Текст книги "Первоклассный сервис как конкурентное преимущество"

Топ-менеджеры компаний должны регулярно оценивать организационную среду и вносить в нее необходимые изменения, чтобы оптимизировать усилия персонала по предоставлению качественного сервиса. Исследование Forum Corporation показало, что регулярная корректировка корпоративных правил и процедур в сторону большей ориентированности на клиентов приносит компании ряд устойчивых конкурентных преимуществ.

Основываясь на результатах своих исследований, Forum пришла к выводу, что важно развивать у сотрудников умение убеждать, отзывчивость, уверенность в себе и участие.

Умение убеждать означает, что сотрудники умеют создавать у клиентов правильные ожидания, чтобы реальное обслуживание соответствовало этим ожиданиям или превосходило их.

Четко и подробно объясните своим сотрудникам, что они должны делать, чтобы улучшить качество сервиса. Если просто приказать «лучше обслуживать клиентов», их выбор стратегии может оказаться «условно оптимальным». Например, многие клиенты превыше всего ценят надежность, а персонал предпочитает делать акцент на отзывчивости.

Объясните им, что, когда возникает проблема, решить ее нужно так, чтобы был доволен клиент, а не руководство. У каждого сотрудника должно быть право нарушать правила, чтобы сразу и на месте позаботиться о клиенте и решить его проблему. Компания Saturn обнаружила, что хорошо обученный и самостоятельный персонал способствует снижению операционных расходов и повышению качества.

Компании должны уделять внимание всем аспектам сервиса. Многие пытаются повысить ориентированность на клиентов, внедряя программы, которые затрагивают только материальные элементы, т. е. то, что легко увидеть и изменить, например, вводят для сотрудников именные беджики с пожеланием «Удачного вам дня». Но такие усилия условно оптимальные, поскольку клиенты хотят надежного, внимательного и компетентного обслуживания. На самом деле в условиях жесткой конкуренции XXI в. компании должны через призму сервиса рассматривать все, что они делают. Каждый сотрудник должен постоянно задавать себе вопрос: «Как я могу сделать свою работу так, чтобы это было в интересах клиента?» Все, что делается в интересах клиента, делается в интересах компании. Вот ряд компаний, которые анализируют все стороны своей деятельности и направляют ее на достижение полной удовлетворенности клиентов: Northeast Delta Dental, State Bank, Nedbank of South Africa, Banco G & T Continental из Гватемалы и Singapore Airlines.

Чтобы перестроить правила и процедуры, создайте особые взаимоотношения между компанией и клиентами. Это означает следующее:

● нацелить людей и системы на обслуживание клиентов;

● сделать акцент на надежности;

● не допускать самодовольства;

● сохранять существующие отношения;

● поддерживать качество обслуживания.

Объясните менеджерам, что они должны:

1. Ценить своих сотрудников, особенно тех, кто непосредственно работает с клиентами. (Люди должны знать, что их ценят.)

2. Развивать сотрудников.

3. Слушать своих подчиненных и поощрять обратную связь.

4. Установить стандарты качественного обслуживания.

Руководите и мотивируйте всех сотрудников так, чтобы:

– каждый участвовал в создании у клиентов положительного впечатления;

– системы обеспечивали важные для клиентов аспекты сервиса;

– руководство уполномочило сотрудников действовать в пользу клиентов.

Включите в свой Сервисный план доверительный подход к претензиям и счетам ниже определенной суммы. Это приведет к общей экономии затрат на обработку мелких претензий и значительно улучшит отношение клиентов к компании. В большинстве сфер деятельности более 90 % всех претензий и требований обосновано, поэтому расследование каждого случая – напрасная трата денег. Target Corporation, четвертая по величине розничная сеть непродовольственных товаров (Миннеаполис), давным-давно ввела политику возврата товара без вопросов. Кен Мэк, бывший председатель совета директоров и СЕО этой компании, считает, что либеральная политика возврата и разнообразные каналы взаимодействия с клиентами играли немалую роль в достижении компанией рекордного объема продаж и рентабельности.

