Текст книги "Обучение со смыслом: 13 правил для тех, кто учит взрослых"

Глава 4
Анализируйте это! Или зачем вообще что-то исследовать в обучении?

Зачем нужен анализ при разработке обучения?

За последние 15 лет я отвечала на этот вопрос бесконечное количество раз. Отвечала своим заказчикам, которые, задавая его, хотели ускорить реализацию проекта и снизить стоимость. Отвечала слушателям своих тренингов и их руководителям, которые искренне не понимали, зачем добавлять к разработке курса или программы минимум еще треть времени. Отвечала на конференциях, когда из зала вдруг поднималась рука и кто-то говорил, что это бессмысленная трата времени. И я уверена, что, отвечая на этот вопрос, я очень многих убедила в том, что без анализа никак не получится сделать что-то стоящее и эффективное. Только если вам просто очень повезло. А везет, как мы знаем, не так часто, и надеяться на это точно не стоит.

Так зачем же нужен анализ? Если на руках уже и все материалы, и даже вроде как понятно, для кого и что мы собираемся делать – зачем тратить время?

Давайте попробуем себе представить несколько ситуаций. Вы кулинарный эксперт, человек, который готовит хорошо, часто и помногу. Приготовление еды вам очень нравится и очень интересно. И вот однажды вечером ваши друзья, от всей души восторгаясь приготовленными блюдами, начинают в один голос говорить, что вам точно нужно сделать свой курс и учить других готовить. Потому что они все уже пробовали ваши рецепты и получалось всегда отлично. И потому что сейчас такой мир, все учатся. Такие знания точно нужно передавать другим.

Проснувшись утром, вы понимаете, что идея вас действительно вдохновила. И погружаетесь в изучение вопроса. Здесь может быть незначимая для этой истории развилка – возможно, вы найдете того, кто «упакует» курс, возможно, все полностью сделаете сами.

Приложив большие усилия, вы создаете отличный курс, в нем много полезного материала, фото и видео и даже книга рецептов. Наступает день запуска, набрана первая группа. И все как будто идет отлично. Но тут возникает проблема: до конца обучения почему-то доходит совсем немного людей. Набор во вторую группу минимальный, на третью уже почти никого нет. Мотивация ваша падает, уверенность в себе пропала давно, напрашиваются выводы, что учиться никто не хочет, материалы ваши никому не нужны.

Что тут могло пойти не так? Посмотрим на несколько классических развилок, неверный выбор на которых приводит к результатам не самым позитивным.

1. Материалы курса оказались слишком простыми или, наоборот, слишком сложными для той целевой аудитории, которая готова его проходить. Простые материалы делают курс пустым и бессмысленным для слушателей, они и так все знают. Сложные – отталкивают, не дают понять возможности применения.

2. Курс получился слишком длинным. У аудитории нет столько времени, и она не смогла дойти до конца, не та тема, чтобы вложить многое.

3. Деталей слишком много или слишком мало.

4. Слушатели не увидели задачу обучения, не поняли свою цель.

5. Задача обучения не совпала с потребностью слушателей.

6. И, наконец, не подошел формат: например, все обучение шло в реальном времени, а аудитория готова только к записи.

Итог такой истории может быть безрадостным. Автор потеряет желание делать что-то еще, его потенциальная аудитория потеряет к нему доверие. Будут потрачены большие деньги, вернуть которые не получится.

Теперь посмотрим на альтернативную историю.

В компании отделу обучения поставлена задача – обучить продажам сотрудников отдела продаж. Вместе с запросом переданы материалы, по которым кто-то когда-то обучал. Только теперь вместо очного тренинга нужно сделать курс электронный. И обязательно интерактивный и вовлекающий. Яркий, с персонажами и увлекательной историей.

Вопрос тут, кажется, достаточно прост. Решить, как делать: самостоятельно или с подрядчиком, придумать историю, выбрать оформление и типаж персонажей. Почти все. Дальше только разложить на слайды, добавить заданий и тестов. И уж если работа идет с подрядчиком, то просто поставить задачу и забрать готовую работу.

