Текст книги "Первоклассный сервис как конкурентное преимущество"

Делегировать полномочия и объяснить сотрудникам, что с ними делать, – это важно, но труднее всего научить людей использовать их на практике. По-настоящему уполномоченных сотрудников можно встретить крайне редко. Порой мне даже кажется, что это миф. Чтобы оценить уровень полномочности сотрудников, попробуйте «надавить» на них, когда у вас возникла проблема. Спросите: «Разве у вас нет полномочий?» К сожалению, в 98 % случаях вы услышите: «Нет» или «Полномочия? Вы шутите?» Лично я не помню, чтобы когда-нибудь слышал от сотрудника уверенный ответ: «Не беспокойтесь. У меня есть все необходимые полномочия, чтобы решить вашу проблему».

Только уполномоченные сотрудники способны предоставить клиентам «потрясающий сервис». Одна из причин, почему люди НЕ принимают полномочных решений, состоит в том, что они боятся быть уволенными. Зачастую этот страх бывает гораздо реальнее и сильнее, чем перспектива получить похвалу от начальника за использование полномочий. Вторая важная причина – боязнь, что их заставят платить из собственного кармана за то, что они отдали или «подарили» клиенту.

Если вы хотите создать в своей компании культуру полномочности, хвалите за каждое самостоятельное решение, о котором вы узнаете. Делайте «из мухи слона». Если у вас есть корпоративная газета, в каждом выпуске рассказывайте хотя бы об одном случае, когда сотрудник принял самостоятельное решение на благо клиента.

Компания Dow Chemical имеет похожую философию. Говорит Митчелл Кёрн, директор службы по работе с клиентами: «Наш отдел обслуживания клиентов работает по принципу одного окна. Мы хотим, чтобы клиент контактировал в Dow с единственным сотрудником, который может полностью обслужить его: принять заказ, предоставить кредит, обеспечить доставку и т. д. Когда звонит клиент, мы стараемся не обещать ему перезвонить позже и не передавать его из рук в руки». Я считаю такое делегирование полномочий персоналу, ответственному за работу с клиентами, «новым измерением» в области предоставления сервиса.

Некоторые профессионалы критикуют идею делегирования полномочий. Это, впрочем, не мешает им громко рассуждать о важности корпоративной культуры, которая поощряет и вознаграждает сотрудников за идеи и творческий подход в сложных ситуациях.

Компания Saturn обнаружила, что неэффективно держать слишком много менеджеров. И единственный способ сократить их число – передать принятие решений на нижний уровень корпоративной лестницы. Американский бизнес начинает понимать, что сотрудников нельзя заменить роботами, но менеджеров вполне можно заменить сотрудниками.

Дэвид Коул, директор Бюро исследований в автомобильной промышленности в Университете штата Мичиган, говорит: «Не-менеджеры должны привыкнуть к мысли, что им необходимо принимать на себя большую ответственность. А менеджеры, которые надеются выжить, должны делиться властью, потому что сегодня вы не сможете выстоять под натиском конкурентов, если будете использовать человеческие ресурсы так же неэффективно, как раньше».

Принцип управления, известный как «делегирование полномочий», имеет свои сложности. Вот несколько причин, которые, по-моему, объясняют, почему делегирование полномочий не применяется в полной мере и как следствие не оказывает столь сильного влияния, как могло бы. (Хотя большинство руководителей никогда не признают это.)

1. Руководство не верит, что их подчиненные, предоставленные сами себе, смогут принимать разумные решения.

2. Руководство с подозрением относится к клиентам. Оно считает, что клиенты – лгуны и мошенники, они нагло используют компанию. Скорее всего, коварные клиенты одурачат рядовых сотрудников, которые не так опытны и компетентны, как менеджеры.

3. Многие сотрудники не стремятся самостоятельно принимать сложные решения, как того требует делегирование полномочий. Люди так привыкли следовать «правилам», что не желают рисковать и брать на себя ответственность за принятие решений.

4. Руководители среднего и нижнего звена боятся потерять свою работу, если рядовые сотрудники получат реальные полномочия. Зачем поддерживать систему, которая грозит им увольнением?

