Текст книги "Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие"

Имейте смелость поговорить со своими сотрудниками

Тот факт, что вы занимаете руководящую должность, не означает, что вам по душе все ваши обязанности, например необходимость выступать перед большой группой людей. Лидер должен уметь не только доводить необходимую информацию до сведения подчиненных, но и делать это с предельной ясностью.

Раньше я панически боялась выступлений перед большой аудиторией. Думаю, что этого боится большинство из нас. Я постоянно думала о том, что они обо мне подумают, и чем больше я прокручивала эту мысль в своей голове, тем сильнее нервничала. На работе во время совещаний я большую часть времени молчала, а когда у меня было что сказать, мне приходилось долго собираться с духом, чтобы открыть рот. Каждый раз в подобной ситуации сердце колотилось как бешеное, я отчаянно краснела, а желудок завязывался в узел. Часто совещание заканчивалось, а я так и не успевала вставить слово. Потом я долго корила себя за свою робость.

Сейчас я постоянно читаю лекции, иногда в зале собирается больше тысячи человек, но мои выступления приносят мне только радость. Я забыла о своих страхах.

Чтобы добиться такого результата, мне потребовались годы тяжелой работы над собой. Я выбрала для себя два пути. Первый – повышение самооценки и развитие уверенности в себе, благодаря чему я получила возможность бесстрашно смотреть в глаза сотням незнакомых людей. Это не что иное, как личностное развитие.

Второй путь предполагал выполнение действий, которые больше всего страшили меня, например публичное выступление. Я звонила организаторам конференций и семинаров и спрашивала, могу ли я прийти на то или иное мероприятие и выступить. Получив положительный ответ, я шла и выступала. Раз за разом я искала себе работу, которая меня пугала, и всякий раз накануне выступления я не могла сомкнуть глаз. Однако чем больше я тренировалась, тем лучших результатов достигала.

Как выступать перед аудиторией (большой или маленькой)

• Подготовьтесь. Чем меньше у вас опыта выступлений, тем больше времени потребуется на подготовку. Один из способов – написать подробный сценарий своего выступления и заучить его наизусть. Другой способ – записать только ключевые слова или четко представлять себе, что вы хотите сказать в начале, середине и конце речи. Какой бы способ вы ни выбрали, подготовка – фиксация дат, фактов, цифр – будет вам полезна.

• Думайте об аудитории. Кто они, эти люди, к которым вы обращаетесь? Постарайтесь больше узнать о них и соответственно выстроить свою речь. Можно упростить язык, чтобы ваше выступление было понятно всем.

• Будьте кратки. Длинные речи мало кто любит. Слушатели быстро утомляются и уже через некоторое время не в состоянии фильтровать информацию. В зале становится душно, люди начинают дремать и окончательно утрачивают нить выступления. Выступление должно быть достаточно кратким, или предусмотрите перерывы, чтобы люди могли размять ноги и посетить туалет. Некоторые почему-то считают, что короткая речь не может быть важной, но для аудитории важно понять содержащееся в вашей речи сообщение, а это легче сделать, если эта речь не слишком длинная. Вне зависимости от того, сколько времени вы планируете отвести на свое выступление, поглядывайте на часы!

• Добавьте в речь немного юмора. Вам может показаться, что шутки – это банально или как-то по-детски. Но юмор помогает людям расслабиться и объединяет их. Бывают, конечно, моменты, когда юмор неуместен, например когда вы говорите о сокращении штатов, чьей-то смерти или других не слишком веселых делах. Однако в другом контексте юмор обезоруживает, заряжает энергией и стимулирует.

• Вводите в свою речь примеры и анекдоты, если таковые у вас имеются. Они облегчают понимание.

• Сначала скажите о самом важном. В начале выступления ваша аудитория наиболее внимательна. Потом начинается спад, поэтому начинайте речь с самого важного.

• Практикуйтесь. В душе, пока стоите в пробке, перед членами семьи. Чем больше вы практикуетесь, тем легче вам будет говорить потом со сцены.

• PowerPoint или не PowerPoint? Лично я ничего с собой на сцену не беру, хотя раньше злоупотребляла презентациями. Если вы собираетесь использовать слайды в PowerPoint, убедитесь, что вся техника работает и что вы сможете продолжать свою речь, даже если техника вдруг выйдет из строя.

• Уберите телефон. Избегайте всего, что может отвлечь ваше внимание или внимание других от ваших слов.