Спустя 3–4 недели курс готов. Загружаем его в систему обучения, назначаем всем сотрудникам и ждем отличных результатов.

Самое интересное начинается именно здесь. Спустя пару недель оказывается, что курс прошли далеко не все. Часть бросили обучение на середине, часть написали, что они такое вообще не очень хотят проходить. Заказчик обучения настроен крайне негативно, потому как никаких результатов нет. И естественные, зачастую привычные выводы: учиться никто не хочет, курс недостаточно интересный, вот если бы он был игровой, с 3D и чем-то еще особо привлекательным, то тогда бы все пошло. Следующая разработка усложняется (и дорожает!), а результат остается прежним.

Что пошло не так? И в этой истории есть развилки и моменты, когда могли быть приняты некорректные решения.

1. Начнем с того, что никто не проверил, действительно ли проблема заключается именно в том, что сотрудники не имеют достаточно знаний о продажах. Может быть, вопрос совсем не в этом и обучением задача не решается?

2. Если же знания нужны, то, возможно, совсем другие. Более конкретные и точечные, а может, наоборот, нужна база, которой не хватает для системной работы.

3. Какой уровень знаний был у сотрудников изначально? Они уже опытные и давно в продажах – простой курс их задел и обидел, вызвал отторжение. Зачем вы тратите мое время на то, что и так понятно? Или в подразделении есть новички, а материал изначально был для тех, у кого уже имеется опыт.

4. Аудитория могла быть слишком взрослой и сдержанной, чтобы воспринимать курс с яркими картинками и персонажами.

5. И насколько близка аудитории история из курса, если, положа руку на сердце, мы точно знаем, что никто не собирал для нее примеры из реальной жизни.

6. Как и в первом случае, курс может быть слишком длинным или слишком коротким.

7. Как вариант, выбранный формат совершенно не подходит тем людям, которые будут его проходить: например, мобильное обучение для людей, которые не активно пользуются смартфоном или у них его нет.

Список развилок можно дополнять, их очень много. Но основная причина в том, что для этого курса по продажам никто ничего не анализировал и не изучал. Разработка началась с задачи и материала, и именно это тянет за собой системные ошибки, которые не позволяют создать эффективный курс. Да, тут снова возможна удача, но про нее мы уже говорили.

Итог этой истории тоже довольно грустный. Компания потратила не только бюджет, но и ценные ресурсы на разработку. Затем сотрудники потратили время на обучение и ничего не получили. А это – неэффективный отрыв от производства, почти то же самое, как если бы они все это время сидели в социальных сетях. Мотивация к обучению у людей упала, потому что пропало доверие. И теперь следующий курс нужно будет делать с куда большими вложениями, а перед ним запускать тоже весьма недешевые мероприятия по вовлечению в обучение. Зачастую при большой целевой группе такой неудачный курс может стать угрозой всей системе обучения в компании – сотрудники перестают ей доверять, она становится потенциальным источником лишних и бесполезных действий.

Обе истории могли бы быть намного позитивнее, если бы в самом начале работы провели анализ задачи обучения и контекста, целевой аудитории и условий обучения. Даже самые скромные данные помогают сделать продукт совершенного иного качества. Анализ дает нам возможность понять, кого мы учим, зачем учим и в каких реальных условиях это будет происходить.

Аналитика заставляет видеть реальность, а не строить обучение на своих (или чьих-то) представлениях о том, что должно быть, что люди знают или нет и как они должны проходить обучение.

Обучение – это люди. Для любого человека важно сопереживание и некоторая сонастройка с окружающими. Нам не нравится, когда нас не понимают, не нравится, когда не учитывают наши потребности и интересы. И все это усиливается в сегодняшнем мире, когда уровень персонализации сервисов и продуктов растет непрерывно. Мы привыкаем к тому, что все должно быть настроено под нас. И когда слушатель приходит на обучение, которое, по сути, не имеет к нему никакого отношения (оно слишком простое и банальное, не учитывает его потребностей и текущих задач, не дает нужного эффекта), он от него отказывается.