Делегирование полномочий явно не стояло на повестке дня в лыжном магазине в Рино (штат Невада), где я пытался договориться с продавцом о скидке на пару ботинок. Моя жена три раза к нему подходила, но продавец все колебался.

К несчастью для продавца, наш разговор услышала невеста владельца магазина и запретила дать скидку. Красная от гнева, она отругала его в нашем присутствии и пригрозила увольнением. Определенно этот сотрудник не был «наделен полномочиями», а лыжный магазин страдал от диктаторских замашек и неоправданной подозрительности невесты его владельца.

Сервис – приоритет для каждого сотрудника

Обязательно включите обслуживание клиентов в должностную инструкцию каждого сотрудника. Сервис, как зонт, должен охватывать всю организационную структуру вашей компании. Не нужно втискивать весь сервис в «отдел» обслуживания клиентов. Это отличный способ саботировать реализацию Сервисного плана, якобы нацеленного на полное удовлетворение клиентов.

Беда в том, что наличие специального «отдела обслуживания клиентов» порождает подход «это не моя работа». В одной из своих самых известных сценок юморист Фредди Принц на любую просьбу и вопрос – от «передайте, пожалуйста, соль» до «у вас есть время?» – отвечал фразой «это не моя работа».

Ваша задача – создать подход «это моя работа» на уровне всей компании. Но американские топ-менеджеры предпочитают оставлять заботу о клиентах на совести одного отдела. С глаз долой, из сердца вон. Они рассчитывают, что десяток-другой «ответственных за сервис» дадут клиентам все, что те хотят. В результате такой специализации остальные сотрудники снимают с себя ответственность за обслуживание клиентов и перекладывают ее на плечи «профессионалов».

Некоторые компании даже создали специальные руководящие должности, подлинное назначение которых – снять со всех остальных в компании функцию заботы о клиентах.

Намного эффективнее к обслуживанию клиентов подходит страховая компания Hartford’s Travelers. Там рядовые сотрудники больше не заполняют бесконечные бланки заявлений о выплате страховых возмещений, которые потом должен утвердить начальник. Вместо этого они большую часть мелких требований удовлетворяют на месте, нажав несколько клавиш компьютера. Боб Фенн, бывший директор по обучению в Hartford’s Travelers говорит: «Рядовые сотрудники должны уметь использовать информацию и принимать решения».

Крупные компьютеризированные компании редко требуют от своих сотрудников отзывчивости и внимания к клиентам, особенно когда все непосредственные нужды и запросы клиентов выделяются в специальную область поддержки/технического обслуживания или когда эта «функция» относится к области продаж.

Не надо втискивать весь сервис в крошечный изолированный отдел, гораздо лучше, если каждый отдел будет вносить свой вклад в обслуживание клиентов. Отдел по работе с клиентами может отвечать на вопросы и принимать жалобы. Отдел продаж может проводить презентации и заключать сделки, специалисты по маркетингу – проводить фокус-группы, отдел исследований и новых разработок – проводить анализ себестоимости продуктов и сопровождающего их обслуживания, отдел доставки – вовремя доставлять к двери клиентов высококачественные продукты.

Но у всех этих отделов есть одна общая функция – обслуживать клиентов.

Американская ассоциация менеджмента установила, что «успешные, быстро растущие компании… интегрируют все эти элементы в свои стратегические бизнес-планы, для реализации которых требуется гораздо больше, чем просто набор лозунгов». Насколько успешно компания достигает и поддерживает высокий уровень обслуживания клиентов, зависит от всего, что делает каждый ее сотрудник. Это так, поскольку каждый человек, независимо от должности – от швейцара до генерального директора, – влияет на решение клиента о покупке.

«Не только продавцы, но все сотрудники – от подсобных рабочих до операторов, отвечающих на звонки, – оказывают влияние на покупателя», – считает Джон Гуаспари, преподаватель и автор книги «Я узнаю это, когда увижу» [I Know It When I See It], в которой речь идет о качестве.

