Текст книги "Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов"

Второе наблюдение связано с двумя основополагающими подходами к анализу. В какой бы точке аналитического процесса мы ни находились, мы действуем в рамках одного из двух возможных форматов: конвергенции и дивергенции.

Конвергенция – это процесс объединения, сближения, движение к единой точке. Всякий раз, выбирая более узкий взгляд на проблему, фокусируясь лишь на одном из аспектов сложной головоломки или отбрасывая альтернативные решения, мы действуем в формате конвергенции. Конвергенция – противоположность дивергенции, предполагающей формирование новых линий рассуждения, проработку вариантов, отход от единой концепции. Всякий раз, когда мы смотрим на проблему с более широкой точки зрения, глубже исследуем имеющиеся или собираем новые факты, рассматриваем альтернативные решения, мы действуем в формате дивергенции.

Дивергенция позволяет сохранить открытость новым идеям и мыслям; конвергенция помогает отрешиться от альтернатив, чтобы сформулировать конкретное решение и сфокусироваться на нем. Хорошая аналогия – линза фотокамеры: она может давать и широкоэкранную перспективу (дивергенция), и фокусироваться так, чтобы объект занимал все пространство кадра (конвергенция).

Для эффективного решения проблем необходимы и дивергенция, и конвергенция. Первая позволяет посмотреть на вещи шире, разглядеть возможные альтернативы; вторая – отбросить альтернативы и сфокусироваться на той, которая кажется наиболее убедительной. Без дивергенции мы не смогли бы применять в анализе проблемы творческий подход и объективность; без конвергенции мы бы без конца анализировали варианты, так и не принимая решения. Поэтому для достижения в работе над проблемой максимальной эффективности крайне важно быть готовым и, главное, уметь переходить от одного формата к другому, применяя их в соответствии с логикой работы.

Наша способность решать проблемы серьезно зависит еще и от следующего: 1) насколько хорошо мы осознаем принципиальные различия между конвергенцией и дивергенцией; 2) в каком формате мы действуем на каждом из этапов работы над проблемой.

К сожалению, людям крайне сложно переключаться между этими двумя совершенно противоположными форматами. Большинство из нас не особенно эффективно действуют в формате дивергенции – инстинктивно мы не приемлем этот подход и сопротивляемся ему, иногда достаточно агрессивно.

Одно из несомненных подтверждений нашей склонности к конвергенции – сложности, которые большинство из нас испытывают при попытках проведения мозгового штурма. Чаще всего мы понимаем мозговой штурм как процесс неструктурированного обмена идеями: «Давайте завтра утром соберемся и проведем мозговой штурм относительно предложения по новому проекту». То есть понятие «мозговой штурм» используется как синоним обсуждения, в ходе которого участники, чаще всего по очереди, делают предложения и отстаивают свою точку зрения. Я же, говоря «мозговой штурм», имею в виду совсем не это: по моему мнению, мозговой штурм – это ничем не ограниченный процесс выработки идей, без оценки на этом этапе их реалистичности и применимости. Как правило, мозговой штурм проводится группой людей. И тот факт, что большинство людей не любят работать в таком формате (по моему опыту, чем выше уровень образования, тем больше человек склонен избегать участия в мозговом штурме), указывает на то, насколько склонность к конвергенции как формату работы глубоко укоренилась в нашем сознании и насколько негативно это может влиять на нашу способность решать проблемы.

Вам приходилось читать книгу или статью о том, как работать в режиме конвергенции? А телепрограмму вроде «Новые перспективы конвергенции» видели когда-нибудь? Случалось ли вам посетить хоть один учебный курс, посвященный практическим навыкам конвергентного подхода к решению проблем, который помогал бы, так сказать, добраться до сути вопроса? Разумеется, нет, не читали, не смотрели и не посещали. Никого из нас не нужно учить, как действовать в режиме конвергенции: нам свойственно работать именно так. А вот книг, статей, видео, лекций и курсов о том, как освоить формат дивергенции, научиться максимально широко смотреть на ситуацию, проводить мозговой штурм и творчески подходить к выработке альтернативных вариантов решения, существует множество. О чем это нам говорит? О том, что работать в формате дивергенции нам не свойственно и этому нужно специально учиться. То есть всякий раз, когда задача требует дивергентного подхода, человеку нужна помощь.

Мы сталкиваемся с проблемами самого разного свойства, масштаба и рода, но все их можно разделить на категории в соответствии с тем, какую роль в ходе анализа играют факты и наши собственные оценочные суждения. На рис. 2.1 представлена такая категоризация.

