Текст книги "Первоклассный сервис как конкурентное преимущество"

Еще одно преимущество, которое дает правильная организация, – это консенсус, единство подхода, которое служит основой качественного обслуживания во всех частях компании так же, как консенсус лежит в основе идеи демократии в Америке. Это общий настрой на удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов. Такой настрой влияет на все решения – принимаются они за прилавком магазина или за столом заседаний совета директоров.

Через некоторое время после внедрения тщательно разработанного Сервисного плана сервис становится традицией. Так произошло в универмагах Dayton’s, отелях Marriott, компаниях IBM, American Express, Disney World, Maytag и Coleman Corporation.

Подчас хорошее обслуживание начинает жить собственной жизнью. Именно оно помогло сети универмагов Dayton’s в 1988 г. предотвратить попытку поглощения. Хорошая репутация универмагов, как сообщалось в прессе, стала главной причиной, по которой законодательные органы штата Миннесота наложили запрет на сделку.

Когда вся структура и организация вашей компании ориентированы на сервис, вы можете проследить его позитивное воздействие на объем продаж. Это и есть основная причина, почему ведущие компании делают столь сильный акцент на сервисе: он стимулирует продажи.

Шесть организационных составляющих

Вот шесть организационных составляющих, которые позволяют компании создать прочную базу для предоставления качественного сервиса.

● Стратегия. Сервисный план.

● Приверженность и непосредственное участие высшего руководства.

● Хорошо обученный и мотивированный обслуживающий персонал.

● Качество продуктов и услуг.

● Наличие инфраструктуры.

● Методы оценки качества обслуживания.

Стратегия сервиса

Прежде всего, необходимо разработать стратегию/политику сервиса, о чем подробно говорилось в главе 3. Клиентская база сегментируется – делится на группы в соответствии с ожиданиями в отношении сервиса. Это дает компании возможность более эффективно удовлетворять ожидания всех клиентов, предоставляя им именно то обслуживание по уровню, качеству и типу, которое они ожидают.

Например, в одной канадской клинике существует такая политика: если больные в состоянии это сделать, то им разрешается самостоятельно идти в операционную и затем возвращаться в послеоперационную палату, вместо того чтобы везти их туда и обратно на каталке. Кроме того, питаются больные в общей столовой, а не в своих палатах. Потому что им так больше нравится.

Политика хорошего обслуживания предсказуема. Клиенты знают, чего ожидать. И, само собой разумеется, их не следует разочаровывать.

Компания Delta Dental Plan of Massachusetts

Ожидания клиентов компании Delta Dental Plan of Massachusetts закреплены в специальной «Гарантии совершенного обслуживания» (Guarantee of Service Excellence). Корпоративным и индивидуальным клиентам выплачивается заранее оговоренное возмещение, если обслуживание, которое они получают, не удовлетворяет высоким стандартам, заявленным в Гарантии.

Проведя исследования и собеседования с фокус-группами в организациях, которые выбирали страхование стоматологических услуг, Delta Dental определила важнейшие требования, предъявляемые к страховой компании: качественно работать каждый день, разработать план обслуживания и гарантировать его исполнение, подкрепить гарантию деньгами. Компания Delta Dental гарантировала своим страхователям выполнение всех 15 ключевых условий, которые впоследствии были сведены к 7.

Интересный момент в программе Delta Dental: статистические данные компании доказывают, что результаты хорошего обслуживания вполне осязаемы.

Откровение для тех, кто не считает сервис «настоящим бизнесом», не так ли?

Мудрым шагом со стороны Delta было запустить свою Гарантию совершенного обслуживания только после того, как весь персонал был обучен навыкам и философии сервиса.

Роберт Хантер, доктор стоматологии, президент некоммерческой организации Delta Dental Plan of Massachusetts, говорит, что именно тщательная подготовка, предшествовавшая запуску Гарантии, стала главной причиной минимальных выплат – их размер за девять месяцев 1990 г. составил всего 1610 долл. В то же время в бюджете было заложено 75 тыс. долл.! Компании даже приходилось звонить клиентам, чтобы те признали совершенные Delta Dental ошибки.