• В конце речи подведите итоги. Мы впитываем информацию избирательно, и во время выступления наши мысли могут блуждать где-то далеко, а мы можем пропустить что-то важное, какую-то ценную для нас крупицу информации. Поэтому целесообразно завершать выступление, суммируя ключевые моменты речи, чтобы они остались в памяти слушателей.

• Дайте вашим коллегам время на ответную реакцию. Если у вас есть 15–20 минут в конце выступления, предложите коллегам разбиться на группы и обсудить то, что вы сказали. После этого они смогут задать вопросы. Мы все неохотно задаем вопросы перед большой аудиторией, поэтому предоставьте коллегам возможность поработать над вопросами в мини-группах. Потом вы можете снова собраться, представители групп зададут вопросы, а вы на них ответите.

Медиатренинг

Никогда не знаешь, когда придет твоя очередь давать интервью или выступать на радио или телевидении. Для многих, даже для руководителей, такое выступление – настоящий стресс, и они усугубляют ситуацию, не говоря всей правды или выражаясь сбивчиво и туманно. А потом видят свои слова на первых страницах таблоидов, напечатанные огромными черными буквами.

Я 17 лет проработала в медиаиндустрии и не раз видела, как люди делают из себя посмешище. Мои коллеги-журналисты охотились за топ-менеджерами, политиками, пьяными водителями, неплательщиками налогов, хулиганами и бандитами. Они припирали свою жертву к стенке, совали ей под нос большой микрофон, не забывая включить также и потайные микрофоны, и все для того, чтобы получить эксклюзивную информацию. Беспечно брошенные слова записывались и раз за разом прокручивались в передачах.

Мне нравятся журналистские расследования, и их цель – сказать людям правду. Вам, как руководителю, следует научиться общаться с прессой. Может быть, вы следующий на очереди и по вашим следам уже идет журналистская братия. Не следуйте примеру тех, кто теряет самоконтроль и раздражается, подготовьтесь.

Как общаться со средствами массовой информации

• Разработайте стратегию взаимодействия со СМИ. Наймите консультанта и разработайте стратегию и план действий. Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники, отвечающие за общение со СМИ, а также руководители всех уровней прошли соответствующую подготовку. Это может оказаться недешево, но дело стоит того. Вы поймете это, когда окажетесь в сложной ситуации.

• Если вам позвонил журналист, спросите, о чем он хотел бы поговорить и можете ли вы ему перезвонить. Позвоните в организацию, сотрудником которой он является, чтобы проверить, правду ли сказал звонивший. Кроме того, у вас будет несколько минут на размышление, после чего вы сможете решить, вам ли следует отвечать на вопросы журналиста или в вашей компании есть другие, более сведущие в той или иной области сотрудники.

• Узнайте точно, какое издание или телеканал представляет ваш собеседник. Так вы лучше поймете, в каком направлении может повернуть интервью, и вам будет легче подготовиться к нему.

• Если вы этого еще не знаете, выясните целевую группу, для которой будет написана статья, и вы поймете, какой язык лучше использовать.

• Подготовьтесь к интервью так же тщательно, как готовится к нему журналист. Соберите необходимую информацию и убедитесь, что вы в курсе последних новостей на тему интервью.

• В качестве интервьюируемого лица вы будете играть одну из четырех ролей: свидетель, злодей, герой или эксперт. Если вам удастся узнать, какую роль предназначил вам журналист, вам легче будет управлять ситуацией.

• Лучше заранее сформулировать ключевые моменты вашего интервью, но не уклоняйтесь от ответа на вопросы журналиста, чтобы не показалось, будто вы что-то скрываете.

• Никогда не отвечайте на вопрос, если не знаете ответа. Иначе вам придется потом пожалеть о своих словах.

• Успокойтесь и не воспринимайте вопросы журналиста как камень в свой огород. Они не направлены на вас лично, цель журналиста – принести редактору хороший материал.

• Не переходите к обороне. Это будет выглядеть так, словно вы уже проиграли сражение, и журналист не преминет принести вас в жертву. Если нужно, извинитесь, но не пускайтесь в многословные рассуждения.

• Никогда не недооценивайте важность хороших отношений с прессой. Поддерживайте их, даже если в данный момент у вас нет в этом необходимости.

• Всегда просите прислать вам статью перед тем, как она будет напечатана. Вы должны проверить, не исказил ли журналист ваши слова, вы имеете на это полное право. В конце концов, не так уж они и спешат отдать материал в печать, как говорят.