Рис. 2.1

Мы видим – да и здравый смысл подсказывает, – что между объемом доступных фактов и необходимым для решения проблемы количеством оценочных умозаключений существует обратная зависимость. По мере движения вправо на диаграмме мы переходим в зону, где фактов все меньше, в силу чего требуется все больше предположений и оценочных суждений. Чем левее, тем больше фактов доступно и меньше требуется предположений. Из этого мы можем выявить четыре основных типа проблем.

Однозначные

Существует единственное верное решение

Примеры: кто похоронен в мавзолее Гранта?

кто губернатор штата Нью-Йорк?

Детерминированные

У таких проблем тоже один ответ, но он выводится по определенной формуле.

Примеры: какова площадь квадрата со стороной 6 метров?

если длина окружности шины составляет 1,2 метра, сколько оборотов должно сделать колесо, чтобы проехать 1,6 километра?

Случайные

Существует несколько вариантов решения, и все их можно найти.

Примеры: какой из кандидатов выиграет выборы?

кто из подрядчиков, участвующих в конкурсе, выиграет контракт на строительство?

Нерешаемые

Существует несколько вариантов решения, но, так как все они или некоторые из них основаны на предположениях, не все варианты можно найти.

Примеры: как может повлиять не результат ближайших президентских выборов решение о допущении гомосексуалистов к военной службе?

каковы перспективы российско-американских отношений?

В случае однозначной проблемы никаких оценочных суждений не требуется, и каждому факту соответствует одно верное решение. Пока этот факт нам неизвестен, мы не можем решить проблему.

Для поиска решения проблемы детерминированного типа нам важно располагать всеми данными, а также иметь нужную формулу – в противном случае проблема нерешаема. Оценочные суждения могут потребоваться в отношении данных или применяемой формулы, и в этом случае проблема превращается в нерешаемую.

При решении проблем случайного характера возможно несколько ответов, поэтому возникает необходимость в оценочных суждениях. Их роль, впрочем, ограничена тем, что все возможные ответы известны.

В случае нерешаемой проблемы необходимы оценочные суждения, ведь мы не знаем всех возможных ответов, и при этом как минимум часть из них основана лишь на предположениях.

На рис. 2.2 показана обратная зависимость между объемом доступных фактов и масштабом оценочных суждений, необходимых для проведения анализа: при снижении количества известных фактов растет доля оценочных суждений.

Рис. 2.2

Существует также вполне очевидная и прямая зависимость между ролью оценочных суждений и вероятностью ошибки: чем больше мы опираемся на оценки и предположения, тем выше вероятность, что мы в своих умозаключениях совершим ошибку.

Из этого следует, что с ростом вероятности ошибки должна снижаться наша уверенность в собственных заключениях. Но этого не происходит! Наш разум стремится не допустить, чтобы мы утратили уверенность, – и это еще одна из особенностей человеческого мышления, в силу которой наши рассуждения заходят в тупик.

Как я уже говорил, эксперименты с познавательными способностями человека показывают, что, даже когда найденное нами объяснение не особенно соответствует наблюдаемым фактам, мы его все равно уверенно используем. Более того, мы бросаемся отстаивать это объяснение ситуации, даже если нам предлагаются серьезные аргументы, опровергающие наше умозаключение: мы используем ложные аргументы и уловки, хватаемся за не имеющие отношения к делу соображения. Независимо от того, с проблемой какого типа мы имеем дело – однозначной, детерминированной, случайной или нерешаемой, – и независимо от того, в какой степени наш анализ основывается на предположениях и субъективных выводах, мы чаще всего отстаиваем собственные решения, будучи полностью в них уверенными.

И это наше третье важное наблюдение: необходимо особенно осторожно относиться к выводам, сделанным на основе оценочных суждений, а не фактов. Если эти выводы сделали вы сами, потрудитесь сформулировать их так, чтобы отразить степень своей уверенности. В противном случае ваше поведение окажется просто нечестным по отношению и к себе самому, и к тем, кто будет принимать решения, основываясь на ваших суждениях.

Четвертое наблюдение: проведя аналитическое структурирование, обязательно нужно провести «проверку на здравый смысл». Другими словами, важно задать себе простой вопрос: «Имеет ли все это смысл?» Если результат нашего анализа выглядит разумно, можно считать, что работа проведена не зря. Но, если интуиция подсказывает нам, что что-то не так, нужно вернуться и все перепроверить или даже провести анализ заново.

