Текст книги "Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие"

Следующий день я провела в полиции, составляя заявление о краже, потом обыскала все кусты в непосредственной близости от ресторана (я надеялась, что, если вор обнаружит в красивом портфеле ненужный ему хлам, он просто выбросит его). Потом я звонила людям, с которыми у меня вроде бы были намечены встречи, звонила организаторам лекции и просила выслать мне информацию о моем расписании, и оплакивала записочки от дочерей и их фотографии, которые теперь были утрачены навсегда. После всего этого мне пришлось снова проводить необходимые исследования и восстанавливать материалы для своего выступления в Тюлесанде.

Я выступила, сделав все, что было в моих силах. Это выступление определенно нельзя назвать лучшим в моей карьере. Накануне ночью я почти не сомкнула глаз и работала как ненормальная, стараясь восстановить все материалы. Я бегала по городу в поисках нового ежедневника, сделала миллион телефонных звонков, проклиная свое решение оставить портфель в машине, а потом поднялась на сцену и оказалась лицом к лицу с замершими в ожидании людьми. Разумеется, я должна была быть с ними откровенна. Или, по крайней мере, рассказать обо всем организаторам конференции. Однако я сочла, что лучше будет никого не беспокоить.

Впоследствии мы говорили о том, почему мое выступление было не очень удачным, и о том, как его можно было спасти. Я попросила прямого отклика и получила его.

Сегодня я знаю, что лучше было бы честно рассказать о случившемся.

И с тех пор я никогда не оставляю ценные вещи в машине.

• Используйте обратную связь так называемого мостового типа.

Так называется обратная связь, при которой руководитель задает вопросы, нацеленные на ознакомление сотрудника с проблемой. В качестве ответной реакции сотрудник должен проанализировать проблему и предложить пути ее решения. Представьте себе мост через реку и вообразите, что этот мост сложен из вопросов. Руководитель – это одна опора моста, сотрудник – другая, вопросы и ответы циркулируют между этими опорами. Это диалог между двумя людьми, преследующий одну цель: работа должна быть сделана на максимально высоком уровне, что поможет достичь оптимальных результатов.

• Не старайтесь объять необъятное.

Уверенность в своих силах и самооценка могут подвергнуться тяжелому испытанию, и не важно, насколько сильным кажется себе человек. Он может сломаться, если будет постоянно слышать о том, что плохо выполнил свою работу, и ваш отклик не достигнет цели. Сконцентрируйтесь на самом важном. Может быть, ваш отклик будет заключаться в одной фразе и нескольких примерах. Выдавать одну жалобу за другой непродуктивно. Хуже того, человек может замкнуться в себе и вообще не слышать то, что вы говорите. Он может вовсе утратить мотивацию и интерес к работе. Сосредоточьтесь на чем-то одном, это, в свою очередь, поможет собеседнику сосредоточиться на вашем отклике и усвоить информацию, которую вы хотите до него донести.

• Демонстрируйте уважение.

Мало кто радуется, услышав неприятный для себя отклик. Большинству хочется убежать и где-нибудь спрятаться. Многие в ночь перед аттестацией не могут сомкнуть глаз, у них начинает болеть живот, они ожидают увольнения и со страхом ждут того, что скажете вы, как руководитель. Проявите уважение к стоящему перед вами человеку, выкажите сочувствие и хотя бы на мгновение представьте себя на его месте. Это нетрудно. И стократно будете вознаграждены, когда между вами воцарится дух сотрудничества.

• Лучше всего лицом к лицу.

Конечно, письменный текст можно сохранить в качестве напоминания и время от времени обращаться к нему, но это единственное его преимущество. Я настоятельно рекомендую высказывать оценочные суждения лицом к лицу. Это знак того, что вы серьезно воспринимаете ситуацию, демонстрируете уважение и смелость. Кроме того, общаясь с человеком лицом к лицу, вы избежите возможного недопонимания. Будьте спокойны и искренни, смотрите в лицо собеседнику уверенно, но дружелюбно. Единственный способ наладить диалог с объектом вашего отклика – вызвать его на открытый разговор. В процессе разговора вы сможете задать друг другу вопросы, дать необходимые пояснения, привести примеры и обменяться мыслями, а может быть, даже выработать план действий. В разговоре лицом к лицу огромную важность имеют невербальные элементы диалога, они помогают вашему собеседнику лучше усвоить информацию. Я имею в виду язык тела, выражение лица, тон голоса, жесты. Дружеское выражение лица и спокойная поза скажут больше, чем безликое письмо, затерявшееся среди сотен других.

