Текст книги "Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие"

Помимо проблем, вызванных плохо выстроенным общением и страхом, есть еще одна проблема – мы стремимся доказать свою правоту. Мы ничего так не хотим, как оказаться правыми, нас меньше заботят хорошие отношения с коллегами, взаимное уважение и сочувствие.

Мне приходилось видеть группы, в которых люди осыпали друг друга градом критических замечаний, и их горячность только возрастала, если выстрел не достигал цели или противник наносил ответный удар. В такой словесной войне не может быть победителей, только проигравшие.

Мы должны относиться к себе с большим уважением, не позволяя ввязываться в эти мелочные войны.

УПРАЖНЕНИЕ

Это упражнение пригодится, когда вы в следующий раз окажетесь в самом разгаре спора. Не старайтесь всеми способами доказать свою правоту, прислушайтесь к коллегам и оцените ситуацию с точки зрения перспектив для вас. Что вы видите? Есть ли у медали другие стороны?

Однажды я работала в компании, где в ходу был обмен остротами сомнительного свойства. По рабочей почте то и дело рассылались довольно оскорбительные письма. Не желая пропустить важную рабочую информацию, я открывала эти письма, не имевшие заголовков. Остальные коллеги открывали письмо примерно в одно время со мной и обменивались смешками, а я сидела, забившись в свой угол и притворяясь, что погружена в работу, и коллеги полагали, будто я не читаю такого рода письма.

Это было много лет назад. А несколько месяцев назад, когда мне предложили провести большую конференцию для компании, я обменивалась письмами с моим клиентом и его начальником. За день до моего выступления я получила по электронной почте письмо с сомнительными карикатурами. Предполагалось, видимо, что я рассмеюсь и отправлю в ответ «ха-ха!», но я хранила молчание. Ирония состояла в том, что содержание письма являло собой полную противоположность ключевым моментам моего выступления. Я не знала, что сказать или сделать, поэтому решила не предпринимать никаких действий. На следующий день я вышла на сцену, собрав все свои силы.

А как насчет ярлыков? Что делать с ними? Вам, несомненно, приходилось слышать о себе нелицеприятные вещи: вы тяжелый человек или копуша, слабый, зануда… и вы чувствуете себя так, словно у вас на лбу написано это слово, и вы не знаете, как стереть его.

У кого-то сложилось в отношении вас определенное мнение – например, негативное, оно прилипает к вам, и с ним трудно бороться.

Если вы хотите сказать:

Вы что, еще не приступили к этой работе? Пошевеливайтесь, у нас нет времени!

Скажите лучше:

Меня беспокоит то, что вы еще не приступили к выполнению своей части работы, ведь нам нужно закончить ее сегодня. Поэтому я хотела бы услышать, как вы планируете сделать свою работу и как собираетесь распределить время. Вы можете мне это сказать?

Если вы хотите сказать:

Это так типично для вас, вы всегда выражаетесь в одном и том же духе!

Скажите лучше:

Я немного смущаюсь, когда слышу, как вы иногда выражаетесь. Я был бы благодарен, если бы вы были более сдержанны в выражениях.

Это широко распространенная фраза, выражающая желание быть понятым, но присущий каждому эгоизм часто мешает добиться желаемого результата.

До тех пор, пока мы считаем, что сначала другой человек должен понять нас, должен извиниться первым, должен сделать первый шаг и так далее, конфликт не будет исчерпан, а все возможные пути к решению проблемы заблокированы. Необходимо переломить себя, понять, прежде чем быть понятым.

Если вы думаете:

Она должна меня понять!

Подумайте лучше:

Я попытаюсь ее понять, чтобы наше общение не прервалось и мы нашли выход из положения.

Если вы думаете:

Он должен извиниться первым!

Подумайте лучше:

Я буду сохранять спокойствие, буду сдержан и скажу о том, какие чувства у меня вызвал его поступок. Потом посмотрим, куда двигаться дальше.

Если вы думаете:

Я не собираюсь звонить ей. Если она первой не позвонит мне, значит, так тому и быть!