Эксперименты в области групповой динамики показывают, что, как правило, возможности группы аналитиков оказываются шире, чем возможности каждого из ее участников. По этой причине групповые оценочные решения более точные, чем индивидуальные оценки отдельных участников этой группы. Но мало кто из участников группы, собравшейся для анализа проблемы, согласится, что его коллеги сообща больше знают о проблеме, лучше ее понимают и могут предложить более удачное решение, чем отдельный участник – особенно если его мнение отличается от мнения группы.

Для этого упражнения потребуется пять-семь участников.

Предложите каждому перечень из восьми видов спорта:

1) мотогонки;

2) скачки на лошадях;

3) парашютный спорт;

4) альпинизм;

5) бокс;

6) подводное плавание с аквалангом;

7) студенческий американский футбол;

8) дельтапланеризм.

Работая индивидуально, участники должны оценить степень риска для каждого из предложенных видов спорта и составить рейтинг.

Когда все закончат оценку, начнется работа в команде: необходимо сообща выработать единый рейтинг предложенных видов спорта на основе степени риска.

Когда группа закончит работу и составит рейтинг, перейдите к решению упражнения 2 и оцените, какой рейтинг получился более точным: групповой или какие-то из индивидуальных. Для этого используйте предложенную матрицу для оценки степени риска.

Подтверждают ли результаты упражнения справедливость утверждения, что групповой результат оказывается более точным, чем индивидуальная оценка отдельных членов группы? Если нет, группа вам досталась необычная.

Существует масса разнообразных аспектов человеческого поведения, которые отрицательно влияют на работу в команде из двух и более человек и из-за которых команда иногда становится совершенно неработоспособной. Много лет назад в психологии даже сложилось отдельное направление, занимающееся изучением и объяснением группового поведения. Ученые, занятые в этой области, стремятся найти системные инструменты, с помощью которых можно обеспечить продуктивность и эффективность человеческого взаимодействия. Исследователи достигли заметного прогресса в том, что касается определения причин неэффективности групповой работы, а также поиска инструментов для ее преодоления. Я очень советую всем, кому приходится хотя бы время от времени работать над решением проблем не только индивидуально, но и в рамках группы, пройти тренинг в области групповой динамики. В ходе программы вы сделаете важные открытия, которые помогут вам внести более серьезный вклад в работу любой команды и повысить эффективность работы всей группы.

Масса разнообразных факторов – индивидуальные ментальные установки, конфликты и борьба за влияние, доминирование отдельных группировок, недостаточная концентрация группы на задаче – может снижать эффективность работы группы. К этому же приводят и особенности мышления, о которых мы говорили в главе 1. В силу этих причин группа утрачивает единство, участники приходят в замешательство, выпускают из виду общую задачу, и в результате работа не дает нужного результата.

Преодолеть подобные сложности удается с помощью структурного анализа, на основе соображений здравого смысла и разумной организации обмена информацией. Структурный подход к организации группового анализа стимулирует обмен идеями и более тщательную оценку альтернатив, что необходимо для выработки единого мнения. В ходе работы участники группы стремятся продвинуть свои идеи, из-за чего обсуждение нередко перескакивает с одной темы на другую. Применяя структурированный подход, группа получает возможность рассмотреть проблему со всех сторон, сфокусироваться на отдельных ее аспектах, регулярно отслеживать соответствие работы группы заданной структуре аналитического процесса.

Обучение каждого члена группы приемам и техникам, описанным в этой книге, несомненно, обеспечит серьезные преимущества. Эффективность аналитических инструментов многократно увеличивается, когда их осваивают все участники. Способность к творческому поиску решений и общая эффективность группы повышаются во много раз.

Часть 2
Четырнадцать инструментов

Глава 3
Новая формулировка проблемы

Помните историю о человеке, который решил, что его водяной матрас начал протекать? Он решал проблему, которую определил так: «Как заделать течь?» И в ходе анализа ситуации он руководствовался именно этим определением, или формулировкой, проблемы. И оказалось, что проблема определена неверно. Ему нужно было бы задать совсем другой вопрос: «Как вода попала на мое одеяло?» То есть необходимо было отделить собственно проблему от ее проявлений. Если бы он это сделал, то в ходе анализа, вероятно, проверил бы разные варианты попадания воды на одеяло и выяснил, что дело не в матрасе, а в протечке трубы в ванной этажом выше. Как правило, от того, как мы определяем проблему, зависит подход к ее решению: определение задает направление рассуждений. А от того, как мы анализируем проблему, то есть в каком направлении движемся, полностью зависит и то, найдем ли мы вообще решение и какого качества оно будет.