• Принцип 80/20 – что это?

Существует правило, гласящее, что, когда вы даете отклик, на 80 процентов информация должна быть позитивной, на остальные 20 процентов может приходиться негатив. Другими словами, на каждое слово упрека вы должны давать четыре хвалебных слова. Это справедливо, потому что не каждый в состоянии спокойно воспринимать критику, и чем ниже самооценка человека, тем тяжелее ему это дается. Поэтому целесообразно «обернуть» критику в похвалу. Это все равно что подстелить 20 матрасов, когда вы собираетесь прыгнуть с большой высоты. Иногда эти 20 матрасов более полезны не работнику, а руководителю, который считает критику малоприятной вещью и сообщает негативную информацию шепотом, с закрытыми глазами.

Отчасти это вопрос практики. Чем больше мы размышляем о ситуации, тем больше привыкаем к ней и тем спокойнее становимся. Но только до некоторой степени. Есть руководители, которым так и не удается привыкнуть к критике своих сотрудников, каждый раз для них сущее испытание давать негативный отклик, поскольку реакция сотрудника может быть какой угодно, но только не положительной.

Мария (руководитель группы из 20 человек). То, что я делаю как руководитель, зависит от каждого конкретного сотрудника. У меня в отделе есть люди, к которым применим только принцип 95/5, поскольку у них обостренная чувствительность. В разговоре с таким сотрудником я должна быть предельно осторожна. В противном случае он утратит уверенность в себе и мне придется его «лечить». В других случаях я говорю прямо и на 100 процентов концентрируюсь на сути обратной связи.

Калле (руководитель группы из 8 человек). Я всегда пользуюсь правилом 80/20 и считаю его разумным, поскольку для меня важно, чтобы сотрудник усвоил информацию, которую я хочу до него донести. Иначе какой смысл в разговоре, не так ли?

Бертил (руководитель группы из 39 человек). Всегда нелегко, когда в группу приходит новый сотрудник. Руководитель должен потратить некоторое время на то, чтобы лучше его узнать и понять, как этот сотрудник будет реагировать на отклик. Да, это требует определенных усилий.

Приход в группу новых сотрудников возлагает на руководителя определенную ответственность, он должен научиться наладить контакт с каждой личностью таким образом, чтобы это общение повышало эффективность работы.

Принцип 80/20 можно назвать «правилом гамбургера». Это правило гласит, что мы должны начинать с позитива (булочка, салат, красный лук), прежде чем перейти к менее позитивному материалу, нуждающемуся в усовершенствовании (бифштекс). Завершаем мы опять-таки на позитивной ноте (сыр, бекон, соус, помидоры, снова булочка). Таким образом, самое деликатное содержимое находится внутри.

На самом деле мне не очень нравятся все эти методы, я предпочитаю прямой и конкретный разговор. Я считаю, что правило 80/20 может время от времени быть полезным, но только там, где обратная связь в порядке вещей, стала привычной.

Антония (руководитель группы из 45 человек). У меня есть свой собственный метод обратной связи, довольно простой, но действенный: говорить «и» вместо «но». Я имею в виду, что сначала я говорю что-то позитивное, потом что-нибудь вроде «и было бы хорошо, если вы бы исправили…», а не «но вам нужно исправить…». Крошечное «но» уничтожает весь предшествующий ему позитив.

• Обращайтесь за советом к коллегам.

Если вы в чем-то не уверены, попросите совета у более опытных коллег. Если на совещании присутствует несколько человек, которым вы должны дать обратную связь, вы всегда можете спросить кого-то из них, что они думают о профессионализме того или иного сотрудника. В конце концов, вы можете быть не в том расположении духа, чтобы оценивать кого-то объективно.

Тщательно выбирайте сотрудника, к которому будете обращаться. Он должен правильно расценить ваше доверие. Задавайте открытые вопросы.

Если вы собираетесь сказать:

Эрик недавно показал себя не с лучшей стороны, не так ли?

Спросите лучше:

Вы заметили перемены в отношении Эрика к работе? Пожалуйста, говорите откровенно.