Когда Хантер пришел в Delta Dental Plan of Massachusetts, компания находилась в кризисной ситуации и боролась за выживание. В 1986 г. в ней работало всего 125 человек. Сегодня – 425. По-моему, мелким фирмам, вынужденным конкурировать с большими, хорошо известными компаниями, имеет смысл следовать ее стратегии.

Хантер проработал стоматологом 20 лет, и когда он в 1989 г. пришел в Delta, у него не было никакого практического опыта в бизнесе. В то время доля Delta на рынке составляла 10 %. А уровень сервиса в страховании, по мнению Хантера, всего на один шаг опережал автозаправки с самообслуживанием.

Однажды на глаза Хантеру попалась статья Криса Харта из Гарвардского университета, посвященная безусловным гарантиям в сфере обслуживания. Он решил воспользоваться этим методом, чтобы выделить Delta на фоне ее конкурентов.

Сначала компания определила 27 областей, которые она считала важными для клиентов. Но, проведя исследования с фокус-группами и пообщавшись с организациями, которые выбирали страхование стоматологических услуг, Delta обнаружила, что для клиентов значимы совсем другие 27 областей.

В конце концов компания выделила семь областей, принципиально важных для клиентов, и объявила, что компенсирует каждую допущенную в этих рамках ошибку. Эта гарантия и результаты ее применения представлены на сайте www.customer-service.com/deltadental. Обратите внимание, что среди этих ключевых областей клиенты не назвали цену. Основное внимание они уделили качеству обслуживания.

Прежде чем запускать программу гарантии, юрисконсульт Delta провел исследование по всему миру, но не нашел ни одной страховой компании, которая делала бы нечто подобное.

С тех пор как Delta ввела свою Гарантию совершенного обслуживания, ее доля на рынке выросла с 10 до 50 %.

В Массачусетсе 94 % клиентов и 95 % врачей-стоматологов оценивают качество сервиса Delta Dental на «хорошо» и «отлично». Барьер для входа на рынок стал столь высоким, что конкуренты уходят в другие штаты.

Несмотря на ее 50 %-ную долю рынка, рекордные доходы и прибыли, очень немногие конкуренты решаются воспроизвести Гарантию совершенного обслуживания. Я спросил у Роберта Хантера, почему другие отделения Delta Dental не перенимают его стратегию сервиса. Тот ответил – «из ревности».

Томас Раффио, который помогал Хантеру в разработке и реализации Гарантии в Delta Dental Plan of Massachusetts, в 1995 г. стал президентом и CEO Northeast Delta Dental, зонтичной компании для отделений Delta Dental в Нью-Хэмпшире, Мэне и Вермонте. Судя по всему, блестящий успех этой программы в Delta Dental of Massachusetts стал одной из причин, почему Том получил эту должность.

Всего одна фирма в мире успешно воспроизвела Гарантию Delta Dental Plan of Massachusetts. Гарантия, которую ввел Том Раффио в Northeast Delta, на 95 % совпадает с ней. Доля Northeast Delta на рынке выросла с 20 % в 1996 г. до 60 % в 2010 г. в Мэне, до 75 % в Нью-Хэмпшире и до 75 % в Вермонте (по данным национальной ассоциации Delta Dental Plans Association). К концу 2010 г. штат компании увеличился с 90 до 220 человек, продажи выросли с 30 млн долл. до 277 млн долл., чистая прибыль составила 964 264 долл. До запуска Гарантии у компании было 275 тыс. застрахованных, теперь – 740 тыс.

Разработайте собственную политику обслуживания и расскажите о ней своим клиентам. Еще до того как они смогут ею воспользоваться, их лояльность по отношению к вам возрастет на порядок просто потому, что вы проявили о них заботу – ввели ориентированную на клиентов политику и сообщили им об этом. Но я советую вам быть последовательными и выполнять то, что обещаете. Иначе вам придется стать свидетелем ужасающего зрелища – массового бегства клиентов.

В 2001 г. Комиссия по качеству штата Нью-Хэмпшир наградила Northeast Delta престижным знаком «За достижения в области качества в Гранитном штате» (Нью-Хэмпшир. – Ред.). Критерии выбора победителей разработаны на основе используемых при присуждении национального «Знака качества имени Малкольма Болдриджа».

