим курсом и в 1993 г. купили находящегося в процессе банкротства авиаперевозчика Continental Airlines за $400 млн, привлеченных у состоятельных частных и институциональных инвесторов. В итоге Бондерман и Коултер заработали на сделке в девять раз больше, чем вложили. К тому моменту они вместе с бизнес-консультантом из Сан-Франциско Уильямом Прайсом уже открыли собственную компанию Texas Pacific Group со штаб-квартирами в Форт-Уорте и Сан-Франциско, а в 1994 г. сформировали свой первый фонд LBO с капиталом $720 млн. Они быстро стали известны как первоклассные контринвесторы[11]11
  Контринвестирование, инвестирование от противного – стратегия, при которой инвестор вопреки рыночным тенденциям приобретает ценные бумаги, которые, по его мнению, недооценены рынком и могут в будущем восстановить свои рыночные позиции, либо продает активы (или начинает играть на понижение), в то время как эти активы пользуются наибольшей популярностью. – Прим. ред.


[Закрыть] и специалисты по оздоровлению бизнеса, бравшиеся за неблагополучные в финансовом или операционном плане организации, от которых отказывалось большинство фондов прямых инвестиций.

Бондерман не соответствовал стандартам Уолл-стрит. Даже как адвокат он сделал себе карьеру не в традиционной корпоративной среде. Он жил на Ближнем Востоке, где изучал арабский язык и исламское право, а впоследствии работал в отделе гражданских прав министерства юстиции США. Как и Шварцман, Бондерман страдал пристрастием к роскошным вечеринкам. За четыре года до гулянки Шварцмана он отпраздновал собственное 60-летие с еще большим размахом – привез несколько десятков друзей в Лас-Вегас, где в Hard Rock Hotel их развлекали «Роллинг Стоунз», Джон Мелленкамп и Робин Уильямс. По слухам, это празднество обошлось Бондерману в $7 млн, но, будучи проведенным вдали от полчищ нью-йоркских журналистов, оно удостоилось лишь нескольких разрозненных упоминаний в печати{247}247
  За четыре года до гулянки…: Norm Clarke, “Money Man Really Means Business When He Celebrates His Birthday”, Las Vegas Review-Journal, Nov. 13, 2002; “$7 Million Birthday Bash”, New York Post, Nov. 13, 2002.


[Закрыть].

Поскольку в начале 1990-х гг. бизнес LBO был отложен до лучших времен, Питерсон и Шварцман продолжили пополнять Blackstone новыми направлениями деятельности и расширять ряды партнеров за счет высококлассных профессионалов. В 1990 г., помимо Генри Сильвермана, в команду, занимающуюся LBO, Шварцман переманил из First Boston опытного эксперта по рынкам капитала Дэвида Баттена. В следующем году Баттен договорился о сотрудничестве с Джозефом Робертом-младшим, отвечавшим за реализацию проблемной недвижимости на общую сумму $2,3 млрд в Resolution Trust Corporation (RTC) – федеральном агентстве, призванном спасти все ценное из остатков обанкротившихся и национализированных ссудо-сберегательных касс. Проблемная недвижимость, ипотечные кредиты и сбербанки, которые RTC предстояло пустить с молотка, оценивались в десятки миллиардов долларов, и игроки на Уолл-стрит истекали слюной, оценивая перспективы ликвидационных распродаж. Баттен договорился с Джо Робертом о том, что Blackstone будет покупать недвижимость по бросовым ценам существенно ниже рыночных{248}248
  В следующем году Баттен…: Leslie Wayne, “The R.T.C.’s Point Man in Distressed Real Estate”, NYT, Mar. 10, 1991.


[Закрыть]. (Роберт не стал вступать в партнерство Blackstone, предпочитая остаться независимым агентом.)

Другой новый бизнес появился почти случайно как следствие необходимости инвестировать $100 млн, полученных от Nikko. Неудачная попытка Blackstone заняться рисковым арбитражем, предпринятая в 1989 г., съела часть этой суммы, и Шварцмана бросало в дрожь при мысли о том, чтобы рисковать наличными на турбулентных рынках. В то же время компания не могла позволить себе оставить капитал в низкодоходных депозитных сертификатах на долгое время.