Как мы уже с вами обсуждали чуть раньше в этой книге, успех обучения взрослых во многом зависит от того, насколько оно будет практически применимо и насколько отражает действительность для тех людей, которые проходят обучение. Примеры, кейсы, задачи и практикумы, да и сами теоретические материалы должны отражать реальность целевой аудитории. Тогда в этом обучении они видят себя, они готовы его принять и начать использовать. Без этого ничего не работает. Так устроен мозг человека.

А еще есть имеющиеся знания. И про это мы тоже уже говорили: они фундамент для знаний будущих, без них не получится построить что-то новое, потому что дома без фундамента редко стоят. О том, что слушатель уже знает, мы можем узнать только из анализа аудитории. Не узнаем – почти гарантированно промахнемся.

Анализ задачи обучения позволяет понять, чему на самом деле нужно учить. В чем состоит задача обучения? Какую проблему нужно решить у слушателей или в том процессе, в котором они задействованы? Исследование задачи особенно актуально в корпоративном обучении, где ошибка в постановке цели обучения может привести к большим потерям. И в первую очередь – к потерям времени. Созданное обучение не будет работать, и тогда компания потеряет время, не будет своевременно готова к значимым изменениям, потеряет свою устойчивость.

В открытом обучении отсутствие анализа приводит к созданию курсов и программ, которые никому не нужны. И тогда вместо качественной и осмысленной мотивации приходится продавать такие продукты через манипуляции и обман, обещая людям то, что они никогда не смогут сделать.

Роль обучения всегда была значимой, во все времена. Человек, который не учился и не развивался в своей профессии, терял устойчивость и стабильность. Сегодня его роль еще более значима. Все настолько быстро меняется, что без обучения взрослому человеку крайне сложно удержаться на плаву. И это накладывает на нас, разработчиков обучения, еще большую ответственность – создавать такие курсы, программы и учебные продукты, которые действительно будут помогать жить в наше очень динамичное время.

Время практики

Прежде, чем мы перейдем к разговору о каждом этапе анализа, я предлагаю вам сделать небольшое упражнение. Вернитесь к историям выше и попробуйте предположить, что могли бы узнать разработчики, если бы проверили хотя бы небольшой анализ задачи, аудитории и условий? Как бы поменялся их продукт?

В следующих трех главах мы с вами последовательно обсудим анализ задачи обучения, анализ целевой аудитории и анализ условий обучения. На практике их лучше всего выполнять именно в таком порядке, чтобы сначала узнать, какая на самом деле перед нами задача, каких именно людей мы будем обучать в рамках именно этой задачи и в каких условиях будут обучаться именно эти люди той самой задаче обучения.

Глава 5
Строим мост: Как понять, чему на самом деле нужно учить?

В 2004 году мы получили первый заказ на разработку электронного курса. Это было почти чудо – про электронное обучение тогда знало всего несколько компаний в России, а курсы на заказ из них делали не больше половины. Это было еще то время, когда техническое создание курса было больше похоже на разработку программного обеспечения, про авторские средства, простую и быструю сборку тогда вообще никто не слышал. Срок проекта начинался от полугода и казалось, что это исключительно быстро.

Опыта разработки у нас не было. Мы умели делать электронные учебники для вузов, у меня было небольшое представление о том, что можно сделать, по опыту практики в университете. Хорошие новости заключались в том, что уровень понимания проекта у нас с заказчиком был одинаковый, и мы решились на эксперимент вместе.

Нашим клиентом был крупный фармацевтический дистрибьютор, а тема курса – внутренний документооборот. То есть рассказать потенциальным слушателям нужно было про то, какие документы в какой последовательности нужно подписывать и согласовывать.

Вооружившись своими тогда еще совсем свежими знаниями о педагогическом дизайне, я отправилась на первую рабочую встречу с клиентом. Список вопросов, записанных от руки в блокноте, у меня хранится до сих. Я намеревалась выяснить все детали и подробности, чтобы потом придумать первую программу корпоративного обучения в своей жизни.