Исходя из имеющейся информации и общего понимания ситуации, которое складывается у нас в ходе работы над проблемой, мы нередко приходим к выводу, что вначале поняли проблему совершенно неверно. Нередко человек выбирает излишне узкую формулировку проблемы, в результате чего анализ оказывается слишком ограниченным, а альтернативные и, возможно, более эффективные решения не попадают в его поле зрения. Примеры подобных ситуаций найти несложно. Рассмотрим диалог двух родителей, обеспокоенных низкими оценками сына-старшеклассника.

Отец: Он просто не старается.

Мать: Я знаю. Ему совсем не интересно, поэтому он отвлекается.

Отец: Мне надоело твердить одно и то же.

Мать: И мне. Все равно толку никакого.

Отец: Возможно, его нужно научить учиться.

Мать: Ну, это точно не повредит. Тем более что он и правда не умеет организовать учебу.

Отец: Позвоню завтра в школу и попробую договориться.

Мать: Отлично. Уверена, что это ему поможет.

Родители довольны: они определили проблему, пришли к решению и начинают менять ситуацию. Но действительно ли проблема заключается в недостатке интереса к учебе и склонности постоянно отвлекаться? И если показать сыну этой пары более эффективные подходы к учебе, решит ли это проблему? Не исключено. Но вполне возможно, что родители говорят о симптомах гораздо более глубокой проблемы. Есть вероятность, что их сын и сам не знает, в чем проблема, – просто чувствует отсутствие мотивации к учебе. Но почему? В чем заключается реальная проблема?

А вот еще один пример.

На парковке у офисного здания толчея, места не хватает. Руководство компании решает взяться за эту проблему: группе сотрудников поручено предложить способы перепланировки парковки, чтобы она вмещала больше автомобилей. Поработав над поставленной задачей, сотрудники предлагают несколько способов увеличения емкости парковки.

В этом случае руководство определило проблему так: «Как увеличить емкость парковки» – и работа над поиском решения проблемы была с самого начала ограничена таким пониманием ситуации. И вроде бы все логично, так? Ведь парковка и правда вечно забита. Очевидно, что необходимо увеличить место для парковки.

Но проблему можно увидеть (и сформулировать) и иначе, к примеру, сделав акцент на сокращении числа машин на парковке. (Для этого можно предложить сотрудникам по очереди подвозить друг друга, или перевести часть сотрудников в другой офис, или даже сократить часть сотрудников.)

Давайте выполним упражнение.

Эксперты Агентства по защите окружающей среды обнаружили, что завод по производству удобрений, расположенный в городе Алгона, выбрасывает в воздух отработанный газ, который содержит летучие органические соединения. Поток воздуха относит эти ядовитые вещества от Алгоны и несет их к западному рукаву реки Де-Мойн обеспечивающей водоснабжение озера Сейлорвилль, которое, в свою очередь, служит основным источником воды для города Де-Мойн, с численностью населения более 300 тысяч человек. Городской совет Де-Мойна, задействовав средства массовой информации и политиков, старается оказать максимальное давление на федеральные агентства по защите окружающей среды и добиться закрытия завода в Алгоне. При полной поддержке со стороны властей города медиаактивисты провели вчера демонстрацию перед резиденцией губернатора штата Айова, требуя немедленного закрытия завода по производству удобрений. Проблема начала активно обсуждаться в местных теленовостях и ток-шоу. Совет директоров компании собрал рабочую группу для выработки вариантов действий в сложившейся ситуации.

Что, по вашему мнению, можно считать проблемой? Подумайте и запишите ответ. Обязательно запишите свою версию ответа! Моя книга окажется для вас в значительной мере бесполезной, если вы не будете выполнять упражнения. Так что поразмышляйте минуту-две и напишите, что, по-вашему, в данном случае проблема.

Как вы, возможно, заметили, проблем в этой истории несколько: все зависит от того, чьи интересы вы учитываете при анализе ситуации. Вот какие точки зрения можно, в частности, рассматривать, говоря о проблеме загрязнения воздуха заводом в Алгоне:

• руководство компании;

• сотрудники компании;

• руководство профсоюза компании;

• члены профсоюза компании;

• жители Алгоны;

• жители Де-Мойна;

• новостные СМИ Де-Мойна;

• национальные новостные СМИ;

• городской совет Де-Мойна;

• губернатор Айовы;

• оппозиционные политические группы;

• законодательное собрание Айовы;

• люди, привыкшие отдыхать на берегу упомянутых реки и озера;

• фермеры, использующие указанные водоемы для полива;

• федеральные агентства по охране окружающей среды;

• агентства по охране окружающей среды штата;

• активисты-экологи;

• другие предприятия по производству удобрений в окрестностях Де-Мойна;

• другие предприятия по производству удобрений в Айове;

• другие предприятия по производству удобрений в США.