В 2003 г. журнал Business NH Magazine официально включил Northeast Delta в свой «Зал славы лучших работодателей» после того, как в течение пяти лет подряд с 1998 по 2002 г. присуждал компании это звание. Можете представить, сколько высококлассных сотрудников она приобрела благодаря этому! С 2004 г. по 2008 г., пять лет подряд, компания входила в десятку лучших работодателей США среди небольших фирм согласно Great Place to Work Institute.

В 2009 г. Northeast Delta Dental вложила в обучение своих сотрудников 560 долл. на человека, что составило примерно 0,4 % фонда заработной платы. Каждый работник «просидел за партой» 17,77 часов.

Число первичных страхователей в Northeast Delta превысило 352 тыс. Это означает, что планами группового страхования охвачено более 741 тыс. человек в Мэне, Нью-Хэмпшире и Вермонте.

Клиентов Northeast Delta можно разделить на три категории.

1. Групповые участники – работодатели, профсоюзы, ассоциации, а также индивидуальные страхователи и сотрудники правительственных и муниципальных учреждений.

2. Индивидуальные участники, которые покрываются страховкой через групповых.

3. Врачи-стоматологи.

Northeast Delta Dental стремится предоставить исключительное обслуживание всем своим клиентам. Чтобы подчеркнуть это, компания дает семь ключевых гарантий и подкрепляет их своей политикой возмещения.

Удержание клиентов: за последние десять лет компания сохранила 100 % своих крупнейших клиентов (во всех трех штатах – Мэн, Нью-Хэмпшир и Вермонт) и более 95 % остальных.

Ни один из конкурентов не ввел у себя такую же гарантию обслуживания. Большинство из них ищут способы наладить сотрудничество с Northeast Delta Dental.

Сервис – единственное стратегическое оружие, с помощью которого вы можете значительно увеличить и даже удвоить свою долю рынка, не боясь, что конкуренты применят его против вас. Как правило, оно даст вам фору 5–10 лет на вашем рынке.

Если вы снизите цены на основной продукт или услугу на 50 % в декабре, держу пари, что ваши конкуренты сделают то же самое в течение суток. Если разработаете новую концепцию продукта или услуги, конкуренты сделают то же самое в течение 6–12 месяцев. Но никто из них не бросится копировать вашу стратегию сервиса. Рост объема продаж и снижение издержек многократно окупили затраты на Гарантию совершенного обслуживания, говорит Томас Раффио. Он и Роберт Хантер были главными инициаторами разработки и реализации этой стратегии.

Через год после вступления Гарантии в силу компания сообщила, что снижение затрат составило в среднем 15 % (было запланировано 10 %). Отныне 98 % страховых требований обрабатывалось в течение 15 дней (первоначально обещалось 85 %, но впоследствии цифру увеличили до 90 %).

За время действия Гарантии совершенного обслуживания были осуществлены следующие выплаты:

Ежегодно обновляемые результаты смотрите на сайте: www.customer-service.com / deltadental.

Если вы хотите доминировать на рынке, увеличить выручку и прибыль, советую разработать стратегию обслуживания. Многие организации тратят все деньги на привлечение новых покупателей. Потратьте 5 % прибыли на их удержание и вы добьетесь тех же успехов, что Northeast Delta Dental.

Выявите свои «моменты истины»

Том Виннингер, который ведет семинары и читает лекции на тему обслуживания клиентов в разных районах США, говорит, что все топ-менеджеры, желающие, чтобы их компании прославились превосходным обслуживанием, должны определить «моменты истины» (Moments оf Reality), характерные для их бизнеса. Необходимо обучить персонал так вести себя в эти моменты, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов.

Моменты истины, говорит Виннингер, это те моменты, когда уровень ожиданий хорошего клиента соотносится с уровнем сервиса, который предоставляет компания. Свою концепцию он подробно излагает в книге «Ценовые войны» [Price Wars].

Например, когда клиент звонит по телефону, он сравнивает уровень своих ожиданий с реальным обслуживанием. Если сотрудник снимает трубку не позже чем на четвертом звонке и заботливо спрашивает: «Чем я могу вам помочь?», то ожидания клиента будут удовлетворены и даже превзойдены. Ответ на четвертом звонке – это средний уровень ожиданий американских клиентов. Снимите трубку чуть позже, и вы их разочаруете.