Подумайте лучше:

Я наберусь смелости и не позволю страху остановить меня. Я пойду и поговорю с ней, чтобы мы, по крайней мере, снова начали разговаривать друг с другом. Это будет хороший первый шаг.

Руководитель, который решил предотвратить конфликт или который готов взять на себя управление возникшими конфликтами, – настоящий победитель. Как и все его подчиненные.

Усилия по изучению подчиненных и забота о людях, работающих в компании, облегчают управление конфликтом, как и усилия по формированию системы ценностей в организации. Чтобы сотрудники испытывали доверие к руководителю, его слова не должны расходиться с делом.

Ник. У нас на работе только и разговоров о том, что все мы равны и не важно, кто какое положение занимает в компании. Но когда доходит до дела, в это верится слабо. У руководства свои места для парковки в нашем гараже, с именными табличками, а все остальные вынуждены делить между собой 50 мест, и нам не разрешается парковаться на их местах даже в выходные. Разве это не лицемерие?

У Ника два варианта. Первый – он меняет работу, потому что, если его система ценностей в корне отличается от той, что принята в компании и он молчит, неминуем внутренний конфликт. Второй вариант – Ник может вынести этот вопрос на обсуждение, лицом к лицу с руководством или на общем собрании. Он может попросить у коллег поддержки, но вряд ли получит ее. Чтобы противостоять руководству, требуется гражданское мужество, и, если внутренний конфликт у других не так силен, как у Ника, они могут подумать, что овчинка не стоит выделки.

Существуют различные способы управления конфликтом. Следующие методы были предложены К. Томасом и Р. Килманном (1978), это матрица стратегий поведения в конфликте.

• Соперничество.

На этом этапе вы делаете все, чтобы достичь своих собственных целей, и, если на вашем пути встанут другие, вы готовы перешагнуть через них. Для достижения цели вы используете свое положение, авторитарный стиль. Вы прибегаете к запугиванию или наказанию. Получая то, к чему стремились, вы считаете себя победителем, но в действительности обе стороны проигрывают.

• Сотрудничество.

На этом этапе игра называется «сотрудничество». Каждый готов высказаться и выслушать, вы спорите, обсуждаете различные мнения, чтобы в результате найти решение, приемлемое для всех.

• Компромисс.

Компромисс предполагает, что обе стороны получают желаемое, но при этом умеряют свои требования. Вопрос в том, являются ли обе стороны в равной степени победителями или в равной степени проигрывают? Или ни то и ни другое?

• Избегание.

Вы не высказываете свои мысли, держите свое мнение при себе, чтобы лишний раз не обращать на себя внимание. Если вы и все остальные избегаете друг друга или источника конфликта, его никогда не урегулировать. Да, в обозримом будущем такая тактика помогает выжить, но в долгосрочной перспективе она может оказаться разрушительной. Конфликт будет тлеть и то и дело вспыхивать, но никто не готов попытаться справиться с ним.

• Уступка.

Это тоже форма избегания, хотя в данном случае вы делаете то, что хочет другой человек, чтобы не раскачивать лодку. Вы жертвуете собой. Вам не хочется этого делать, но вы соглашаетесь поступиться своими интересами во имя гармонии. В долгосрочной перспективе это тоже не очень удачное решение, ведь ваше мнение и ваши чувства остаются при вас.

Различные подходы к конфликту

• Учитывайте различия! Все мы разные, у каждого свое представление о том, что хорошо и правильно. Если мы боремся против открытого выражения мыслей, то я вас разочарую – борьба эта никогда не закончится. Различия – это прекрасно! Различия – это стимул к развитию.

• Конфликты не опасны! По крайней мере, в нормальном коллективе. Если вы – босс сицилийской мафии, этот пункт можете пропустить, но в привычном нам обществе конфликты не представляют опасности. Однако нас может пугать другое, а именно сомнения в том, способны ли мы справиться с конфликтом.

• Конфликты – это стимул к развитию! Если мы озвучиваем проблему и ищем пути ее решения, мы развиваемся как в личном, так и в профессиональном плане. Рассматривайте конфликт как очередное препятствие на вашем пути, а не как тупик.