Любые проблемы, как масштабные, к примеру связанные с национальной системой здравоохранения или абортами, так и бытовые вроде овердрафта на банковском счете, можно рассматривать с разных точек зрения, причем нередко конфликтующих. А на чем основаны эти точки зрения? Наша точка зрения на любую проблему определяется предубеждениями и установками, которые незаметно для нас убивают истину. А от точки зрения зависят ход анализа проблемы, выводы и решения. Еще одно ограничение связано с тем, что, как только мы сформулировали проблему, наш взгляд на ситуацию заметно сужается. И дело тут опять в особенностях мышления: в стремлении найти и использовать закономерности, склонности к фокусированию внимания, в желании всему найти объяснение и отыскать поддерживающие нашу точку зрения факты и так далее.

Учитывая, какое огромное влияние на наше мышление оказывают предубеждения, нам стоит в самом начале работы над проблемой, еще до того, как мы начнем серьезный анализ, постараться определить и обдумать все имеющиеся у нас предубеждения, которые могут быть с ней связаны. Не исключено, что результат анализа нас серьезно удивит – и поможет найти путь к оптимальному решению.

Выявление и оценка предубеждений – вполне разумная вещь, согласующаяся с соображениями здравого смысла, но из опыта и наблюдений за другими я знаю, что выявить собственные предубеждения крайне сложно, а иногда и невозможно. Признаем: человеческий разум устроен так, чтобы скрывать предубеждения и установки, определяющие ход мыслей. И обойти эту логику очень непросто.

Если выявить предубеждения и установки путем самодиагностики практически невозможно, то что же делать? Как не дать этим особенностям мышления влиять на работу на этапе формулирования проблемы?

Я рекомендую более опосредованный подход, заключающийся в том, чтобы переформулировать (заново определить) проблему как можно больше раз. То есть нужно просто переключить сознание в режим дивергенции (легко сказать, но сложно сделать, я это прекрасно знаю) и начать предлагать формулировки, пока ни в коем случае не оценивая их. Как и всегда в случае дивергентного мышления (речь о нем идет в главе 5), тут важно, чтобы идеи возникали как можно более свободно – а вот оценивать или обосновывать их пока нельзя.

Мы ищем всевозможные варианты формулировки проблемы, чтобы шире посмотреть на ситуацию. Это поможет выявить основные вопросы, наметить альтернативные решения, повысить вероятность того, что в результате анализа мы получим полное, а не частичное решение проблемы.

Иногда переформулировать проблему оказывается сложно, потому что первоначальная формулировка была неудачной. И в этой ситуации особенно важно найти все возможные варианты!

Как правило, все актуальные формулировки мы находим за пять – десять минут. И в том, что касается анализа, эти несколько минут крайне важны: начав искать формулировки проблемы, вы довольно быстро доберетесь до ее сути, то есть ключевых вопросов, и разберетесь, в чем на самом деле она заключается, а предубеждения сможете отбросить. Умение определить суть проблемы сэкономит время, силы и деньги на стадии анализа. Иногда измененные формулировки проблемы уже подсказывают решение, хотя чаще мы на этом этапе начинаем осознавать, что перед нами сразу несколько проблем, и сформулировать эти дополнительные проблемы оказывается проще.

Если, как это нередко случается, мы анализируем проблему по чьему-то поручению или в чьих-то интересах, лучше всего работать над формулировками в присутствии этого человека. В ходе открытого обсуждения вы сможете выявить все наиболее актуальные для вашего визави аспекты, быстрее придете к единому мнению о том, в чем, собственно, заключается проблема и как вести анализ.

И самое важное: все варианты формулировок должны быть записаны, чтобы и мы, и те, по поручению кого мы работаем над проблемой, могли изучить эти варианты. И в ходе дальнейшего анализа важно сохранять полный список найденных формулировок проблемы: это не только поможет проверить, не упускаем ли мы чего-то в ходе работы, но и обеспечит защиту на случай, если поручивший нам работу человек вздумает заявить, что мы решали не ту проблему. И не забывайте, что цель поиска вариантов формулировок проблемы – обеспечить как можно более широкий взгляд на проблему, но не поиск решения.