Его поддерживает Ричард Гэмгорт, директор по обеспечению качества и работе с клиентами в компании Armstrong World Industries: «Мы учим, что обслуживание клиентов – это обязанность каждого: и продавцов, и людей из отдела исследований и новых разработок, и технического персонала, и cотрудников отдела маркетинга».

Не питайте себя иллюзией, что достаточно заявить о важности качественного сервиса в информационном бюллетене для персонала, чтобы распространить философию сервиса по всей компании и гарантировать ее воплощение в жизнь. Запомните: большинство ваших сотрудников, скорее всего, не знают, что такое хорошее обслуживание, если в вашей компании нет глубоко укоренившейся культуры обслуживания. Поэтому приказать им хорошо обслуживать клиентов – все равно что попросить первоклассника нарисовать карту США. Сотрудникам нужно объяснить и показать, что такое качественное обслуживание, дать попрактиковаться и в дальнейшем регулярно поддерживать и развивать их навыки и мотивацию.

Если сотрудникам никогда не говорили, что обслуживание клиентов входит в их обязанности, большинство из них теряет ощущение работы на клиентов и приходит к тому, что работает только на личные цели или цели отдела. А эти цели могут противоречить корпоративной стратегии сервиса.

Создать атмосферу заботы о клиенте

Чтобы сформировать атмосферу ориентированности на клиентов, одна ведущая компания регулярно перемещает своих сотрудников между руководящими и линейными должностями. В основе этой практики лежит теория, что сотрудники, напрямую контактирующие с клиентами, лучше их чувствуют. Поэтому стажировка администрации на «передовой» не только дает им лучшее понимание клиентов, но и распространяет это знание среди их коллег и, таким образом, по всей компании.

Другие компании регулярно обучают персонал навыкам обслуживания клиентов, развешивают и регулярно обновляют плакаты, напоминающие о ценности клиентов. Они проводят мысль о важности качественного обслуживания для самих сотрудников и компании в целом в корпоративных информационных листках, газетах и вкладышах в конверты с зарплатными чеками.

Дух заботы о клиенте на общекорпоративном уровне необходим, потому что клиенты воспринимают компанию как единое целое. Они не делают скидок и не машут снисходительно рукой: «Ах, да он занимается административной работой. Откуда же ему знать, чего мы хотим?» Стоит клиенту наткнуться на плохое обращение в одном «несознательном» отделе, и его впечатление о компании может быть испорчено.

Обучайте персонал каждые полгода. Нельзя провести один-единственный гигантский общекорпоративный тренинг, и потом на долгие годы вычеркнуть обучение из повестки дня. Возможно, пару месяцев после тренинга ваши люди будут хорошо обслуживать клиентов, но потом все вернется на свои места.

В таких случаях менеджеры могут подумать: «Наверное, программа обучения была не слишком хорошей». Но все дело в том, что любые знания и навыки требуют регулярного закрепления и обновления. Сотрудникам нужно время от времени напоминать, как обслуживать клиентов; их невозможно обучить этому раз и навсегда.

Еще одна ошибка в обучении персонала – повторение одной и той же программы. Люди скучают и отвлекаются, когда программа повторяется один к одному.

Рекламные агентства, работающие на большие корпорации (Sprint, AOL и Dell), меняют рекламные ролики каждый месяц и даже каждую неделю. На их производство тратятся миллионы. Почему бы этим корпорациям не поручить агентству создать совершенный рекламный ролик, который можно использовать в течение, скажем, пяти лет? Представляете, сколько денег сэкономила бы компания. Но никто так не поступает, потому что ни одна реклама не бывает совершенной, ее воздействие всегда ограничено, и нужны свежие ролики, чтобы удержать внимание зрителя. Миллионы, потраченные на то, чтобы пять лет крутить в прайм-тайм набивший оскомину рекламный ролик, будут выброшены на ветер. Однако со своими программами обучения большинство компаний поступает именно так. Они не понимают, что стоимость рабочего времени порой не меньше стоимости рекламы. Но если инструмент не работает, значит, ваши деньги потрачены впустую.