Моменты истины могут различаться в зависимости от компании, сферы деятельности, типа клиента, категории продукта и даже, в некоторых случаях, времени года. Определить такие моменты истины для своего бизнеса можно в ходе собеседований с фокус-группами клиентов. Кроме того, здесь требуется тонкое понимание реакций клиентов, которое свойственно большинству предпринимателей.

Предложите своим клиентам обслуживание на порядок выше того, что они ожидают. Они обязательно заметят его, будут хвалить и рекомендовать своим родным и знакомым и вернутся к вам еще не раз.

Что мешает хорошему обслуживанию?

Как ни странно, у компании может быть отличная стратегия сервиса, но методы ведения бизнеса и сложившаяся деловая среда могут препятствовать реализации стратегии. Например, компания может работать на рынке, где клиентов принято обслуживать плохо, потому что все конкуренты озабочены только сокращением затрат. В результате компания не видит смысла выполнять свои обещания в отношении отличного сервиса. Или компания может обнаружить, что продает продукт, спрос на который высокий, а предложение недостаточное. Неспособность обеспечить всех клиентов нужным продуктом – это тоже плохое обслуживание.

В периоды бурного роста компании связанные с этим проблемы часто отодвигают на второй план приверженность хорошему обслуживанию и, по сути, сводят на нет политику сервиса. Или же сервис перестает быть приоритетной задачей с приходом нового руководства или владельца, для которых более важны другие направления, например разработка новых продуктов.

Создаем структуру сервиса

Когда вы разработаете политику обслуживания клиентов, организуйте совещание, чтобы заручиться поддержкой управленческой команды. На этих заседаниях руководство компании должно поставить конкретные цели и выделить на их достижение необходимые ресурсы.

Эти цели должны быть реалистичными, т. е. достижимыми для вашей компании, и должны служить логическим продолжением вашего Сервисного плана.

После совещания с высшим руководством проведите семинары (продолжительностью, как правило, полдня) для линейных менеджеров, чтобы представить им программу обслуживания клиентов, мотивировать их к руководству посредством личного примера. Нужно создать климат, благоприятный для реализации этой программы.

Компания Bio-Lab так обозначила свою главную цель: «Удерживать клиентов и стимулировать их увеличивать объем операций с компанией, оперативно и внимательно удовлетворять их потребности в отношении заказа, доставки, выставления счетов, претензий и их урегулирования, ответа на запросы и жалобы и других подобных операций».

Каждая компания должна сформулировать конкретные цели: определить, что и как будут делать ее сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Цели могут быть разными: снимать трубку телефона, не дожидаясь четвертого звонка; отправлять заказы в обещанный день или раньше; связываться с клиентом, чтобы объяснить причины задержки; выполнять ремонт в течение двух дней или предоставлять бесплатно оборудование на подмену, или добиться нулевого уровня брака за определенный срок.

Необходимое условие: корпоративные цели по сервису должны быть включены в личные цели всех сотрудников. Согласно результатам опроса Американской ассоциации менеджмента, 42 % компаний, реализующих программу обслуживания клиентов, включают цели этой программы в свои системы оценки персонала. В IBM должностная инструкция каждого сотрудника основана на общекорпоративной цели предоставлять существующим и потенциальным клиентам, а также продавцам самое лучшее обслуживание.

В конце концов именно конкретные люди самостоятельно принимают решения и исполняют их, тем самым обеспечивая реализацию целей компании.

Следующим шагом должно стать привлечение рядовых сотрудников вашей компании к реализации стратегии обслуживания клиентов. Сотрудники всех функциональных направлений должны участвовать в разработке конкретных инструкций для своей должности. Приняв участие в определении личных целей, люди скорее будут отождествлять себя с ними и полностью понимать их.

Обслуживая клиентов, ваши сотрудники должны проявлять сообразительность и энтузиазм… и думать, иначе теряют смысл и Сервисный план, и организационная структура. Без этого даже самый продуманный и профессиональный план – как шланг для полива с заглушкой на конце. На поле не попадет ни капли воды. И клиентам не достанется ни капли обслуживания, если ваш персонал по рукам и ногам связан жесткими правилами и строгими наказаниями за отклонение от них.

