Текст книги "Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов"

На этапе определения проблемы мы можем столкнуться с четырьмя типичными сложностями, причем первые две довольно очевидны.

1. Отсутствие фокусировки: определение сформулировано в общих выражениях или неконкретно

Пример: Что делать с компьютерами на рабочих местах?

Из этой формулировки не понятно, в чем заключается проблема.

2. Фокус внимания смещен: проблема сформулирована слишком узко

Пример: Оценки Джонни становятся все хуже. Как нам заставить его учиться более старательно?

Возможно, дело вовсе не в старании и усилиях. И в таком случае, заставляя Джонни работать больше, мы можем только усугубить проблему.

Два оставшихся типа сложностей – варианты второго типа.

3. Формулировка основана на преждевременно сделанном предположении

Пример: Что нам нужно предпринять, чтобы информировать ведущие компании о наших маркетинговых возможностях?

Предположив, что ведущие компании не знают пока об этих возможностях, мы получаем узкую формулировку проблемы. И если это предположение не верно, анализ будет вестись не в том направлении.

4. Формулировка привязана к одному из вариантов решения проблемы

Пример: Как убедить законодателей принять решение о строительстве новых тюрем, чтобы снизить перенаселенность нынешних тюрем в стране?

Формулировка слишком узкая и прямо указывает на решение. Но, если это решение не годится для сложившейся ситуации, анализ пойдет не в том направлении.

Способов творчески переформулировать проблему существует множество. Сейчас я предложу пять приемов, которые считаю особенно эффективными.

1. Перефразировать: сформулировать проблему новыми словами, не теряя первоначального смысла

Первоначальная формулировка: Как ограничить загруженность дорог?

Перефразированная версия: Как не допустить роста загруженности дорог?

Когда мы пытаемся выразить мысль другими словами, это добавляет новые оттенки смысла, что помогает по-новому посмотреть на проблему и стимулирует настоящие открытия и озарения.

2. 180 градусов: переверните проблему с ног на голову

Первоначальная формулировка: Как обеспечить явку всех сотрудников на общий пикник?

Перефразированная версия: Что сделать, чтобы сотрудники точно не пришли на пикник?

Взгляд на задачу с противоположной стороны – удивительно эффективный прием: он позволяет не только проверить на прочность соображения, лежащие в основе первоначальной формулировки, но и разобраться с причинами проблемы. К примеру, работая с перефразированной версией, можно предположить, что сотрудники не придут на пикник, если он запланирован на время их традиционного похода в церковь или совпадает с какими-то еще важными личными делами. И становится понятно, что время пикника нужно выбирать так, чтобы оно не конфликтовало с другими делами сотрудников.

3. Расширение границ: сформулируйте задачу, исходя из более широкого контекста

Первоначальная формулировка: Стоит ли мне менять работу?

Перефразированная версия: Как мне обеспечить себе гарантию занятости?

Заметим, что первоначальная формулировка предполагает однозначный ответ, да или нет, и не предполагает анализа вариантов.

4. Переместите фокус внимания: сделайте это осознанно и намеренно

Первоначальная формулировка: Как нам увеличить продажи?

Перефразированная версия: Как сократить издержки?

Из всех пяти приемов этот требует особенно глубоких размышлений и настоящего творческого подхода. Поэтому он одновременно и самый сложный, и самый результативный.

5. Задайте вопрос: «Для чего нам это?» Начните с первоначальной формулировки проблемы, задайте вопрос и на основе полученного ответа сформулируйте проблему заново. Затем снова спросите: «Для чего?» – и опять переформулируйте проблему. Повторите этот процесс несколько раз, пока не доберетесь до самой сути

Первоначальная формулировка: Как вывести на рынок разработанные нами мультимедийные продукты?

Для чего нам это? Потому что многие из наших внутренних клиентов отдают ведение мультимедийных проектов сторонним подрядчикам.

Перефразированная версия: Как нам не допустить передачи клиентами мультимедийных проектов сторонним подрядчикам?

Для чего нам это? Потому что заниматься мультимедийными проектами для всей нашей организации должны только мы.