Включите в программу новые видеоматериалы, новые подходы и новые идеи, чтобы привлечь внимание сотрудников, а также освежить в памяти и закрепить предыдущее обучение. В арсенале Service Quality Institute имеется такое количество разнообразных программ, что ваш персонал можно обучать искусству обслуживания клиентов каждые четыре-шесть месяцев в течение многих лет, не утомляя людей повторами. Однако большинство организаций ошибочно считает, будто одна-единственная программа обучения обслуживанию клиентов изменит отношение и поведение их сотрудников на всю оставшуюся жизнь. Это невозможно. Как и любая рекламная кампания, фокус на клиентах требует регулярного обновления каждые несколько месяцев, иначе он постепенно угасает.

«В Японии для решения одной проблемы вносится около 50 предложений», – утверждается в исследовании Японской ассоциации рационализаторов (Japanese Suggestion Association). «В Японии всего 10 % предложений по улучшению качества исходит от команд, 90 % – от отдельных сотрудников», – говорит доктор Каору Ишикава, отец движения за повышение качества и идеи кружков качества. В таблице сравнивается ситуация с программами внесения предложений в Японии и США. Часть данных взята из исследования Японской ассоциации рационализаторов, часть предоставлена Ассоциацией вовлеченности персонала (Employee Involvement Association).

Service Quality Institute предлагает две программы, которые помогают эффективно стимулировать участие персонала.

1. Проверенная временем кампания BAD (Buck-A-Day). Цель – снижение издержек. Перед каждым сотрудником ставится задача: найти способ уменьшить издержки хотя бы на 1 доллар в день.

2. Кампания GOOD IDEA. Цель – повышение качества обслуживания и удовлетворенности клиентов.

Обе программы используют лицензионный программный продукт Innovation Manager для анализа, систематизации, расстановки приоритетов и контроля реализации идей в области обслуживания клиентов.

Персонал охотно участвует в программе BAD. Среди интересных атрибутов программы: резиновые доллары, плакаты «РАЗЫСКИВАЕТСЯ», кружки с надписью «У меня есть крутая идея», вкладыши в конверты с зарплатными чеками и еженедельные информационные бюллетени, в которых описываются творческие успехи отдельных сотрудников и групп.

Кроме того, обе программы включают еженедельные лотереи, в которых разыгрываются медали, ужины на двоих, билеты в кино и другие призы, – свидетельства признания заслуг. На больших информационных табло сравниваются достижения различных групп и отделов, чтобы стимулировать дружеское соревнование.

Почему эти программы работают так успешно? Потому что вознаграждение, которое они предлагают за идеи, – это признание, а не деньги. Кроме того, они простые, немудреные, веселые и легкие в проведении.

«Мы включили кампанию BAD в свою действующую программу внесения предложений, – говорит ответственный за эту кампанию в страховой компании Blue Cross/Blue Shield из Мемфиса. – Всего за три недели уровень участия персонала вырос с 8 до 80 %».

При проведении программ в больших компаниях в них добровольно участвует примерно 60–80 % персонала. В фирмах поменьше нередко вовлекаются все. В целом за все время существования программ BAD и GOOD IDEA через них прошло более 3 тыс. организаций.

В основе этих кампаний лежат следующие принципы.

1. Вовлеченность персонала ведет к приверженности.

2. Именно у тех, кто работает на «передовой», зачастую рождаются отличные идеи, важные для успеха компании.

Кампании BAD, нацеленная на снижение издержек, и GOOD IDEA, нацеленная на удовлетворение клиентов, недороги и проводятся лицензированными дистрибьюторами и консультантами Service Quality Institute по всему миру. Обе программы адаптируются под специфику конкретной компании, чтобы придать им вид внутрикорпоративных разработок.

Эти программы – отличный способ дать новый импульс действующим программам обучения обслуживанию клиентов, в том числе программе Feelings для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами.

Перемещение (пусть даже временное) сотрудников с административных на линейные должности не всегда удобно для компании и самих сотрудников. Но, осознавая важность общекорпоративного настроя на обслуживание клиентов, руководство должно быть готово смириться с кратковременными неудобствами ради достижения долгосрочной выгоды.