В 2001 г. Target радикально изменила свою политику возврата товара, фактически ликвидировав ее: она перестала принимать товары без чека. Эта перемена снизит лояльность бренду и позволит конкурентам, например Van Mauer, которая предлагает бесплатную доставку и возврат без вычетов и вопросов, увеличить свою долю рынка.

Но, повторяю, качественный сервис – это гораздо больше, чем либеральная политика возврата товара. И корпорация Target споткнулась о свое непонимание этого факта. В начале 1980-х гг. руководство магазинов Target настойчиво напоминало своим сотрудникам, что они работают в магазинах самообслуживания, а потому не должны тратить время на разговоры и помощь покупателям. Руководство Target считало, что за обслуживание нужно платить, поэтому ограничило обслуживание клиентов гарантией возврата денег.

В 1988 г. Target решила, что пришла пора существенно пересмотреть свою философию и сфокусироваться на обслуживании. Толчок к этому дал Wal-Mart, лидер по качеству сервиса среди розничных сетей.

Когда нужно задать компании новый курс на качественный сервис, приверженность руководства становится особенно важной. И лучше всего для этой цели служат акции и кампании.

Интересную новаторскую акцию для руководства компании и ее персонала провела в 1989 г. сеть отелей Hyatt – «День контактов в Hyatt» в масштабе США. Hyatt закрыла на один день свой офис, и ее топ-менеджеры работали бок о бок с рядовыми сотрудниками в 67 отелях: 400 сотрудников штаб-квартиры, от президента до курьера, носили багаж, убирали со столов грязную посуду и застилали постели. Президент компании Даррил Хартли-Леонард работал в отеле Hyatt Regency в Чикаго швейцаром, администратором и барменом. Том Прицкер, председатель совета директоров, провел целый день за конторкой администратора в Grand Hyatt в Вашингтоне. Курьер Джефф Ланг парковал машины в Park Hyatt в Чикаго.

Если вы решите применить подобную тактику, непременно известите прессу, как это сделала компания Hyatt. Hyatt получила мощную положительную рекламу по всей стране, которая определенно не повредила бизнесу.

Опираясь на собственный опыт в консалтинге, исследования и обширную базу данных, Forum Corporation установила, какие действия чаще всего предпринимают успешные компании для реализации сервисного плана. Она сделала вывод, что организации, которые с успехом реализуют, контролируют и корректируют свои сервисные планы, понимают:

● чего клиенты ожидают и что получают;

● что руководство говорит и что делает;

● что сотрудники должны делать и что делают.

Хейни из AmEx говорит: «Наша обязанность – информировать менеджеров о потребностях клиентов. Так они могут включить ориентированные на клиентов цели в свои индивидуальные бизнес-планы. Мы участвуем в принятии решений на всех уровнях».

Что делают компании, чтобы поддерживать тесный контакт со своими клиентами? Они упрощают взаимодействие между отделами, внедряют новые технологии или модернизируют имеющиеся, прививают ценности, которые должны разделять все сотрудники. Так создается инфраструктура сервиса – культура обслуживания. Там, где она существует, удовлетворение клиентов становится делом каждого.

Культуру обслуживания можно определить как общий настрой на предоставление качественного сервиса. Все понимают и признают, что клиенты платят деньги, поэтому недостаточно предоставить им товар или услугу – они должны быть довольны, с ними нужно обращаться как с друзьями, а вопросы и претензии должны рассматриваться быстро. Такое отношение пронизывает все принимаемые решения.

Компании с высокой культурой обслуживания объединяет то, что тема качественного обслуживания затрагивается на каждом собрании руководства, в каждом плане и отчете, в каждом решении. Сотрудникам известно, что СЕО одержим обслуживанием клиентов. Всем известно, что компания предоставляет превосходный сервис. Это репутация компании, ее имидж.