Если вы оказались в сложном положении

• Позвольте более опытным коллегам, занимающим более высокое положение в компании, помочь вам в разрешении конфликтной ситуации. Хорошо, если к вам на помощь придет ясно мыслящий лидер.

• Соберите всю необходимую информацию. Всякое знание – благо, поэтому вооружайтесь полезной информацией.

• Выложите все факты сразу. Не держите в тайне детали и не выдавайте информацию в час по чайной ложке. Будьте искренни, открыты и честны.

• Будьте доступны. Отвечайте на звонки, принимайте посетителей, посещайте совещания.

• Отвечайте на все вопросы. Если вы не знаете ответа на какой-то вопрос, так и скажите, а не отвечайте уклончиво.

• Извинитесь за совершенные ошибки. Не оправдывайтесь, не пускайтесь в долгие объяснения и не защищайтесь. Просто извинитесь и скажите, что это была ошибка всего коллектива. Узнайте, как можно исправить ситуацию, или скажите, что рассматриваете разные способы решения проблемы. И решите ее.

• Никогда не недооценивайте степень развития кризиса. Воспринимайте его всерьез, так вы продемонстрируете свою ответственность.

• Повторюсь: никогда не лгите! Люди поймут и простят ошибку, но не ложь.

Некоторые любопытные вопросы для руководителя

• О чем говорят между собой сотрудники в ваше отсутствие?

Многих руководителей тревожит тот факт, что они не являются в полной мере членами группы сотрудников, особенно это справедливо для тех, кто работал в коллективе и, получив повышение, стал руководить этим коллективом. С одной стороны, эти люди когда-то были частью рабочей группы, с другой – они теперь формально за ее пределами. Стоит новоиспеченному руководителю войти в комнату – и даже самые разговорчивые члены коллектива становятся тише воды ниже травы. Никто не осмеливается высказать жалобу, а ведь, к сожалению, чаще всего люди говорят именно на эту тему. Никто не стремится поделиться своим мнением с руководителем, а ведь он именно тот человек, которому нужна обратная связь от подчиненных. Темы разговоров в рабочем коллективе могут быть разными: от проблем с подрастающими детьми до ремонта и отношений с тещей. Темы кажутся тривиальными, но такое общение очень важно для укрепления отношений в группе. По крайней мере, если вы хотите, чтобы эти отношения были построены на сочувствии, уважении, теплоте и сотрудничестве. Если начальник придерживается авторитарного стиля руководства, основанного на страхе, вряд ли его подчиненные будут болтать о веранде, нуждающейся в покраске, или о веселых выходных. Скорее всего, из чувства самосохранения они предпочтут замкнуться в себе.

Мальте. Когда-то я работал под началом одного менеджера, это был сущий ужас. Мы никогда не знали, чего от нее ждать. То она улыбается и спрашивает, как у тебя дела, а потом обращает твои слова против тебя. Если я говорил, что у меня была трудная ночь, потому что дети никак не хотели ложиться спать, она жалела меня. «Да, с детьми всегда так», – говорила она, а потом приходила и указывала мне на допущенную мной ошибку, говорила, что я должен решить свои личные проблемы и что они не должны мешать работе, «в конце концов, это же не компания виновата в том, что у вас маленькие дети, не так ли?». Уф. Я содрогаюсь при мысли о том, что однажды, находясь в сложном положении, доверился ей, и уже сто раз пожалел об этом.

• Говорит всегда один и тот же человек?

Почему так получается, что чаще и громче всех высказывается Грета? Она выступает на всех совещаниях, не закрывает рот во время обеда и обсуждает все решения руководства.

И кого облегченно хлопают по плечу более стеснительные коллеги, не решавшиеся сами задать начальнику щекотливый вопрос? Грету, потому что она надежная, как стена, и за нее удобно прятаться.

В конце концов Грета так привыкает к роли выразителя общественного мнения, что заводится с полоборота и начинает кричать на всех, кто подвернется ей под руку. Она берет на себя ответственность за мнение других сотрудников, тогда как в действительности является всего лишь передаточным звеном. Ей так нравится звук собственного голоса, что она стремится сунуть свой нос во все, что происходит в коллективе, и занять там подобающее ей место.

• О чем говорят на работе и о чем не говорят?

Ответ на этот вопрос скрыт между строк. Это выражение – скрыт между строк – трудно понять. Что это означает? Это означает, что слова и смысл выражены в неявной форме. Мы хотим донести до собеседника некоторую информацию, но не готовы произнести ее вслух. Бывают такие мысли, которые по разным причинам трудно облечь в слова.

