Текст книги "Аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала: новые технологии в бизнесе"

Как правильно составить договор аутсорсинга, рассказано в главе 6. Здесь в главе 1 мы разобрались, может ли вообще существовать такое явление, как аутсорсинг персонала.

1. Понятие «аутсорсинг персонала» с точки зрения его юридической и экономической сущности существовать не может в силу полной бессмысленности этого термина. Это просто набор слов. Аутсорсинг – это передача бизнес-функций стороннему исполнителю (внутреннему при инсорсинге). Процесс передачи персонала, естественно, не предусмотрен.

2. Если приведенные в п. 1 выводы – это единственное, что вы прочли в этой главе, и сейчас задаетесь вопросом «О чем идет речь?», то вам следует все-таки прочесть материал раздела целиком.

Итак, в конце главы 1 мне хотелось бы подвести основные итоги.

Аутстаффинг – вполне рабочее понятие, которым можно и во многом интересно пользоваться в процессе ведения бизнеса.

Лизинг (аренда) персонала в Российской Федерации существовать не может, так как прямо отрицается действующим законодательством.

Аутсорсинг персонала существовать не может, так как противоречит экономической и юридической сути самого аутсорсинга как способа организации бизнеса, основанного на передаче бизнес-функций стороннему исполнителю (аутсорсеру).

2. Технология принятия решения о переходе на использование системы аутстаффинга или аутсорсинга

Не важно, какую именно систему организации бизнеса – аутстаффинг или аутсорсинг – вы считаете необходимой для своей компании на сегодняшний момент. Важно принять это решение правильно и вовремя. Для того чтобы этот процесс дался вам проще, и написана эта глава. В ней рассказано, какие этапы надо пройти компании, на какие вопросы ответить, какие преимущества и недостатки оценить и как психологически ко всему этому относиться.

Для того чтобы этот материал был понятнее читателю, сначала представим весь процесс принятия решения графически (рис. 13).

Теперь поясним эту схему, поэтапно описав процесс принятия решения.

Этап 1. Выявление причин перехода на использование системы аутстаффинга или аутсорсинга.

На этапе 1 принятия решения компания-заказчик должна понять: зачем именно ей, именно в ее финансово-экономических условиях, при ее месте на рынке, психологической атмосфере в коллективе и прочих особенностях что-то менять? Зачем ей аутстаффинг или аутсорсинг?

Только ответив на этот вопрос, можно будет решать, каким именно способом этот переход следует осуществлять.

Впрочем, нередки случаи, что компании, честно ответив на вопрос «Зачем?», вообще отказывались от идеи какого бы то ни было перехода.

Рис. 13. Технология принятия решения о переходе на использование системы аутстаффинга или аутсорсинга.

Для того чтобы читателям было проще, приведем наиболее часто встречающиеся причины перехода как на аутстаффинг, так и на аутсорсинг (табл. 3 и 4).

Таблица 3. Особенности перехода на аутстаффинг.

Специалисты называют еще некоторые причины для перехода на аутстаффинг. Среди них возможность улучшения кадрового состава основного персонала, преодоление ограничений штатного расписания и улучшение работы с профсоюзами.

Честно говоря, я не вижу возможности для реализации этих преимуществ. Улучшение кадрового состава основного персонала никак не связано с выводом части персонала за штат. Или компания собирается выводить за штат бездельников? Тогда при чем здесь аутстаффинг? Их можно просто уволить. Преодоление ограничений штатного расписания решается путем изменения штатного расписания, а не «переделкой» бизнеса.

Таблица 4. Особенности перехода на аутсорсинг.

Обратите внимание, что многие из приведенных причин для перехода на аутстаффинг или на аутсорсинг совпадают. Это неудивительно. Ведь и в том и в другом случае речь идет об использовании «заемного» труда.

Очень важно в процессе принятия решения о переходе на использование аутстаффинга или аутсорсинга не подменять одну цель другой и ответить на вопрос «Зачем?» честно. Иначе последствия, которые могут наступить, вас не обрадуют. Либо начнется ураганный рост издержек, потому что вы выбрали в качестве причины повышение качества, либо, наоборот, качество рухнет ниже допустимого уровня, потому что вы решили экономить на издержках и перестарались.