Баттен, на которого было возложено управление этими средствами, нашел решение. Летом 1990 г. он предложил Blackstone разделить деньги на части и инвестировать их в полдюжины успешных хедж-фондов. (Их так называли, потому что они хеджировали инвестиции, распределяя средства по различным ценным бумагам и валютам и играли на понижение, если ожидали падения рынка.) Их цель состояла в том, чтобы зарабатывать деньги не только на растущих, но и на падающих рынках, и лучшие из фондов обычно переигрывали по доходности фондовый рынок. В то время хедж-фонды были лишь малой галактикой в финансовом космосе, но в их рядах уже появились несколько признанных звезд, таких как Джордж Сорос, Майкл Стейнхардт, Пол Тюдор Джонс-второй и Джулиан Робертсон.

Поначалу Шварцман не принял предложение Баттена, но затем согласился, и Баттен приступил к созданию фонда фондов, распределив капитал среди шестерых управляющих (самым известным среди них был Робертсон). Но Шварцман, который был далек от трейдинга и панически боялся убытков, натренированным глазом ежемесячно проверял отчеты. «В первый месяц фонды заработали доходность 3 %, и Стив был счастлив, – вспоминает Баттен. – Во второй месяц они заработали доходность 4 %, и Стив стал еще счастливее». Но вдруг за четвертый месяц Робертсон показал убыток в 4 %, и Шварцман вышел из себя.

«Как такое могло произойти?! – кипятился он. – Уволить его! Уволить Робертсона!»

Баттен ответил, что Робертсон заработал приличную доходность с того момента, как Blackstone поместила деньги под его управление. Результатам хедж-фондов присуща волатильность, объяснил он, и один плохой месяц не обязательно обусловливает плохой год.

Робертсона не уволили. На протяжении многих лет, преодолевая случайные неудачи, фонд фондов генерировал замечательно стойкую доходность, и впоследствии Blackstone открыла его для внешних инвесторов, принесших с собой десятки миллиардов долларов, которые стали для компании новым важным источником комиссионных доходов{249}249
  Баттен, на которого было возложено… Робертсона не уволили…: интервью с Дэвидом Баттеном, 1 октября 2008 г.


[Закрыть].

А вот бизнес LBO, хотя и оставался основным, по-прежнему был источником головной боли, несмотря на реформы, проведенные Шварцманом после неудачи с Edgcomb. Первая крупная сделка Blackstone в 1990-е гг. по покупке компании Hospitality Franchise Systems, ставшая и первым приобретением проблемного актива, развалилась также быстро, как и в случае с Edgcomb.

Генри Сильверман, руководивший в Blackstone сделкой с HFS, был знаком с бизнесом гостиничного франчайзинга с тех времен, когда работал на финансиста и корпоративного рейдера Сола Стейнберга, для которого произвел успешное приобретение гостиничной сети Days Inn of America. Стейнберг был одним из первых рейдеров, и в 1968 г., в возрасте всего 29 лет захватил контроль над страховой компанией Reliance Insurance Group, используя метод враждебного поглощения, а в следующем году предпринял бесперспективную и в итоге безуспешную попытку купить Chemical Bank. В 1980-е гг. Стейнберг и Reliance были главными добытчиками в банде мародеров Drexel. В этот период на протяжении шести лет Сильверман управлял у Стейнберга фондом LBO, проводившим, однако, в основном дружественные сделки, включая покупку Days Inn. (Впоследствии пути Стейнберга и Blackstone пересекутся еще раз: в 2000 г., когда финансовая империя Стейнберга рухнула, ему пришлось распродать много личного имущества, в том числе роскошные двухэтажные апартаменты на Парк-авеню, 740. Квартиру, как сообщалось, за $30 млн купил Стив Шварцман{250}250
  Квартиру, как сообщалось…: Michael Gross, “Where the Boldface Bunk”, NYT, March 11, 2004.


[Закрыть].)