Перефразированная версия: Как нам добиться, чтобы право вести мультимедийные проекты для всей организации было только у нас?

Для чего нам это? Нам нужно расширять клиентскую базу.

Перефразированная версия: Как нам расширить клиентскую базу?

Для чего нам это? Нам нужно увеличивать число клиентов, чтобы добиться экономической эффективности.

Перефразированная версия: Как нам добиться экономической эффективности?

Для чего нам это? Чистая прибыль падает.

Перефразированная версия: Как нам повысить прибыльность?

Определена фундаментальная проблема: Как получить право на ведение всех мультимедийных проектов в рамках нашей компании?

Как мы видим из этих примеров, изменение формулировки проблемы – это дивергентная техника, помогающая разглядеть альтернативные подходы, что неизбежно расширяет наш взгляд на ситуацию, привлекает внимание к важным аспектам, которых мы иначе не заметили бы.

Давайте потренируемся формулировать и переформулировать проблемы.

Вопрос: Нужно ли разрешать гомосексуалистам служить в армии?

Связан ли этот вопрос с реальной проблемой? И в чем вообще заключается реальная проблема? Попробуйте изменить формулировку раз 10–12, и вы увидите, как это влияет на ваше восприятие проблемы и возможные подходы к анализу.

Важный совет: работая над новыми формулировками, старайтесь, чтобы они были простыми, положительными и формулируйте их в активном залоге. Сознание быстрее воспринимает и обрабатывает такие вот несложные предложения, чем громоздкие конструкции с пассивным залогом. Сейчас я вам это продемонстрирую.

Насколько больше разнообразных программ страхования здоровья используется в Вашингтоне и пригородах, включая и самые густонаселенные округа и районы Северной Виргинии, частными компаниями с размером штата от 50 до тысячи сотрудников, прибылью свыше миллиона долларов, но не ниже 500 тысяч долларов в 1992 году – по сравнению со страховыми программами, используемыми в Балтиморе и пригородах крупными компаниями, с прибылью ниже 500 тысяч долларов?

Возможно, это предложение содержит достоверную и разумную информацию, но как же сложно понять, о чем тут речь! Наверняка есть способы изложить все это проще и понятнее.

В книге The Universe Within Мортон Хант рассказывает об эксперименте Стэнфордского университета, в ходе которого Герберт Кларк с коллегами показал, что нам, людям, требуется больше времени на осмысление и обработку отрицательной информации, чем положительной. Участникам эксперимента показывали карточки вроде той, которая изображена на рис. 3.1, и нужно было как можно быстрее ответить, верно ли предложенное утверждение. Попробуйте сами! В среднем респонденты тратили на 0,2 секунды больше на ответ, если утверждение было ложным, чем в случае, когда оно было верным.

Рис. 3.1

Кларк и его коллеги объяснили это так: когда нам нужно подтвердить или опровергнуть утверждение, мы инстинктивно предполагаем, что оно верно, а потом проверяем, так ли это. Если проверка подтверждает наше предположение, работа на этом заканчивается, если же нет, нам приходится менять сделанное вначале предположение, в силу чего на ответ требуется чуть больше времени. На проверку неверного утверждения мы тратим примерно на 0,5 секунды больше, чем на справедливое утверждение. Похоже, мы так устроены, что склонны быстрее откликаться на справедливое утверждение, чем на то, которое не соответствует реальности.

В этом несложно убедиться на опыте: прочтите предложенные утверждения по очереди, сделав небольшую паузу после первого.

Мячик в бутылке красного цвета?

Мячик вне бутылки красного цвета?

Заметили, как вы на мгновение остановились после второго предложения? Вам потребовалась доля секунды, чтобы понять, о чем речь? Вот так мы чаще всего реагируем на отрицательное утверждение.

А теперь посмотрим, какова типичная реакция на двойное отрицание:

Мячик вне бутылки не красный?

Это о чем вообще?