Сервис в компании с высокой культурой обслуживания похож на нити, которые пронизывают всю корпоративную структуру. Важный момент: ни о какой культуре обслуживания не может быть речи без приверженности и участия высшего руководства. И эта приверженность должна быть искренней. Ее нужно демонстрировать и на словах, и на деле, постоянно, а не время от времени. Она должна влиять на всех и каждого в компании.

Искренняя вера руководства в идею качественного сервиса помогает создать культуру обслуживания, которой может гордиться вся компания. Вот как комментирует это топ-менеджер компании – производителя продуктов питания: «Стремление к качественному сервису начинается с руководства. Именно мы заражаем им работающих на нас людей. И о своей приверженности мы сообщаем им лично, встречаясь и общаясь с ними, а не в служебных записках».

Чтобы программа обслуживания клиентов не забуксовала, необходимо регулярно обучать весь персонал (революционная идея для большинства компаний!), поощрять и вознаграждать сотрудников, предоставляющих отличный сервис, внедрять стандарты управления, которые будут применяться и регулярно повышаться. Топ-менеджеры должны всеми своими поступками демонстрировать непоколебимую веру в важность качественного сервиса. К примеру, корпоративная культура EDS Corp. основана на строгом кодексе этических правил и прочно укоренившейся философии обслуживания клиентов.

Когда руководство ежедневно словом и делом доказывает свою приверженность качественному сервису, возникает прочная, отлаженная система, которая облегчает внутреннюю коммуникацию и создает корпоративную культуру. Ральф Килман, преподаватель делового администрирования в Бизнес-школе имени Джозефа Катца Университета Питтсбурга, отмечает, что приверженность повышает культуру обслуживания, а эта культура в свою очередь укрепляет приверженность. Другими словами, приверженность руководства и культура обслуживания – взаимозависимые и взаимоподдерживающие элементы.

Для корпоративного руководства сервис должен стать почти религией, говорит Уильям Давидоу, главный партнер венчурной компании Mohr, Davidow Ventures (Калифорния). Однако, – продолжает он, – принимая во внимание, что обслуживание клиентов – это большая эмоциональная нагрузка, нужно ценить и уважать рядовых сотрудников, которые ее несут». Он приводит в пример сеть отелей Embassy Suitеs, где рядовые сотрудники далеко не пешки. Полномочия и ответственность делегированы здесь на нижний уровень корпоративной структуры. Управляющие отелей поддерживают менеджеров среднего звена. Недовольный гость всегда прав.

Как может руководство компании повлиять на приверженность персонала качественному сервису? Обучайте, обучайте и еще раз обучайте своих сотрудников. Публикуйте в корпоративной газете статьи о качественном сервисе. Развешивайте плакаты и регулярно обновляйте их. Используйте доски объявлений. Пусть менеджеры среднего и низшего звеньев регулярно затрагивают тему обслуживания клиентов на собраниях персонала.

В фирмах, которые занимаются обслуживанием лишь на словах, PR-кампании по обслуживанию клиентов длятся 30, от силы 90 дней. И все чувствуют себя отлично! Они «создали» сервис! Но как только стихает первоначальный ажиотаж, тема сервиса постепенно исчезает из письменного и устного оборота, и усилия завоевать удовлетворение клиентов идут на спад.

Лишь когда руководство по-настоящему предано идее качественного сервиса, когда Сервисный план тщательно выполняется и регулярно обновляется, ориентированность на клиентов становится традиционной и в значительной мере (но никогда полностью) самоподдерживающейся.

«Постоянство – вот что важно, – говорит Джеймс Робинсон III, бывший председатель совета директоров и СЕО American Express. – Только после многих лет его упорного насаждения оно (обслуживание клиентов) становится частью корпоративной культуры. Сотрудники в конце концов начинают понимать, что все делается для клиента, а не как проще и дешевле для компании. Клиенты и все окружающие видят это. И компания приобретает хорошую репутацию».