Когда ясна причина, проще решить вопрос рисков и побочных эффектов. Проще провести всю процедуру перехода. Причем относится это не только к случаю, когда переводом на «новые рельсы» занимается сама компания, но и к тому случаю, когда работают сторонние консультанты.

Небольшое отступление

Невозможность ответить честно на вопрос «Зачем мне это надо?» создает проблемы не только в бизнесе, но и в частной жизни каждого человека. Например, у всех у нас есть желания, и мы очень хотим, чтобы они исполнились. Но день идет за днем, а мечты остаются мечтами. Вероятно, причина в том, что мы ищем способы воплощения своих мечтаний, а на самом деле надо искать ответ на вопрос «Зачем мне это надо?» и тогда решение придет само.

Одна из составляющих пути к исполнению желаний – понимание, что вы будете делать, если желание исполнится и нужно ли вам это на самом деле. И работает это во всем: хоть в бизнесе, когда вы решаете, что применять – аутстаффинг или аутсорсинг, хоть в личной жизни.

И не так важно, каким будет вам ответ. Главное, чтобы вы сами понимали, что вас сподвигло на принятие такого решения – необходимость сокращения издержек, улучшение качества бизнеса или то, что аутстаффинг – красивое модное слово.

И раз уж мы обратились к психологии, я попробую применить прием, который применяют специалисты-психологи.

Итак, сначала попробуйте сформулировать цель, которую вы изначально полагали как основную для перехода на использование аутстаффинга или аутсорсинга. Запишите ее.

Теперь задайте себе вопрос «Зачем?» и вдумайтесь в свою первоначальную цель. Это действительно то, к чему вы стремитесь? Если да, то запишите эту цель еще раз. Если нет, то запишите то, что вам пришло в голову после анализа написанного выше.

Возможно, что и этот ответ будет не конечным. Подумайте еще раз. Проанализируйте. Вспомните важные аспекты в деятельности фирмы: финансовое положение, место на рынке, психологическая атмосфера, особенности структуризации бизнеса, внутренняя иерархия и т. д. Если эти размышления дали вам другой ответ, чем два, записанные выше, то запишите и его.

Теперь перечитайте все, что вы записали и, скорее всего, вы поймете, по какой причине вы решили менять устройство бизнеса и надо ли вам это на самом деле.

Этап 2. Оценка работы собственного подразделения (иной бизнес-единицы), подлежащего переводу на аутстаффинг или на аутсорсинг.

Этап, как видно из названия, «посвящен» оценке работы собственного подразделения, функции которого планируется вывести на аутсорсинг или которое рассматривается для передачи на аутстаффинг. Оценка работы подразделения может проводиться по нескольким критериям (табл. 5).

Таблица 5. Критерии оценки подразделения, которое планируется к выводу на аутстаффинг или к передаче функций которого на аутсорсинг

Небольшое отступление

Однажды со мной произошел абсолютно нелепый случай. Я читала семинар по аутсорсингу в очень крупном холдинге, бухгалтерия которого планировалась к передаче на аутсорсинг. Не будем останавливаться на том, что после изучения их документов и бизнес-планов выяснилось, что речь идет не об аутсорсинге, а об аутстаффинге. Это не так важно. Важно другое. В самом начале семинара, когда я вошла в аудиторию, сидящие там бухгалтеры засыпали меня сведениями, которые сводились к следующему: «Нас переводят на аутсорсинг, и мы никому не верим, потому что считаем, что нас хотят выставить на улицу». Напомню, что речь идеть о холдинге, поэтому я чисто машинально поправила слушателей, что переводят их не на аутсорсинг, а на инсорсинг. Что тут началось! Мне потребовалось около часа, чтобы привести аудиторию в чувство и объяснить им, что их руководство не преследовало никакого злого умысла, перепутав аутсорсинг с инсорсингом.