Мой собственный опыт

А теперь маленькая история со счастливым концом. Когда-то я работала в компании, где из-за моего хронического заболевания у меня был гибкий график. Потом в один прекрасный день пришел новый начальник, который решил отменить все послабления. Он считал, что все должны работать в равных условиях. При таком рабочем режиме мне оставалось только уволиться. Однажды начальник прислал мне по электронной почте письмо, приглашая на встречу. Он хотел, чтобы я появлялась в офисе вовремя. Однако по утрам я вынуждена была посещать врача. Я сказала начальнику, что не могу этого сделать, а он довольно угрожающим тоном ответил, что мне лучше постараться. Начался конфликт.

Но я не сдалась.

Терпеть не могу, когда мне угрожают. Я отправилась к своему врачу и получила справку о том, что ввиду состояния здоровья мне необходим особый режим работы. Кроме того, я обратилась в профсоюз, которому каждый месяц платила огромные взносы, и попросила прислать представителя на следующую встречу с руководством. Я также известила вышестоящее руководство о том, как со мной обошлись, и сказала, что не потерплю такого обращения.

Новой встречи не было.

Вместо этого у меня появилась новая работа, куда более интересная, с гибким графиком и собственной областью ответственности. Мне даже повысили зарплату. Оставалась одна проблема – я по-прежнему должна была работать под началом того руководителя.

А он вынужден был работать со мной. Ни одного из нас это не радовало.

Но однажды я получила СМС-сообщение, в котором руководитель предлагал мне поговорить за чашкой кофе. Он готов был зарыть топор войны. Я согласилась, и наша встреча положила начало чудесным профессиональным отношениям, пожалуй, лучшим из всех, какие у меня были. Мы все еще поддерживаем друг с другом связь. Это один из лучших руководителей, которых я встречала за свою профессиональную деятельность, а ведь я работаю с 13 лет.

Прошли годы, но, несмотря на то что ни он, ни я уже давно не работаем в той компании, мы часто встречаемся, чтобы вместе выпить кофе или поужинать, и каждый раз воспоминание о конфликте, когда-то разгоревшемся между нами, вызывает у нас улыбку.

Пища для размышления

• Конфликты порождаются неудовлетворенными потребностями. Если мы не получаем удовлетворения, мы вынуждены действовать, чтобы получить то, что нам нужно. При этом мы не всегда прибегаем к мирным способам, мы кричим, спорим, сердимся и конфликтуем. Все, что вам нужно, – это осознать, в чем заключается суть конфликта, тогда вы сможете конструктивно справиться с ним.

• Чего вы хотите прямо сейчас? Полезно задать себе этот вопрос в конфликтной ситуации. Но перед этим каждая сторона конфликта должна понять, какие неудовлетворенные потребности привели к размолвке.

• Конфликт не решен, пока обе стороны не получат возможности высказаться и выслушать друг друга.

• Когда заключите временное перемирие, приступайте к разработке долгосрочной стратегии решения проблемы. Если пламя потушено, это не означает, что оно не вспыхнет снова. Не жалейте времени и сил для общения с другой стороной конфликта, это поможет вам найти решение, которое устроит обоих.

Большая часть того, что мы называем конфликтами, является не более чем банальными размолвками, вызванными недопониманием. Прислушивайтесь друг к другу, и вам удастся избежать как минимум половины ссор.

18. Общение с точки зрения руководителя

Согласно исследованию, проведенному двумя экономистами из Стэнфордского университета и Лондонской школы экономики, шведские менеджеры занимают второе место в мире по эффективности своей работы в качестве руководителей. Прочтите эти слова еще раз. Вторые в мире! Экономисты проинтервьюировали руководителей разного уровня из шести тысяч компаний по всему миру. Они изучали цели, методы стимулирования работников, системы обратной связи. Оказалось, что шведские менеджеры прекрасно освоили тактику обратной связи и по этому показателю делят первое место с коллегами из США и Германии. В конце списка руководители из Китая, Греции и Индии.

Думаю, это повод для гордости.