В теории я знала все. На практике работа фактически закончилась на первом вопросе. Как только я спросила, какова задача обучения и в чем состоит потребность компании, разговор пошел совсем не так, как планировалась. Задачу мне обозначили как «научить вот этому материалу», целевую аудиторию – как «все, кому нужно». Интервью я проводить еще не умела, и после обсуждения нескольких деталей проекта я ушла ни с чем.

Но курс мы в итоге сделали. Он получился очень хорошим, особенно по тем временам. Мы придумали анимированную инфографику с человечками и конвертиками, которые иллюстрировали процесс документооборота. У курса была логичная структура и хорошее изложение. Сегодня он уже вряд ли покажется визуально привлекательным, но по тем временам нам удалось сделать очень симпатичный учебный продукт.

Курс заработал благодаря почти воинской дисциплине в культуре компании и тому, что мы почему-то сделали его в формате справочника, где каждый мог найти то, что ему нужно. По всем остальным параметрам он не учитывал ни реальные задачи компании, ни особенности целевой аудитории.

С годами я научилась правильно задавать вопросы, проводить интервью и настаивать на своем. Но самое главное – я точно убедилась в том, что нет задачи научить, есть задача использовать. Это Правило проектирования обучения № 2: «Обучить – это не задача».

Обучение всегда будет только инструментом для достижения цели, а не самой целью. Любое обучение мы проходим для того, чтобы что-то делать или чего-то не делать. Мы не проходим курс по правильному питанию лишь потому, что мы хотим про него узнать. Мы изучаем его, чтобы вести здоровый образ жизни или похудеть. Или, чтобы помогать другим людям, например если такое обучение проходит врач. Но мы все равно будем использовать пройденное, а не просто знать.

Курс по документообороту изучают не для того, чтобы просто знать то, что там написано. Его изучают для правильной организации работы в компании. Чтобы документы отправляли на согласование правильным людям, чтобы ими не завалили тех, кто к этим документам не имеет отношения. Такое обучение нужно для соблюдения сроков работы с документами, сокращения задержек в процессе согласования. А еще для минимизации ошибок. И каждая такая задача требует своего учебного решения, в котором будут правильно расставлены акценты, будет соответствующая практика и после которого слушатели выйдут и начнут действовать.

Правило № 2

Обучить – это не задача

Педагогический дизайн. Начало

Педагогический дизайн начинается с анализа задачи обучения и анализа потребности. Это первый этап в блоке аналитики и первый этап всего процесса. И без него никогда не получится то обучение, которое действительно нужно, и не будет необходимых эффекта и результата. Почему?

Потому что поставленная изначально задача обучения очень часто оказывается совсем не той, что есть на самом деле. Изучение задачи в контексте настоящей потребности позволяет увидеть реальность и создать такое учебное решение, которое действительно будет работать.

Вот очень простой пример. Директор по продажам ставит задачу: «Нужно всех менеджеров по продажам обучить продавать! Ничего не знают, продают плохо». И первая реакция – немедленно сделать курс по продажам. Тем более, что дело это сейчас не хитрое. Материалов много, модель продаж в компании скорее всего есть – собирай все вместе и делай. Но вот вопрос: почему после проведенного обучения продажи стоят на том же самом месте? И еще сотрудники не сильно довольны обучением? Мол, мы и так все знаем, зачем опять?

Или на каком-то производстве возникает задача обучить работе с агрегатом. И тоже вроде все прозрачно, но и тут не пошло. Сотрудники жалуются, обучение не завершают.

В обоих случаях разработка обучения начиналась до анализа потребности и анализа задачи обучения. Как говорится, записано со слов автора. Что сказали, то и сделали. Сказали обучить продажам – обучили. Сказали обучить работе с оборудованием – готово. В этом самый большой подвох проектирования обучения. Озвученная первоначально задача может не иметь никакого отношения к той реальной задаче, для которой нужно создать курс или программу. Она может быть и поверхностной, и поставленной под неверным углом. Иногда задача оказывается и вовсе несуществующей. Иногда – не решается через обучение. Если мы не делаем анализ потребности и задачи обучения, то мы создаем либо не то решение, которое на самом деле нужно, либо вообще создаем обучение совершенно зря.