Небольшое отступление

Нередко приходится сталкиваться с такой особенностью российского бизнеса. Руководители компаний, а также акционеры, даже, скорее, они в первую очередь, считают, что для перехода на использование аутсорсинга (слово «аутстаффинг» им менее знакомо, хотя если разобраться, то холдинги переходят именно на него в 70% случаев, а называют это более знакомым термином) достаточно царственно взмахнуть рукой и сказать: «Да будет так!»

«Так» сразу, разумеется, не наступает, а то и не наступает вообще. Ведь для того чтобы это «так» наступило, нужны физические и интеллектуальные усилия немалого количества людей. Нужно прописать порядок взаимодействия, создать необходимые регламенты, перенастроить документооборот компании и многое другое. Одного «политического» решения явно недостаточно. Но проблема продолжает существовать, несмотря на наличие негативного опыта на рынке.

А если попробовать обсудить эту тему с лицом, принимающим решения в данной конкретной компании, то в подавляющем большинстве случаев узнаешь, что переход на аутсорсинг не дал эффекта потому, что плохо работает, например, бухгалтерия. В общем, коллектив ему не «тот» попался. А вот если бы коллектив был хороший (трудолюбивый, умный, целеустремленный – термин зависит от личности руководителя), то все бы было хорошо.

Если бы так, то проблема была бы легко решаема. А дело во многом в психологии самих руководителей или владельцев. В их вере в «золотую рыбку» и в то, что «за копейку» можно обзавестись «канарейкой». Это не так или, точнее, не совсем так. Изменение структуры бизнеса – дело не простое и не дешевое. Это надо учитывать. Или уж совсем не браться за него.

После того как оценка собственного подразделения будет проведена, взгляните еще раз на те цели, которые вы записали на этапе 1. Возможно, теперь они станут еще яснее и отчетливее.

Этап 3. Оценка перспектив применения аутстаффинга или аутсорсинга.

Для того чтобы оценить перспективы применения одного из рассматриваемых способов организации бизнеса, необходимо рассмотреть преимущества, недостатки и риски каждого из них.

Начнем с преимуществ аутсорсинга и аутстаффинга. Для этого нам необходимо вернуться к этапу 1, описанному выше, и просмотреть табл. 3 и 4. Представление о том, какие преимущества предполагаются для бизнеса при использовании того или иного «явления», у вас должно появиться.

Теперь перейдем к недостаткам аутсорсинга и аутстаффинга. Для наглядности представим их также в табличном варианте (табл. 6 и 7).

Таблица 6. Недостатки аутстаффинга.

Таблица 7. Недостатки аутсорсинга.

И опять, так же как и при рассмотрении вопроса о преимуществах аутсорсинга и аутстаффинга, мы видим, что недостатки того и другого во многом совпадают. И это понятно. Речь идет о «заемном» труде, выполнении каких-либо функций «чужими руками». Хотя можно было свести две таблицы в одну, но мне кажется, что для лучшего понимания читателем материала это делать не стоит.

Теперь посмотрим, что можно понимать под рисками использования аутстафинга и аутсорсинга. Для того чтобы не было вопросов, какая разница между рисками и недостатками, этот термин надо разъяснить.

По своему происхождению слово «риск» португальское (правда, я слышала вариант, что французское). В дословном переводе оно означает «отвесная скала». В процессе развития португальского языка понятие «риск» распространилось на любую угрозу для мореплавателей – ураганы, водовороты, морских чудовищ и т. д.

Риск, по сути, то же самое, только относится к иным видам опасностей в другой области человеческой деятельности. Если дать обобщенное определение, то риск в предпринимательской деятельности – это любая опасность, которая угрожает бизнесу в процессе его осуществления.

Но для каждого бизнеса характерны свои риски. В российской действительности основными видами являются финансовый и налоговый риск[26]26
  Налоговые риски применительно к аутсорсингу и аутстаффингу рассмотрены в главе 4.


[Закрыть] и риск утечки информации.