Как мы уже заметили, нам проще понять и усвоить положительное утверждение, сформулированное простыми словами, чем громоздкое и отрицательное. Оказывается также, что утверждения, сформулированные в пассивном залоге, мы осознаем несколько медленнее, чем те, где использован активный залог. Дело в том, что сознание настроено на интерпретацию языковых конструкций по схеме действующее лицо – действие – объект, а не объект – действие – действующее лицо. Когда ребенок только учится говорит, он произносит «Том бросает мяч», но никогда не «Мяч брошен Томом». Конечно, дети быстро осваивают и пассивный залог, но для этого им приходится первым делом переставлять местами члены предложения, чтобы определить действующее лицо, действие и объект. По мере нашего взросления разум приобретает способность мастерски использовать и интерпретировать утверждения в пассивном залоге. Но фундаментальный механизм обработки лингвистических конструкций, заложенный в мозге, остается неизменным. Когда в утверждении первым появляется объект, наше сознание отказывается его воспринимать и ждет появления действующего лица и собственно действия. Проверьте, так ли это, на примере следующего предложения:

Книга прочтена Марией.

Мы инстинктивно предполагаем, что первый член предложения (книга) и будет субъектом, то есть действующим лицом, но глагол указывает на то, что это объект. Чувствуете, как мозг переставляет члены предложения? Прочтите еще раз:

Книга прочтена Марией.

Посмотрите, насколько проще понять предложение, если порядок слов изменен:

Мария прочла книгу.

Теперь ничего переставлять местами не нужно, и сознание может действовать по привычному алгоритму.

Нам требуется чуть больше времени на обработку информации, представленной в пассивном залоге, потому что сознание настроено на восприятие мира в контексте причинно-следственных связей. То есть оно запрограммировано (так устроено) вначале видеть причину, а затем следствие. Но в пассивном залоге мы ставим следствие перед причиной, поэтому мозгу приходится распутывать этот логический клубок, чтобы понять, о чем речь.

Может показаться, что формулировка проблемы – не очень важная вещь, но хочу вас уверить, что это не так. Как я уже говорил в начале этой главы, от того, как мы формулируем проблему, зависит и то, какой подход к решению мы выберем. То есть формулировка – крайне важный фактор успеха в решении проблемы: необходимо как можно более тщательно подойти к выбору слов и найти как можно более простые фразы.

Джером Роббинс в либретто к мюзиклу «Вестсайдская история» на музыку Леонарда Бернстайна отразил суть этой проблемы в сцене, когда члены банды жалуются на то, что общество их отвергает. Показывая на одного из своих, они формулируют и перефразируют упреки социальных работников в его адрес:

Беда, что бесполезен,

Беда, что в дело влип,

Беда, что он как плесень,

Беда, что жуткий тип,

Беда, что не дорос он,

Беда, что он растет!

ТАК ВОТ В ЧЕМ ДЕЛО: ОН РАСТЕТ!

Глава 4
Плюсы, минусы и решения

Человек почему-то склонен к негативным мыслям, и это полностью противоречит принципам эффективного решения проблем, ведь негативные мысли серьезно искажают анализ и препятствуют творческому взгляду на ситуацию. Тем не менее мы в любой момент готовы сформулировать два десятка причин, по которым идея, предложение, проект никуда не годятся. Люди так часто бросаются критиковать и видят в любой идее только минусы, что позитивная реакция кажется уже настоящим чудом. Негативные мысли и реакции – то есть причины, по которым нам что-то не нравится, – появляются у нас в голове практически из ниоткуда. Мы ведь не предпринимаем никаких осознанных попыток ими руководить – они просто возникают. О том, как преодолеть негативные мысли и получить поддержку новой идеи, написано множество книг, статей, этому посвящаются целые исследования – а вот о том, как правильно критиковать новую идею, особенно не пишут. А все потому, что критиковать мы и так умеем.

Наше стремление смотреть на любую идею с критической точки зрения столь сильно, что, оценивая целесообразность предложения, особенно если речь о чем-то по-настоящему новом или нетрадиционном, мы фокусируемся исключительно на негативном и практически забываем положительные аспекты. Негативные мысли быстро перевешивают любые положительные соображения.