Потому что лидерство – важный элемент профессиональной деятельности, я бы даже сказала, он жизненно важен для компании. Эффективный лидер создает в компании сплоченный коллектив, продуктивно работающий над поставленными задачами, а значит, способствует процветанию организации.

Так что же представляет собой руководитель? Это человек, отвечающий за реализацию поставленных задач, за распределение ресурсов и принятие решений, контролирующий операции и прикладывающий усилия для достижения определенных результатов. Руководитель должен находиться на постоянной связи с коллективом, а также с клиентами, конкурентами, поставщиками.

Мой собственный опыт

Не каждый может стать руководителем. Кое-кто считает, что достаточно быть высококвалифицированным специалистом в своей области. Но это не так. Руководство – это тяжелая работа.

У меня было много начальников. Моя профессиональная деятельность началась в 13 лет – по субботам я работала в кондитерском магазине. Я встречала как успешных, так и ужасных руководителей. Самого лучшего звали Магнус, а худшего мы называли Дракулой.

Магнус был великолепным руководителем, потому что он позволил мне взять на себя ответственность за выполняемую работу и дал определенную свободу действий, он разрешил мне экспериментировать и никогда не осуждал, если я делала что-то не так. Напротив, при необходимости он защищал меня перед остальными. Мы по-прежнему хорошие друзья, и в моей жизни для него всегда найдется место.

Дракула был не так мил. В действительности это была женщина. Она была непревзойденным диктатором и в совершенстве овладела методами угнетения подчиненных. Она унижала всех, кто занимал не такое высокое положение, всячески продвигала своих фаворитов и уничтожала остальных. Впоследствии ее уволили, и сейчас я с ней не общаюсь. Время от времени мы случайно сталкиваемся на улице и ограничиваемся сухим кивком.

В Швеции был проведен опрос менеджеров, в частности, им задали вопрос, что им, как руководителям, необходимо больше всего. Ответ был – ясность. Они хотели быть понятыми.

Но ясности добиться не так просто, если вы 1) работа ете в организации, где такого понятия не существует и 2) если ваши подчиненные не заинтересованы в налаживании контактов с вами.

Во многих организациях с ясностью и прозрачностью дело обстоит печально – непонятно, как принимаются решения и кто за что отвечает. Руководитель может тормозить развитие организации, если он привержен традиционным методам решения проблем и не вполне представляет себе, что он должен делать в качестве лидера.

Менеджерам среднего звена приходится еще тяжелее – они занимают промежуточное положение между своими подчиненными и вышестоящим руководством. Если это вышестоящее руководство не потрудилось наладить эффективное общение на всех управленческих уровнях, какой ясности можно ждать от менеджеров среднего звена? Начальство спускает сверху стратегии и планы, которые должны реализовываться сотрудниками, обладающими практическими знаниями и навыками, и эти сотрудники не всегда демонстрируют энтузиазм, которого от них ожидают. Между двумя этими уровнями находятся управленцы среднего звена, которые должны выстроить эффективные деловые коммуникации, как с вышестоящим руководством, так и с подчиненными. Все это не способствует повышению прозрачности процедур и решений.

Перейдем к ясности в общении.

Повторюсь: все коммуникации рассматриваются со стороны получателя.

Что толку, если менеджер среднего звена считает себя чемпионом по ясности, – его сотрудники не понимают его, не усваивают информацию, которую он хочет до них донести.

Получатели информации (то есть персонал) слушают, фильтруют и примеряют сказанное к конкретной ситуации. Если менеджер начинает говорить о новых инвестициях, сотрудники тотчас задумываются, что это будет означать лично для них. Если руководитель говорит о сокращении штатов, подчиненные примерят ситуацию на себя.

Каждый ставит себя на первое место.

Очевидно, руководитель должен стремиться к максимальной ясности своих высказываний. В противном случае каждый из сотрудников вернется на свое рабочее место со своей версией происходящего.