СЕО должны внушать своим сотрудникам эту идею: все, что делается в интересах клиента, по определению делается в интересах самой компании и в интересах ее сотрудников. Если ваши люди в это поверят, им не составит труда увидеть элемент сервиса во всем, что они делают.

При внедрении программы обслуживания клиентов можно воспользоваться приемами, взятыми из отчета Американской ассоциации менеджмента об исследовании «Рядом с клиентом»:

– ежеквартальные награды, которые маркетинговая служба присуждает рядовым сотрудникам за выдающееся обслуживание клиентов;

– регулярное обучение персонала навыкам обслуживания клиентов;

– руководство путем личного примера;

– понимание, что если вы по-прежнему считаете свой уровень сервиса лишь приемлемым, значит, ваша программа не работает;

– регулярно обновляемые плакаты, говорящие о важности клиента.

Долгосрочная стратегия

Что нужно для разработки и реализации стратегии сервиса? Трезвый анализ, талантливый менеджмент, искренняя приверженность – и значительные инвестиции.

Журнал Fortune определяет стратегию сервиса как «точное знание того, каких клиентов вы хотите обслуживать, и понимание, какой тип обслуживания откроет для вас их кошельки». Необходимо проанализировать следующее.

1. Все правила и процедуры. Пересмотрите их. Они должны быть ориентированы на клиентов.

2. Себестоимость продукции, включая затраты на транспортировку. Подумайте, как сделать обслуживание наименее затратным.

3. Производственный процесс. Например, разработайте стратегии, позволяющие выровнять нагрузку на склад, чтобы клиенты не страдали от задержек в доставке.

4. Способность компании реагировать на непредвиденные обстоятельства. Разработайте «чрезвычайный» план, в котором будет подробно расписано, как обеспечить обслуживание клиентов, когда выходят из строя компьютеры или приближается торнадо.

5. Потребности и запросы клиентов. Возьмите за правило, чтобы на ваших совещаниях всегда была представлена точка зрения клиентов. Вы должны знать своих клиентов лучше, чем кто-либо другой.

Стратегическая программа, которую проводят консультанты моей компании [Service Quality Institute], вовлекает в процесс всю компанию, сверху донизу. Программа начинается с изучения опыта клиентов и помогает разработать стратегии и тактики, позволяющие повысить качество обслуживания.

Я считаю, что целью стратегии сервиса должна стать институционализация, «встраивание в систему» программы обслуживания клиентов. Ведь долгосрочная, прочно укоренившаяся в корпоративной культуре программа нужна любой компании.

Обслуживание клиентов – это не раз-два, и вечный успех гарантирован. Относитесь к обслуживанию клиентов как к долгосрочной стратегии наравне с другими бизнес-стратегиями и в соответствии с самыми передовыми управленческими концепциями. Стратегия сервиса требует неослабевающей приверженности руководства и поддержки персонала в течение длительного времени – если вы хотите, чтобы она не прекращала творить чудеса лояльности клиентов.

Вот три важнейшие долгосрочные стратегии сервиса (можно назвать их подходами).

1. Сервис как товар. У большинства покупателей нет необходимых знаний, чтобы грамотно выбрать товар, например компьютерное оборудование, автомобиль или офисную технику. Они хотят быть уверены, что в случае возникновения проблем получат техническую поддержку и обслуживание.

2. Клиент – это босс. Этот девиз висит в каждом кабинете компании Bio-Lab.

3. Гарантия надежности. Надежность подразумевает неизменно качественный сервис, который удовлетворяет все ожидания всех клиентов все время. Конечно, это идеал. Но программа обслуживания клиентов подведет вас ближе к этому идеалу.

Клиенты считают надежность ключевой составляющей хорошего обслуживания, говорит Ричард Уайтли, заместитель председателя совета директоров Forum Corporation. Но он предостерегает: не старайтесь превзойти себя и гарантировать клиенту то, что вы не сможете потом выполнить.