В такой ситуации пригодится эффективный и простой прием: «Плюсы, минусы и решения». Он компенсирует последствия негативного восприятия, заставляя нас первым делом посмотреть на положительную сторону дела – и только потом позволить себе с удовольствием все раскритиковать. А затем требуется еще один шаг: нужно подумать, что можно предпринять, чтобы отрицательные факторы и опасения стали положительными или хотя бы перестали препятствовать реализации идеи. Те «минусы», по которым не удается предложить «решения», и станут ценой реализации идеи – если дело дойдет до реализации.

Процесс включает шесть довольно простых шагов. Чтобы разобраться, что каждый из них значит, давайте вспомним предложение Марти Блумфилда (помните, в самом начале главы 1, где руководство компании Family Frozen Foods обсуждает варианты расширения автопарка) приобрести не обычный небольшой фургон, а сразу грузовую фуру. Чтобы анализ был более сбалансированным, я предложу еще и третий вариант: ничего не покупать, размер автопарка не менять; назовем этот вариант «статус-кво».

Покупка фуры. Шаг 1: перечислить все «за»

Вначале давайте перечислим все «за» этого предложения: положительные аспекты, преимущества, выгоды покупки фуры. То есть все причины, по которым мы считаем фуру более удачным вариантом для Family Frozen Foods, чем фургон. Давайте постараемся подойти к задаче максимально творчески. Работаем в режиме дивергенции!

«За» (почему фура лучше фургона)

Грузоподъемность втрое, а то и вчетверо больше, чем у фургона.

Будет эффективна при прогнозируемом росте продаж.

В качестве рекламного носителя фура эффективнее, чем фургон.

Покупка фуры. Шаг 2: перечислить все «против»

Теперь перечислим все негативные аспекты: причины, по которым фура хуже фургона. Тут долго думать не придется, поскольку критиковать нам всегда проще. И помним, что мы по-прежнему работаем в режиме дивергенции!

«Против» (почему фура хуже фургона)

Больше расход топлива.

Стоимость топлива выше.

Обслуживание и ремонт дороже.

Цена втрое выше.

Более низкая эффективность (не всегда будет загружена полностью).

Сложнее управлять, в силу чего:

• больше аварий и серьезнее возможный ущерб для автомобиля;

• сложнее найти и удержать квалифицированных водителей.

Выше страховая ответственность.

Страховка дороже.

Федеральные и местные налоги выше.

Конкуренты расширяют автопарк за счет небольших фургонов.

Покупка фуры. Шаг 3: проанализировать, объединить и исключить доводы «против»

На третьем этапе мы анализируем доводы «против», объединяем схожие, исключаем повторяющиеся. Переходим в формат конвергенции.

«Против» (почему фура хуже фургона)

Цена втрое выше.

Расход топлива больше.

Стоимость топлива выше (вычеркиваем: это повторение пункта про расход топлива).

Обслуживание и ремонт дороже.

Более низкая эффективность (не всегда будет загружена полностью).

Сложнее управлять, в силу чего:

• больше аварий и серьезнее возможный ущерб для автомобиля;

• сложнее найти и удержать квалифицированных водителей.

Выше страховая ответственность (объединить с пунктом «Страховка дороже»).

Страховка дороже (объединить с пунктом «Выше страховая ответственность»).

Выше страховая ответственность, дороже страховка.

Конкуренты расширяют автопарк за счет небольших фургонов (удалить: не актуально).

Покупка фуры. Шаг 4: снять как можно больше доводов «против»

На этом этапе нам нужно подумать, какие шаги предпринять, чтобы соображения «против» превратились в «за» или хотя бы потеряли актуальность. Напротив каждого довода «против» запишем все возможные решения. К этому шагу снова нужно подойти как можно более творчески. Работаем в режиме дивергенции.

Наш анализ показывает, что мы можем исключить или компенсировать все доводы «против» кроме двух: управлять фурой действительно сложнее, и страховка дороже. Эти два отрицательных аспекта и формируют нагрузку, которую компании придется понести за возможные выгоды от покупки фуры.