Первый вопрос – основной. Не забывайте – если вопрос исходит от руководителя, рядовому сотруднику потребуется определенная смелость, чтобы не согласиться с мнением начальника.

Никогда не критикуйте коллегу или подчиненного в присутствии остальных. Чтобы такая критика была встречена другими с сочувствием, должна сложиться совершенно особая ситуация, но я не считаю, что и в таком случае открытая критика приемлема. Цель критики, похвалы и обратной связи заключается в стимулировании перемен, но чтобы эта цель была достигнута, собеседник должен иметь возможность усвоить информацию и обдумать ее. Когда вас критикуют в присутствии других, ваша способность здраво размышлять блокируется, на первый план выходит инстинкт самосохранения и вы бросаетесь на свою защиту. Вы перестаете усваивать информацию, и суть сообщения от вас ускользает.

Бывают ситуации, когда руководитель или кто-то другой вынужден открыто привлечь внимание к неприемлемому поведению или ошибке, чтобы показать остальным членам группы, что такие поступки – небрежность, неуважение и тому подобное – недопустимы. Но даже и в этом случае критика должна быть высказана в корректной форме. Подвергнуться критике перед коллегами, клиентами, да и просто посторонними людьми чрезвычайно неприятно и может породить страх, а не желание исправить ситуацию.

Наиболее разумный подход – поговорить наедине с сотрудником, прежде чем вы объясните группе, что приемлемо, а что нет.

Другое дело – позитивный отклик. Вы можете смело раздавать похвалы в присутствии широкой общественности. Вы можете вкратце обрисовать ситуацию, рассказать о результатах работы сотрудника, подчеркнуть его положительные личные качества, способствовавшие успешному решению проблемы. Однако если похвалы все время адресованы одному и тому же сотруднику, коллеги могут заподозрить руководителя в фаворитизме. К сожалению, мы все еще скованы социальными стереотипами, вроде синдрома успешного человека (когда более слабое по уровню окружение снижает способности выдающегося индивидуума) или закона Янте, предполагающего самоотречение и отсутствие права на индивидуальность.

О чем следует помнить, получая отклик

• Необходимо знать лестницу обратной связи.

Чтобы облегчить себе процесс получения отклика от других, полезно знать, как мы, люди, обычно реагируем на мнение или мысли других о нас. Лестница обратной связи представляет собой простую модель, объясняющую эти реакции. На первой ступени лестницы вы мало восприимчивы к отклику, на последней ступени ваша восприимчивость достигает максимума.

Первая ступень. Отрицание

Вы просто отрицаете то, что эта информация может иметь отношение к вам: «Я не имею с этим ничего общего…»

Вторая ступень. Защита

У вас формируется альтернативное видение фактов, и вы придерживаетесь его, чтобы обеспечить себе выживание. Вы отвечаете: «Нет, все было совсем не так…»

Третья ступень. Оправдания

Вы начинаете оправдываться: «Да, конечно, но…» или «Я знаю, но…».

Четвертая ступень. Осознание

Вы начинаете воспринимать информацию, слушаете и усваиваете факты: «Хорошо, я понял…»

Пятая ступень. Изменение/совершенствование На этом этапе вы показываете, какой урок для себя извлекли, и решаетесь на перемены. У вас нет обиды на человека, высказавшего негативное суждение о вас.

УПРАЖНЕНИЕ

Как вы обычно реагируете, когда кто-то дает вам обратную связь? Зависит ли ваша реакция от того, кто это делает, от ситуации или от сути высказывания?

Подумайте об этом и определите, на какой ступени вы чаще всего находитесь. Решите, что вам следует делать, чтобы подняться выше во имя личностного и профессионального роста.

• Учтите, что получать отклик трудно.

Иногда даже труднее, чем давать его. Все зависит от того, к чему мы привыкли. Если речь идет о похвале, нас начинает преследовать закон Янте, который нашептывает нам, что в действительности мы ничего собой не представляем, мы не отличаемся умом, работаем не ахти как и никому до нас нет дела. Лучший способ принять похвалу – сказать короткое и искреннее СПАСИБО. Это все, что нужно, и все, что от вас ждут. Для начала благодарности вполне достаточно.

Если, услышав похвалу в свой адрес, вы хотите сказать:

Эта старая тряпка? Да ей сто лет в обед. Просто это единственная чистая блузка, которую я сегодня нашла.