Бенгт. Добиться ясности непросто. Мы, шведы, привыкли к многословию, несмотря на нашу сдержанность и молчаливость. Мы боимся задеть чьи-то чувства и скорее скажем слишком мало, чем слишком много. Мы боимся, что люди подумают, будто мы упрямы, занудливы или, боже упаси, пользуемся своим служебным положением. Стремление добиться максимальной ясности воспринимается как провокация, излишний напор и вообще как американский стиль руководства.

Ингалилль. Я, как руководитель, предпочитаю абсолютную ясность, и мне все равно, что по этому поводу думают мои подчиненные. Я за то, чтобы говорить людям правду, которая впоследствии может уберечь их от ошибок, порождаемых невежеством. Моя задача как руководителя – не понравиться всем, а управлять частью компании. Все сотрудники знают, что мне можно доверять, и если я даю слово, то держу его. Я никогда не даю пустых обещаний.

Пиа. Я пережила личный кризис и вернулась в офис с новой системой ценностей и новым отношением к жизни. Изменился мой стиль руководства. Теперь я готова говорить прямо. Я больше не хожу вокруг да около, у меня просто нет на это времени.

Как вы управляете переменами? Как вы управляете людьми в период перемен? Говорят, что нет ничего более постоянного, чем временное. Перемены происходят во всех аспектах жизни и профессиональной деятельности, во всех компаниях и во все времена. Иногда перемены к лучшему, иногда наоборот. Наше отношение к переменам влияет на то, как мы управляем ими и какую информацию о переменах вы, как руководитель, планируете сообщать подчиненным. Разница может быть существенной.

УПРАЖНЕНИЕ

Чтобы понять, как вы управляете переменами, представьте себе эти перемены в виде поезда, в котором едем мы все. Некоторые проталкиваются вперед и берут на себя управление поездом, другие толпятся на перроне и задерживают отправление, сомневаясь, стоит ли им садиться в поезд. В середине поезда сидят все остальные, принимающие перемены как данность. В каком вагоне едете вы?

Первое, что происходит, когда сотрудники получают информацию о грядущих переменах, – они задумываются о том, как эти перемены повлияют на их жизнь. Вот о чем полезно помнить, когда вы сообщаете подчиненным о переменах.

Мои советы по изменению общения

• Информируйте всех сразу, при личной встрече и обязательно устно. О важных переменах не стоит сообщать через интранет или электронную почту. Не следует выдавать эту информацию порционно, разным группам в разное время, иначе сотрудники могут решить, что вы считаете одну группу важнее другой. Кроме того, письменное информирование может привести к недопониманию и, как следствие, к возникновению слухов.

• Говорите с сотрудниками до тех пор, пока не выбьетесь из сил или не охрипнете. Нет ничего более неприятного, чем оставаться в неведении, особенно для нас, шведов. Владея информацией, мы чувствуем себя более защищенными. Чем больше и чем яснее вы говорите, тем лучше.

• Выражайтесь предельно ясно. Помните, что ясность – первейшая ваша цель как руководителя. Расскажите подчиненным о сложившейся ситуации, о существующих проблемах и о назревших переменах. Обоснуйте их необходимость. Говорите понятным языком.

• Убедитесь в том, что все вас поняли правильно. Вы можете добиться этого, поощряя сотрудников задавать вопросы, дав им время на обдумывание информации.

• Ничего не скрывайте. Если какую-то информацию вы не можете сообщить сейчас, так и скажите. Не притворяйтесь, что ничего не знаете, если это не так.

• Будьте готовы к эмоциональным реакциям, противостоянию, гневу и протестам. От негативно настроенных людей тоже есть польза, они обращают внимание на проблемы, о которых должен знать каждый.

• Ставьте второстепенные цели. Если вы находитесь в центре событий, вам трудно охватить сразу весь круг проблем. Сначала решите одну задачу, порадуйтесь вместе с подчиненными этой маленькой победе и двигайтесь к следующей цели.

• Запаситесь терпением. Перемены требуют времени, как минимум на то, чтобы коллектив принял их и согласился с ними. Все мы работаем с разной скоростью, и правы не только те, кто первым приходит к финишу. Не забывайте снабжать сотрудников свежей информацией.