В процессе обучения каждому сотруднику необходимо привить понимание того, что, обслуживая клиентов, он вносит свой вклад в общие усилия компании в области продаж. Каждого сотрудника необходимо научить, что любой человек, с которым он встречается по работе, – это клиент или потенциальный клиент, и обращаться с ним нужно так, будто его работа зависит от удовлетворенности этого клиента. Причем внутренний клиент так же важен, как внешний.

Авиакомпания Scandinavian Airlines System заразила идеей обслуживания клиентов весь свой персонал, выступив с призывом «поднять прибыль до небес, став ориентированной на сервис авиакомпанией». Ян Карлсон, бывший президент SAS, говорит: «Тем самым мы дали импульс радикальному изменению культуры SAS. Традиционно менеджеры занимаются инвестициями, руководством и административными вопросами. Сервис был… территорией рядового персонала, расположенной где-то далеко на периферии компании. Но теперь деятельность всей нашей компании – от топ-менеджеров до служащих за стойками регистрации пассажиров – направлена на обслуживание».

Разделите бремя заботы о клиенте со своими дилерами, дистрибьюторами и франчайзи, создав единую систему распространения продукта/оказания услуг. Дайте им полный доступ к операциям компании, связанным с продажами и обслуживанием, а также техническим обслуживанием и наличием запчастей в режиме онлайн, – это важно для удовлетворения клиентов. Также обсудите с посредниками разделение ответственности за обслуживание клиентов. Какие проблемы обслуживания они должны решать сами, а какие передавать компании, следует обсудить задолго до того, как они возникнут.

Но большинство компаний не желают вводить подобные политики. Они не хотят допускать дилеров и дистрибьюторов к своим системам коммуникации. Поэтому приверженность качественному обслуживанию зачастую увядает, как цветок после первого мороза, где-то на отрезке между производителем и его представителями.

Но для клиента и дилер, и дистрибьютор, и франчайзи – производитель. Все, что они делают, напрямую отражается на отношении клиента к самому производителю. Вся эта цепь настолько прочна, насколько прочно ее самое слабое звено.

В своей книге «Страсть к совершенству» Том Питерс и Нэнси Остин так пишут о необходимости всеобщего настроя на обслуживание клиентов: «Стремление к качеству только в том случае может стать неотъемлемой частью философии компании, если все ее менеджеры – нет, все работающие в ней люди – живут этой идеей».

Оценка уровня сервиса

Когда вы ведете машину, вам приходится постоянно корректировать положение руля, чтобы удержаться на своей полосе и на дороге. Точно так же, чтобы поддерживать неизменно высокий уровень сервиса, который удерживает клиентов, вам нужны инструменты для его контроля и измерения.

Необходимо периодически оценивать все системы обеспечения сервиса, чтобы удостовериться, что они соответствуют вашей стратегии. Надо помнить, что системы обеспечения могут заблокировать или ослабить стратегию.

Ответьте на следующие вопросы, исходя из ситуации в вашей компании.

● Отдел кадров находит и нанимает людей, которые способны научиться профессиональному обслуживанию клиентов?

● Программы ориентации для новых сотрудников прививают им понимание корпоративной стратегии сервиса с первого дня?

● Корпоративная газета пропагандирует те же убеждения, что и генеральный директор?

● Программы обучения содействуют предоставлению превосходного сервиса?

● Система оценки исполнения обеспечивает сотрудников обратной связью об эффективности их усилий по обслуживанию клиентов?

Говорит Ричард Гэмгорт из компании Armstrong: «Наша служба по работе с клиентами взяла на себя задачу разработать методы и управления системами, которые обеспечивают постоянный контроль и обратную связь, чтобы оценить, насколько мы удовлетворяем ожидания клиентов». Ответственность за надлежащее реагирование на обратную связь и исправление недостатков несут различные подразделения.

Исследовательская группа TARP разработала две статистические модели, которые делают возможной упомянутую оценку уровня сервиса – измеряя полезность системы обслуживания клиентов (оценивая ее работу) и определяя наиболее экономически эффективные способы ее совершенствования. Кроме того, модели TARP позволяют прогнозировать результаты, которые принесет внедрение системы обслуживания клиентов, и доказать, что рассматриваемое нововведение позитивно отразится на прибыли.