Мы все хорошо поработали сегодня.

Не стоит благодарности, это моя работа.

Ничего особенного. Любой мог бы сделать это.

Скажите лучше:

Спасибо!

Я очень рада слышать это.

Да, я тоже довольна своей работой.

Да, прелестная блузка.

• Молчите и внимательно слушайте.

Обратная связь – это подарок, который вы можете обратить во благо себе. Внимательно слушайте. Какие результаты дало ваше поведение в данной ситуации? Что люди ждут от вас в будущем? Ваше молчание поможет собеседнику, дающему обратную связь, сосредоточиться (учтите, что он тоже может нервничать и чувствовать себя неловко). Дайте ему закончить свою речь.

• Постарайтесь понять услышанное.

Это важно не только для того, кто обращается к вам с речью, но и для вас. Вы должны ясно представлять себе, что вам следует предпринять в дальнейшем. Чем конкретнее ваш диалог, тем проще вам будет составить план действий. Поэтому задавайте любые необходимые вопросы, когда ваш собеседник закончит говорить, а вы закончите слушать. Убедитесь, что вы все поняли правильно и точно знаете, что нужно делать, когда, где и как. Выясните все детали, чтобы между вами и собеседником не возникло недопонимания и вам не пришлось впоследствии еще раз переспрашивать его. • Проявите уважение.

Мой совет вам: выкажите уважение тому, кто дает вам обратную связь, независимо от того, хвалит он вас или критикует. Многим трудно высказать свое мнение открыто, и мы должны уважать их усилия.

Мой собственный опыт

Мне скучно тащиться по проложенной колее в профессиональной деятельности, поэтому я всегда приветствую перемены. Однажды я решила обратиться к человеку, режиссеру, который, как я слышала, мог бы помочь мне усовершенствовать мои навыки презентации материала на лекциях. Он ответил, что рад будет помочь, и мы договорились, что он посетит одну из моих лекций, чтобы оценить мое выступление. Затем, на следующий день мы должны были встретиться и в течение нескольких часов обсудить, что мне следует предпринять, чтобы сделать мои лекции интереснее. То есть я должна была получить исключительную обратную связь.

Наступил вечер моего выступления. Режиссер повсюду следовал за мной как тень, смотрел, как я готовлюсь к лекции, как общаюсь с организаторами, техническими специалистами и аудиторией перед выступлением, как я использую PowerPoin, язык тела, тон голоса, как перемежаю серьезную речь шутками, как открываю и закрываю лекцию и так далее.

Я была довольна своим выступлением и ждала, что режиссер тут же похвалит меня, но нет. Я надеялась услышать от него, что я была великолепна и что в мои выступления нужно внести лишь незначительные изменения. Наша встреча будет недолгой, думала я.

Как же я ошибалась!

Режиссер принес на встречу целую кипу листов формата А4, исписанных мелким почерком. Это были его наблюдения и замечания. Все – критические. Каждое слово. Я не верила своим глазам! Уж не путает ли он меня с кем-то другим, думала я.

Нулевой самоанализ. Я считала себя профессиональным оратором, но оказалось, что это не так. Режиссер подметил все, каждую мелочь: мое «э-э…», когда я задумывалась; неуместные улыбки; то, как я буквально приклеилась к экрану компьютера и стояла на сцене, щелкая мышкой, вместо того чтобы общаться с аудиторией. И еще я не сделала паузу, перед тем как выйти на сцену, чтобы собраться с мыслями и сосредоточиться на выступлении.

Я едва поборола искушение броситься на свою защиту и оправдать свои действия или просто отрицать то, что он говорил. Вместо этого я принялась уговаривать себя: «Это и есть то развитие, к которому так стремилась, это вызов, я приму его и стану более уверенной в себе, а аудитория получит лучшего лектора. Нужно расценивать это как повышение квалификации и внимательно слушать все, что он говорит».

Четыре часа спустя, побледневшая и измученная, я поблагодарила режиссера, оплатила его услуги и назначила новую встречу через два месяца. Он должен был прийти на мою лекцию, оценить эффективность моей работы и решить, хорошо ли я усвоила урок.

В ту осень я работала как лошадь. Странно, но эта тяжелая работа над собой доставляла мне радость. Я решала одну проблему за другой, постоянно помня о поставленной цели. Еще я все время помнила о том, что режиссер должен будет прийти и оценить, насколько результативно я поработала.