Некоторые риски, свойственные аутсорсингу и аутстаффингу, совпадают с присущими им же недостаткам. Объясню, в чем состоит разница. Риск – это то, что нельзя полностью свести к нулю, он есть в любом случае, от него можно только подстраховаться. А недостаток – это то, что подлежит корректировке усилиями самого участника процесса.

Итак, и аутсорсингу, и аутстаффингу присущи налоговые риски, которые будут рассмотрены в главе 4.

Обратите внимание, что на этот раз риски сведены в одну таблицу, так как они полностью совпадают. Как уже было сказано, налоговые риски будут рассмотрены в отдельной главе.

Итак, на этапе 3 мы выявили преимущества, недостатки и риски аутстаффинга и аутсорсинга. Их необходимо рассмотреть с точки зрения допустимости или недопустимости, выгоды или отсутствия выгоды для данной компании, а также сравнить с целями, которые вы определили на этапе 1.

Этап 4. Выбор поставщика услуг.

На этом этапе компания должна выбрать поставщика услуг аутсорсинга (инсорсинга) или аутстаффинга. При инсорсинге или аутстаффинге внутри холдинга особенных проблем не будет. Надо либо создать поставщика услуг, либо выделить его из имеющихся в наличии дочерних обществ и присвоить ему гордое название аутсорсера (правильно, конечно, инсорсера) или аутстаффера.

Сложнее ситуация, когда речь идет о внешнем поставщике услуг. Основным критерием, разумеется, должно быть качество аутстаффинговых или аутсорсинговых услуг. Обратите внимание: не цена, а качество первично при выборе поставщика.

В такой ситуации логично положиться на мнение рынка. А именно компании-заказчику следует воспользоваться стандартными процедурами квалификации, анализом предыдущего опыта, отзывами других клиентов и т. д. В целях проведения данных работ целесообразно прибегнуть к объявлению тендера.

В соответствии с классификацией известного аналитического агентства Gartner Research можно сказать, что в зависимости от целей и приоритетов существуют три схемы, по которым компании выбирают аутсорсера или аутстаффера и выстраивают взаимодействие с ним:

– в первой схеме – «Utility» (полезность) – приоритетами являются цена и уровень обслуживания;

– во второй схеме – «Enhancement» (улучшение) – факторы полезности учитываются, но большим приоритетом обладает способность аутсорсера или аутстаффера улучшить обслуживание;

– в третьей схеме – «Frontier» (передний край) – взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества. Критерии стоимости и сервиса при этом отходят на второй план.

Возможно, вас удивляет, что речь идет и об аутстаффинге. Казалось бы, как можно говорить о качестве обслуживания, если работать будет ваш собственный персонал? Но учтите, что есть еще качество управления, фактор постановки задачи и многие другие моменты, которые могут не только превратить самый неудачный коллектив в передовика производства, но и, наоборот, – свести на нет все усилия работников.

Небольшое отступление

Совсем недавно мне удалось понять истинный смысл фразы «дурак с инициативой». Я консультировала руководителя одной фирмы по вопросу «Почему мой коллектив не хочет работать?». В процессе проведения штатных мероприятий, а именно анкетирования сотрудников, мне что-то стало казаться странным, но сначала я не уловила что. Но чувство не отпускало, хотя и документооборот, и внутренние стандарты фирмы были в относительном порядке. С точки зрения документов никаких особых проблем быть не должно, а производительность труда компании тем не менее падала. В какой-то из дней я разговорилась с сотрудниками фирмы. И причина неприятностей фирмы стала ясна. Оказывается, руководитель компании в целях повышения квалификации персонала стал использовать своих сотрудников на разных участках работы независимо от того, соответствует тот профессии работника или нет. Мысль была такая: «Ты же умный человек – разберешься. Зато сколько новых знаний и навыков у тебя появится!»

Понимаете, к чему я веду? Одним руководящим решением можно свести на нет все что угодно.