Более того, он советует: если вы можете выполнить работу за три дня, обещайте сделать ее за пять. Если потом вы действительно выполните ее за три дня, клиент будет «в восхищении»: к этому всегда стремился Колби Чендлер, когда был председателем совета директоров Eastman Kodak. (Хотя если клиенту важна скорость, возможно, надо выбрать другую тактику.)

Или же, составляя смету, не поступайте так, как поступает большинство – не занижайте сумму. Лучше завысьте ее – и «восхищение» клиента вам будет гарантировано, когда счет окажется меньше сметы. Конечно, это показуха. Поэтому, прежде чем ее применять, взгляните на нее глазами клиента.

Немедленно реагировать на недовольство клиентов. Хотя немедленная реакция на недовольство клиентов – цель в общем-то краткосрочная. Этот факт признает Ричард Гэмгорт, директор по обеспечению качества и работе с клиентами компании Armstrong World Industries. «Долгосрочной целью, – говорит он, – должна быть отлаженная система получения обратной связи от клиентов, которая обеспечит вам реальное представление о том, как ваш продукт удовлетворяет их потребности». Программа обслуживания клиентов дает вам отличную возможность поддерживать контакт с клиентами, чтобы четко понимать их потребности.

Крайне важно выявлять и исправлять все, что мешает работе ваших сотрудников, – будь то затрудненная коммуникация, плохая логистика и т. д. Даже если компания не заявляет о своей ориентированности на клиента, большинство сотрудников верят в важность хорошего обслуживания. Зачем же вставать у них на пути, например, с набором нерушимых правил, отклонение от которых строго карается?

Стараться удержать клиентов, которые говорят, что все в порядке, они довольны, но оценивают уровень вашего сервиса как едва приемлемый или низкий.

В одном из опросов Forum Corporation доля неустойчивых клиентов составила целых 40 %! Хотя эти люди говорят, что в принципе довольны, они легко уходят к конкурентам, у которых уровень сервиса выше.

В последние годы «долгосрочные стратегии» потеряли былую популярность в залах заседаний советов директоров в связи с волной слияний. Руководство понимает, что снижение прибыли может привлечь корпоративных рейдеров. Поэтому они стараются сделать прибыли «пожирнее» и основное внимание уделяют краткосрочным финансовым результатам и экономии (снижению затрат). Этот навязанный Уолл-стрит менталитет объясняет, почему руководство большинства компаний неспособно пожертвовать прибылью следующего квартала ради долгосрочных целей, например качественного обслуживания, которое может быть достигнуто лишь при условии долгосрочной приверженности.

Приверженность руководства

Какими бы важными ни были стратегия, цели и системы обеспечения (инфраструктура) как основа программы обслуживания клиентов, вся программа завянет, как цветок без воды, без корпоративной культуры, которая поддерживает ее, и без генерального директора, которому – это видит каждый сотрудник – важно, чтобы клиенты были довольны не меньше, чем акционеры. Самая блестящая стратегия пожелтеет под обложкой архивной папки, если руководство не верит в ценность качественного сервиса и не подтверждает свою веру словом и делом. Руководство должно проповедовать сервис и требовать сервиса, пока он не войдет в плоть и кровь компании.

Запомните: «сердце» превосходного сервиса находится в кабинете руководителя!

В своей книге «Страсть к совершенству» [Passion For Excellence] Том Питерс и Нэнси Остин пишут: «…в нашем представлении руководитель – это… лидер, заводила, вдохновитель, тренер чемпионов, воспитатель героев, странник, драматург, наставник, учитель и творец». Вряд ли можно сказать лучше.

Сотрудники должны часто слышать и видеть, как их президент, председатель совета директоров и другие топ-менеджеры пропагандируют ценности качественного сервиса и следуют своим собственным советам.

Пристальное внимание руководства скорее, чем торжественные речи или статьи «по случаю», принесет реальные плоды. Разумеется, начать можно и со слов, но слова должны подкрепляться делами.