Я хотела, чтобы он присутствовал на небольшой лекции, но, к сожалению, наши расписания не совпали и единственным мероприятием, которое он мог посетить перед Рождеством, было мое выступление на арене стокгольмского цирка перед 1400 женщинами. Представьте крошечную меня на этой огромной арене. Розовое платье, каблуки, огни рампы. Боже, как я нервничала! Это было не легкое волнение, мои нервы были натянуты, как канаты.

И вот я вышла на сцену, начала выступление, завоевала внимание аудитории и чувствовала себя на высоте.

Мы с режиссером должны были встретиться сразу после лекции, и я вошла в гримерную с широкой улыбкой на лице.

Ну, думала я, что он скажет на этот раз?

Режиссер сказал, что результаты моей работы над собой определенно заметны, я избавилась от всех своих прежних недостатков. Но он принес два листа с новыми замечаниями.

Занавес!

В результате его отклик стал ключевым фактором развития моей профессиональной деятельности, по крайней мере как лектора. Его вклад был поистине неоценим для меня, и мы стали хорошими друзьями. Десять лет назад я бы отвергла все его критические замечания, но сегодня я психологически более устойчива и рада, что могу правильно воспринимать конструктивную критику.

И вам это тоже под силу!

P. S. Подумайте, как это замечательно – похвалить кого-то. Если вы думаете что-то хорошее про другого человека, выскажите свои мысли вслух, и он будет гордиться собой, будет чувствовать себя счастливым оттого, что его заметили.

Поэтому пользуйтесь каждым шансом, чтобы похвалить кого-то! И не важно, кто это будет – водитель такси, который быстро доставил вас домой, уборщица, которая так вымыла пол в офисе, что с него можно есть, официантка, подлившая вам вина, или кто-то, кто сногсшибательно выглядит, – будьте щедры на комплименты!

17. Управление конфликтом

Конфликт. Это эмоционально заряженное слово многим не нравится, но мы все сталкиваемся с конфликтом, одни чаще других. Конфликт на рабочем месте может вспыхнуть на уровне двух индивидуумов, внутри группы или даже целой организации.

Когда в нашей жизни все благополучно, наши ожидания и мечты сбываются, каждый стремится к сотрудничеству, счастлив и бодр, конфликтов не возникает. Но когда мы желаем перемен или сталкиваемся с ними, конфликт тут как тут.

Для нашего самосознания очень важно иметь уверенность в том, что мы можем оказывать влияние на окружающую нас обстановку, и когда, например, решения принимаются в обход нас или когда роли распределяются без согласования с нами, мы расстраиваемся.

Разумеется, мы не в силах контролировать все сами, если мы не сами себе начальники, но должен быть баланс между тем, какую жизнь на работе хочу вести я сам, и ожиданиями других. Чувство участия и способность контролировать свою жизнь – вот ключи к нашему благополучию.

Некоторые причины конфликтов на рабочем месте

• Недостаток общения

• Загруженность работой

• Соперничество с коллегами

• Отсутствие лидера

• Дисбаланс власти

• Нечетко определенные должностные обязанности и задачи

• Плохая организация

• Стресс

• Разные ценности

• Нежелание сотрудничать

• Личные качества

Стаффан. Мы говорим на разных языках. И я совсем не заинтересован в изучении их языка.

Личные качества, эмоциональный склад в ответе за то, почему одни люди сходятся между собой, а другие нет. Когда между двумя людьми возникает симпатия, происходит какое-то волшебство и нам хочется работать вместе, сотрудничать, развлекаться и вообще слиться в единое целое.

Но когда такой симпатии не возникает и у нас разные мнения относительно того, как следует выполнять работу, конфликт не за горами.

Многих пугает само слово «конфликт», они скорее спрячутся под стол, чем открыто выскажут свои мысли. Но есть и те, кто, напротив, ищет конфликта, видит повод для него в каждой мелочи.

Бет. Иногда я прихожу на работу раздраженной. Мне хочется с кем-нибудь затеять ссору! Я выбираю жертву – первого, кто попадется на моем пути, и не важно, кто это будет – работник хозяйственной службы, не сменивший вовремя перегоревшую лампочку, или уборщица, плохо помывшая пол. Иногда достаточно просто громкого звонка чьего-то телефона – я буквально лезу на стенку и моментально выхожу на тропу войны!