Делегируйте сотрудникам полномочия, наделите их властью делать все, что потребуется, чтобы обслужить клиента – на благо клиента, а не компании. Обучение – обязательное условие для делегирования полномочий, а наделение полномочиями – обязательное условие для создания культуры обслуживания.

Если ваши сотрудники боятся принимать решения, которые не предусмотрены в их служебной инструкции, – это заглушка на конце трубы. У них должно быть право делать все, что необходимо, чтобы удовлетворить клиента. Они должны быть уполномочены.

Хотя этот момент подробно обсуждается в главе 7, я хочу затронуть его и здесь, чтобы подчеркнуть его важность в организационной структуре сервиса.

Вы когда-нибудь слышали о потрясающем обслуживании клиентов в Disney World? Делегирование полномочий – религия компании. Сотрудников тщательно обучают и затем объясняют, что у них есть полномочия делать все, что угодно, чтобы на месте решать возникающие проблемы, чтобы клиенты были довольны.

Говорит Джеймс Пойзент, тренинг-менеджер в Walt Disney World: «Если менеджер замечает, что продавец пользуется своими полномочиями без должных на то оснований, он обсудит с ним эту ситуацию позже». Он подождет, но не будет вмешиваться!

Рядовые сотрудники в Disney World никогда не скажут вам: «Это не моя работа, я позову менеджера». Когда человек звонит в Disney World с какой-то проблемой, первый же сотрудник, который снимает трубку, делает все возможное, а порой и невозможное, чтобы решить проблему. Клиента не отправляют «гулять» по всей компании.

Если вы подходите к окну обслуживания гостей в Центр Epcot (тематический парк в Disney World в Орландо, прототип города будущего. – Прим. пер.), жалуетесь на что-нибудь и просите вернуть деньги, то сотрудник, скорее всего, выполнит все ваши требования, и вы будете довольны. Вмешательство руководства не поощряется.

Очень точно философия Disney World выражена в следующем заявлении, которое каждая компания, стремящаяся добиться лояльности клиентов, должна повесить в зале заседания своего совета директоров: «Руководство должно не только поддерживать своих сотрудников, но и ДОВЕРЯТЬ им». Disney World считает, что рядовые сотрудники должны быть первыми – и единственными – представителями компании, с которыми контактируют клиенты. К этим сотрудникам и вообще ко всем сотрудникам в Disney World относятся с уважением.

Поддержание стандартов качества обслуживания приносит Disney World отличную финансовую отдачу. Поскольку клиенты готовы платить за заботу и дружелюбие, чистоту и хорошее настроение, парк развлечений Disney World может установить входную плату на 20 % выше, чем другие крупные развлекательные центры во Флориде или Калифорнии. Акции компании котируются высоко. Топ-менеджеры получают значительные бонусы.

Сеть магазинов товаров для дома Home Depot также наделяет своих сотрудников полномочиями. Несколько лет назад летом я купил у них гербицид Ortho, чтобы уничтожить сорняки на газоне. К сожалению, гербицид уничтожил всю траву. На следующий год в апреле я зашел в магазин Home Depot и увидел пластиковую банку с тем же гербицидом. На этикетке я прочитал гарантию, в которой компания обещала возместить любой ущерб, нанесенный ее продуктом. Я попросил Кевина Ларсена из отдела товаров для сада/огорода помочь мне разобраться с компанией Ortho. Вместо этого он предложил мне решить проблему за счет Home Depot. Я отказался, заявив, что вся ответственность лежит на производителе продукта. Тогда Кевин попросил держать его в курсе происходящего. Чека у меня не было. Компания Ortho спорила и торговалась со мной два месяца, но в конце концов согласилась возместить мне 10 долл., потому что у меня не было ни чека, ни пустой банки из-под химиката. Согласитесь, немногие люди сохранили бы то или другое.

Зайдя в Home Depot, я рассказал Кевину о решении Ortho. Он поинтересовался, сколько денег я потратил, чтобы восстановить газон. Я ответил: 300 долларов. Тогда он спросил, могу ли я немного подождать. Через пять минут он вернулся и отдал мне 300 долларов.

В тот же день я потратил в магазине 50 долл. на другие покупки, а всего с тех пор я потратил в Home Depot больше 24 тыс. долл. Зачем мне идти куда-то еще?