Экономика анализа задачи

Анализ задачи обучения может показаться этапом совершенно ненужным. Особенно когда есть убежденность в том, что задача простая и понятная. Нам необходимо обучить людей, все же просто. Мы хотим сделать курс, потому что у нас есть очень хороший материал, его точно купят. Не важно, где создается обучение, в компании или для открытого рынка, часто есть ощущение, что с задачей все ясно. И если кажется, что этап анализа можно пропустить, то стоит обратить внимание на экономическую сторону вопроса.

С точки зрения экономики компании анализ потребностей – очень важный инструмент, который позволяет правильно использовать бюджет на обучение: не создавать курсы, которые не нужны, не создавать большие курсы там, где нужны маленькие, не использовать дорогие технологии, если от них не будет прямой и понятной пользы. Пренебрежение этим этапом может принести дополнительные расходы, причем существенные. Хотя отказ от анализа всегда идет под соусом «долго и дорого, зачем делать лишнее». В итоге там, где после анализа было бы очевидно, что обучение должно быть коротким и быстрым, создается длинный курс, тренинг или программа. Затраты большие, а толку ноль.

Посмотрим на примере, который был чуть выше.

Задача, поставленная руководителем по продажам, звучит так: «Нужно всех менеджеров по продажам обучить продавать! Ничего не знают, продают плохо».

Давайте предположим, что всего в компании работает 800 специалистов по продажам (это среднего размера дистрибьютор). Среди них есть люди разного возраста и с разным опытом работы.

Что должно быть в обучении, если мы опираемся на первоначальную цель? Список тем вполне очевиден:

■ базовый материал о том, что такое продажи и как они устроены;

■ модель продаж компании – все этапы, со всеми подробностями;

■ работа с возражениями – это важный этап продаж;

■ и, например, еще проведение деловых переговоров, если наша компания переговоры проводит.

По опыту, объем такого обучения составит от 4 до 8 часов в зависимости от формата. Электронное обучение будет ближе к 3–4 часам, смешанное и очное – 8 и больше. Потому что материала очень много. Соответственно, мы получим и немалые расходы, ведь чем больше материала, тем дороже создавать (в частности, если речь о цифровом обучении). Сроки создания такого курса – минимум 2–3 месяца. Совокупные затраты составят от 500 000 рублей и более (в зависимости от уровня сложности выбранного формата).

Когда курс готов, его пройдут 800 человек. И предположим, что длительность будет минимальная, 3 часа. То есть они потратят 2400 часов на отрыв от работы. При средней зарплате даже в 40 300 рублей (средняя по РФ на 2022 год[1]1
  По данным Росстата.


[Закрыть]) получится и в этой части более полумиллиона. То есть минимум 1 миллион рублей вложений, и это при очень грубых расчетах.

Теперь самое интересное – после обучения ничего в продажах не поменялось. Или поменялось, но совсем не значительно. Причина – неверно поставленная задача обучения. Ее не анализировали и не изучали. А звучать она могла совершенно иначе. Вот несколько вариантов:

1. Сотрудники не умеют работать с возражениями. Задача – обучить работе с возражениями. Тогда обучение будет намного короче и более сфокусированным. И несмотря на то, что в первоначальном курсе эта тема содержалась, она была невыраженной и сотрудники из нее взяли мало. Кроме того, мы затратили намного больше на создание и на обучение, чем было нужно.

2. Сотрудникам не хватает информации о продуктах, которые компания продает. Для этого нужен совсем другой курс с другим материалом.

3. Сотрудники плохо продают, потому что их не устраивает система мотивации и вознаграждения. Эта задача обучением не решается.

Вы сами видите, насколько сильно может отличаться реальная задача от той, что была поставлена изначально. Заказчик обучения часто не умеет ее ставить корректно, да и не должен, по сути, уметь это делать. Это ответственность педагогического дизайнера – проверить, что должно быть на самом деле. Это анализ задачи обучения и анализ потребности в обучении.