У Бет явно не в порядке «предохранители», и многие коллеги боятся ее. Они никогда не знают, чего от нее ожидать и с какой ноги она встала в тот или иной день. Руководитель не раз проводил с ней воспитательные беседы, каждый раз удовлетворяясь обещанием Бет контролировать себя. Какое-то время ей это удается, но потом она все равно берется за старое и опять кричит на всех, кто подвернется ей под руку.

Сейчас Бет ходит на курсы по управлению гневом и конфликтами. Они помогают ей разобраться в своем характере и защитить себя и других от неприятных вспышек агрессии.

Мои советы по управлению конфликтами

• Позвольте собаке с кошкой наконец встретиться. Старания удержать враждебно настроенных друг к другу людей отнимают много сил и времени, проще устроить для них несколько встреч, на которых они могли бы поговорить. Если два человека и дальше собираются работать в одной организации, они по меньшей мере должны уважать друг друга. Им будет проще сделать это, если они лучше узнают друг друга.

• Всеобщая любовь – это миф, примите это как данность. Не стоит расстраиваться по этому поводу. Достаточно если люди могут работать вместе и профессионально управлять своими отношениями с коллегами.

• Каждый имеет право на свое мнение и чувства. Однако это также означает, что мы должны принимать на себя личную ответственность за то, как развивается ситуация.

• Проявите понимание. Если мы стараемся понять друг друга, значит, дело наполовину сделано. Понимания можно достичь, внимательно прислушиваясь друг к другу и представляя себя на месте коллеги.

Назовите хотя бы одно рабочее место, где не возникал бы конфликт! Такого не существует. По крайней мере, нет, если на рабочем месте каждый может говорить открыто. «Молчаливых» рабочих мест пруд пруди, но конфликты чаще возникают между двумя индивидуумами, чем в группе.

Проблема с управлением конфликтами состоит в том, что мы часто спешим с поиском решения, спешим разрешить ситуацию, чтобы жизнь поскорее вернулась в нормальное русло. Иногда это называют страусиной политикой. Мы прячем голову в песок и верим, будто нас не видно. Наши действия в такой ситуации основаны на страхе.

Мириам. На моей первой работе проблемы обходили молчанием. Все знали о существовании конфликтов, но молчали. Это было чрезвычайно утомительно. Напряженная атмосфера в офисе ощущалась с порога.

Еще несколько советов по управлению конфликтами

• Не игнорируйте мелочные подковырки со стороны коллег. Лучше получить царапину, чем серьезную рану. Принимайте себя и свои чувства всерьез.

• Нерешенные конфликты имеют дурную привычку повисать в воздухе. С каждым днем вам все труднее заставить себя идти на работу. Не думайте, что конфликтные ситуации решатся сами собой.

• Не привыкайте. Легко обрести привычку избегать конфликтов или остроэмоциональных ситуаций. К сожалению, мы все в той или иной степени стремимся нормализовать положение, и, несмотря на боль, которую причиняют конфликты, мы стараемся смириться с ними.

• Помните, что у медали две стороны, не стоит фокусировать свое внимание на том, что правильно и что неправильно. То, что правильно для одного, может быть плохо для другого. Важно выявить пути возможного сотрудничества и научиться сосуществовать друг с другом.

• Никого не обвиняйте и не ищите козла отпущения. Если никакого преступления не было и нет нужды собирать доказательства чьей-то вины, не стоит объявлять охоту на ведьм. У конфликта всегда две стороны, позвольте участникам конфликта разделить ответственность.

Луиза. У нас на работе есть сотрудница, которая выводит меня из себя. Она все время влетает в офис в последнюю минуту, потому что постоянно опаздывает. Иногда она в хорошем настроении, и тогда с ней можно иметь дело. Но иногда ведет себя как настоящая ведьма. Тогда создается ощущение, что по офису пронесся ураган! Она срывает с себя пальто, швыряет сумку на стол, с такой силой колотит по клавиатуре, что стекла звенят, а потом начинает жаловаться на своих детей, на автобус или на сбежавшее молоко. Я сижу тихо и глотаю, глотаю, глотаю. В такой ситуации трудно оставаться в хорошем настроении. Но я никогда, ни разу не попросила ее остановиться!