Обратите внимание: после того как компания определит для себя поставщика услуг, работы по оценке его деятельности все равно будут продолжаться. Этот процесс бесконечен или, во всяком случае, ограничен только сроками договора аутсорсинга или аутстаффинга. Проводить анализ деятельности поставщика услуг на предмет выполнения задач, поставленных перед ним компанией-заказчиком, необходимо на протяжении всего периода исполнения договора. Также нужно отслеживать соответствие квалификации специалистов аутсорсера заявленному уровню, даже если речь идет об аутстаффинге и это ваши бывшие специалисты. В этих целях компании обычно разрабатывают свои методики проведения «аттестации», которые учитывают специфику деятельности именно данной конкретной компании-заказчика.

Этап 5. Обобщение результатов предыдущих этапов.

Этот этап является завершающим в процедуре принятия решения о применении аутстафинга или аутсорсинга в деятельности компании. Здесь необходимо обобщить результаты предыдущих четырех этапов.

Если компания придет к выводу, что при учете всех выявленных плюсов, минусов и рисков она готова сотрудничать с выбранным поставщиком услуг, причем данное сотрудничество должно привести к реализации поставленных на этапе 1 целей, то можно переходить к процедуре подписания договора на аутстаффинг или аутсорсинг и к другим техническим аспектам, связанным с переходом компании в новое бизнес-состояние».

Краткие итоги для тех, у кого нет времени на чтение

1. Для того чтобы принять решение о переходе на аутстафинг или аутсорсинг, одной воли недостаточно. Необходимо пройти некоторые этапы этой процедуры. А именно:

– выявление причин для перехода на использование аутстаффинга или аутсорсинга;

– оценка работы собственного подразделения (иной бизнес-единицы);

– оценка перспектив использования аутстаффинга или аутсорсинга;

– выбор поставщика услуг;

– обобщение результатов четырех предыдущих этапов.

Если приведенные выше выводы – это единственное, что вы прочли в этой главе, и сейчас задаетесь вопросом «О чем идет речь?», вам следует все-таки прочесть главу целиком.

3. Рекомендации по ведению бухгалтерского и налогового учета в компаниях, использующих систему аутстаффинга или аутсорсинга, а также в компаниях, оказывающих услуги аутстаффинга или аутсорсинга

Скажу сразу, что с точки зрения бухгалтерского и налогового учета разницы между аутсорсингом и аутстаффингом не существует. Услуги, они и в Африке услуги. Все различия лежат исключительно в области экономики, управления и юриспруденции. Поэтому эта глава не очень длинная. Здесь мы просто констатируем факт, как выглядит бухгалтерский и налоговый учет для компаний-заказчиков и для компаний-аутстаферов и аутсорсеров.

Бухгалтерский учет

Определение понятия «услуга» дано в п. 5. ст. 38 НК РФ:

«Услугой для целей налогообложения признается деятельность, результаты которой не имеют материального выражения, реализуются и потребляются в процессе осуществления этой деятельности».

Пункт 4 этой же статьи определяет, что такое работы:

«Работой для целей налогообложения признается деятельность, результаты которой имеют материальное выражение и могут быть реализованы для удовлетворения потребностей организации и (или) физических лиц».

Выше мы уже пришли к выводу, что аутстаффинг и аутсорсинг – это, по сути, услуги, но могут выражаться и в виде работ. Здесь мы рассматриваем их как оказание услуг, так как работы в данном случае будут скорее экономической категорией, чем бухгалтерской и налоговой.

Реализацией услуг признается документально подтвержденный факт признания заказчиком их оказания. Отражение в бухгалтерском учете выручки от реализации можно осуществить на основании акта приемки-передачи, в котором указывается перечень услуг, оказанных заказчику. Вместе с актом надо выдать компании-заказчику, разумеется, счет-фактуру, составленный по законно установленной форме.

Бухгалтерский учет компании-аутстаффера или компании-аутсорсера будет выглядеть следующим образом:

Бухгалтерский учет компании-заказчика будет выглядеть так:

Необходимо отметить, что в бухгалтерском учете компании-заказчика расходы на оплату услуг аутстаффера или аутсорсера должны признаваться в полном объеме на основании п. 5, 7, 9, 18 Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99, утвержденного приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н.