Покупая HFS, Blackstone воспользовалась финансовыми осложнениями Prime Motor Inns, одного из крупнейших в мире операторов и франчайзеров отелей и мотелей средней ценовой категории. В 1990 г. Prime столкнулся с проблемами и был вынужден продавать собственность, чтобы расплатиться с долгами. Сильверман ухватился за шанс получить контроль над двумя самыми ценными активами Prime – работающей на условиях франшизы Howard Johnson и исключительной лицензией на использование франшизы Ramada. Хотя гостиничный бизнес носит цикличный характер и подвержен подъемам и спадам в зависимости от сезона и состояния экономики, франшизные сборы лишь частично связаны с доходами отелей и являются относительно стабильными, поэтому сделка казалась вполне надежной для LBO. Более того, Blackstone покупала компанию по разумной цене – за $195 млн, или за шестикратный денежный поток{251}251
  Более того, Blackstone…: интервью с Генри Сильверманом, 20 января 2010 г.


[Закрыть].

Но месяц спустя, день в день, после закрытия сделки, 2 августа 1990 г. Ирак вторгся в Кувейт, что не было предусмотрено в инвестиционном сценарии Blackstone. Почти сразу же, поскольку стало ясно, что Соединенные Штаты вступят в войну, чтобы освободить Кувейт от армии Саддама Хусейна, цены на нефть резко взлетели, а объемы бронирования гостиниц, наоборот, резко упали, поскольку люди испугались возросших затрат и рисков, сопряженных с путешествиями. «Наши объемы бронирования рухнули, – вспоминает Сильверман. – За один день они упали на 30–40 %».

Инвестиции оказались под угрозой. Проблема была в том, что HFS фактически не владела названием Ramada; она просто купила лицензию на его использование у крупнейшего гонконгского конгломерата в сфере недвижимости New World Development, который, в свою очередь, имел право отозвать лицензию, если HFS нарушит обязательства по уплате роялти, что вскоре и произошло. Потеря права на использование Ramada лишила бы HFS существенной части ее стоимости. А на том этапе истории Blackstone еще одну неудачу компания могла бы и не пережить. «Когда я пришел в Blackstone, она уже пережила проблемы с Wickes и Edgcomb, – говорит Сильверман. – Фонд был образован сравнительно недавно для того, чтобы инвесторы Blackstone начали паниковать, но все же они были крайне обеспокоены. Если бы и эта сделка потерпела фиаско, то, вполне вероятно, наступил бы конец и для фонда, и, возможно, для самой Blackstone».

Сильверман и Шварцман попытались договориться о небольшой передышке с New World. После обмена факсами с управляющим директором New World Генри Ченом, отец которого основал этот бизнес, в сентябре Шварцман и Сильверман полетели в Гонконг, чтобы лично встретиться с Ченом и постараться предотвратить дальнейшее ухудшение ситуации.

Чен спросил, почему он не должен отзывать лицензию. В ответ Шварцман предложил New World более высокий процент от прибыли HFS, повторив предложение, сделанное ранее по факсу. «Я уверен, что мы можем прийти к соглашению», – заявил Шварцман.

Однако Чена не устроило это предложение. «Может, вам стоит пройти в соседнюю комнату для переговоров и там придумать что-нибудь, способное действительно меня заинтересовать?» – сказал он и отправил американцев в помещение с гигантским аквариумом.

Глядя на тропических рыб, Шварцман и Сильверман размышляли над своим неприятным положением и в итоге сформулировали-таки, как им показалось, реальный компромиссный вариант. Но Чен отверг его как неприемлемый. «Попытайтесь придумать что-нибудь получше», – предложил он, и американцы вернулись в комнату для переговоров. Их следующий вариант, выработанный через несколько минут, также не заинтересовал Чена.

Время приближалось к полудню, и Чен предупредил их, что через 15 минут покинет офис. «В двенадцать я собираюсь поехать поиграть в гольф. Если к тому моменту не придем к какой-либо договоренности, мы заберем компанию».

И американцы поплелись обратно в комнату для переговоров. Шварцман мрачно взирал на резвящихся в воде ярких рыбок и представлял себе, как вся его карьера может лопнуть, подобно воздушным пузырькам в аквариуме.

Через несколько минут Шварцман и Сильверман снова вошли в кабинет Чена и предложили ему очередной вариант. На этот раз Чен мгновенно согласился.