Теперь давайте выполним шаги 1–4 для оставшихся двух вариантов: покупка фургона и статус-кво.

Покупка фургона. Шаг 1: перечислить все «за»

В этом примере доводы в пользу покупки фургона совпадают с доводами против покупки фуры.

Фургон: «за»

Цена втрое ниже.

Расход топлива меньше.

Обслуживание и ремонт дешевле.

Управлять проще.

Аварий меньше, возможный ущерб для автомобиля ниже.

Проще найти и удержать квалифицированных водителей.

Страховка дешевле.

Покупка фургона. Шаг 2: перечислить все «против»

И здесь аргументы в целом совпадают с теми, что перечислены в пункте «за» для фуры.

Фургон: «против»

Грузоподъемность втрое-вчетверо ниже фуры.

Не справится с нагрузкой при прогнозируемом росте продаж.

Реклама на фургоне будет менее эффективной, чем на фуре.

Покупка фургона. Шаг 3: проанализировать, объединить и исключить доводы «против»

Объединять и исключать нечего.

Покупка фургона. Шаг 4: снять как можно больше доводов «против»

Теперь оценим «за» и «против» третьего варианта: статус-кво.

Статус-кво. Шаг 1: перечислить все «за»

Статус-кво: «за»

Отсутствуют расходы на покупку.

Отсутствуют дополнительные налоговые платежи.

Отсутствуют расходы по ремонту и обслуживанию.

Нет необходимости нанимать дополнительного водителя; отсутствие роста расходов на зарплаты и прочие выплаты.

Статус-кво. Шаг 2: перечислить все «против»

Статус-кво: «против»

Доставка будет все больше отставать от продаж.

Статус-кво. Шаг 3: проанализировать, объединить и исключить доводы «против»

Объединять и исключать нечего.

Статус-кво. Шаг 4: снять как можно больше доводов «против»

Шаг 5: сравнить все «за» и те «против», к которым не удалось предложить решения, по всем трем вариантам

Вот здесь и начинается старый добрый анализ. Как я говорил во введении, структурирование не заменяет анализа (то есть собственно мыслительного процесса). Эффективность решения проблемы в итоге зависит от качества анализа. Но какое бы решение вы ни приняли по итогам анализа трех вариантов, актуальных для Family Frozen Foods, – купить фуру, фургон или вообще ничего не покупать, – требования к структурированию процесса принятия решения остаются неизменными. Прием «Плюсы, минусы и решения» позволяет организовать элементы проблемы наиболее логическим способом, чтобы все их можно было проанализировать независимо от других, системно и исчерпывающе.

Шаг 6: выбрать вариант

В качестве подготовки к упражнению, которое я предложу ниже, давайте повторим все шесть шагов процесса «Плюсы, минусы и решения».

(Для каждого из рассматриваемых вариантов необходимо проделать шаги 1–4.)

Шаг 1: перечислить все «за».

Шаг 2: перечислить все «против».

Шаг 3: проанализировать, объединить и исключить доводы «против».

Шаг 4: снять как можно больше доводов «против».

Шаг 5: сравнить все «за» и те «против», к которым не удалось предложить решения, по всем трем вариантам.

Шаг 6: выбрать вариант.

Используя прием «Плюсы, минусы и решения», проанализируйте варианты и решите, стоит ли небольшой новой компании принимать сотрудников исключительно на полставки или только на полную ставку. В качестве примера можете использовать либо воображаемую компанию, либо какой-то небольшой бизнес, о котором вы знаете. Других вариантов не рассматривайте. Проделайте все шесть шагов и сформулируйте рекомендацию для владельцев бизнеса. Не тратьте времени на рассуждения о том, что вам не хватает информации или знаний и опыта, чтобы давать профессиональные рекомендации по подобным вопросам. Цель нашего упражнения – просто помочь вам освоить этот прием, так что пройдите всю последовательность шагов и опирайтесь на знания и опыт, которые вам доступны. Если хотите, можете придумать какие-то дополнительные «факты». Здесь нет правильных и неправильных ответов.