Управляй обучая

Обучающий подход (или коучинг-подход) – один из современных способов управления персоналом. Уходят в прошлое приказы и стучание кулаком по столу, на смену им приходят методы, направленные на стимулирование личностного и профессионального развития, делегирование ответственности.

Если вы решили использовать коучинг-подход, помните: он потребует определенных усилий не только от вас, но и от ваших подчиненных и от вашей компании.

Что нужно для использования коучинг-подхода

• Личная заинтересованность

• Желание расти и развиваться

• Желание лучше узнать себя и других

• Высокая самооценка

• Потребность в целях

Но ваш тяжелый труд будет достойно вознагражден. Вот лишь несколько «бонусов»:

• Развивающийся потенциал

• Лучшие результаты

• Быстрое обучение

• Повышение квалификации

• Большая независимость

• Смелость

• Открытость

• Большая личная заинтересованность

• Меньшая ранимость

• Большая сосредоточенность

• Возросшая личная ответственность

• Процессы перемен более быстрые и гладкие

А вот ключевые компетенции, которые вы развиваете в себе, выступая в роли коучинг-менеджера:

• Завоевание доверия

• Активное слушание

• Умение задавать вопросы

• Прямая коммуникация

• Осведомленность

• Планирование и постановка целей

• Обратная связь

• Управление развитием

Если коротко, это означает, что когда в следующий раз член вашей команды придет к вам за советом, не говорите ему, что делать (если это свойственный вам подход), попробуйте кое-что другое. Выделите время для разговора. Сядьте рядом с сотрудником, выслушайте его, покажите, что вы заинтересованы в его словах, отключите телефон. Задавайте ему открытые вопросы, требующие развернутых ответов, чтобы в конце концов ваш подчиненный сам нашел решение проблемы. И запомните, это ни в коем случае не должно превратиться в манипуляцию. Вместе решите, что следует предпринять на следующем шаге, следите за работой сотрудника и время от времени давайте обратную связь.

Руководитель, использующий обучающий подход, скоро увидит, что под его началом сформировалась ответственная, творческая и целеустремленная команда, а это ли не лучший вклад руководителя в общее дело?

19. Инструкция по проведению непростых разговоров

Одна из обязанностей руководителя – вести непростые разговоры с подчиненными. Как часто? Иногда это нужно делать каждую неделю, иногда раз или два в год. Одни руководители справляются с такими разговорами легко, другие не могут к ним привыкнуть и ночь накануне запланированной встречи проводят не сомкнув глаз, а после разговора долго «пережевывают» сказанное. Все мы по-разному относимся к непростым разговорам, но всем по силам сделать ситуацию более комфортной, научиться выражаться яснее и эффективно предотвращать конфликты. Вы получите полезные советы по проведению непростых разговоров буквально через минуту, а пока узнаем, что же, собственно, такое – непростые разговоры?

Существуют ли категории трудности и зависят ли они от личности руководителя? Откуда мы знаем, что этот разговор трудный? Если один из собеседников считает его таковым, это не обязательно справедливо для другого, не так ли?

Разговор трудный для одного может быть простым для другого. Это зависит от той роли, которую мы играем в разговоре, и от последствий для каждого из участников. Разговор, в котором врач сообщает пациенту о неизлечимой болезни, труден для обоих. Однако жизнь пациента после этого разговора необратимо изменится, а врач просто вернется к своим обязанностям, хотя, возможно, и будет некоторое время вспоминать пациента.

Джошуа. Мне пришлось сообщить 23 сотрудникам в моей компании об увольнении, времена были непростые. Некоторых разговоров я панически боялся. Я находился практически на грани нервного срыва и хотел только одного – чтобы это поскорее закончилось. К другим разговорам я относился спокойнее, думал: «Все в порядке, эта беседа пройдет гладко». Но получилось все наоборот. Одна сотрудница в ответ на мое сообщение об увольнении сказала: «Наконец-то…» Оказывается, она ждала какой-то поворотной точки, перелома в жизни. А мужчина, который, как мне казалось, просто пожмет плечами и отправится на поиски новой работы, был совершенно раздавлен. Он, не стесняясь, плакал у меня в кабинете. Я растерялся, не знал, что мне делать, спрашивал себя, не должен ли я сказать что-нибудь утешительное. Наконец он встал, вышел из кабинета, и больше я его не видел. Я часто вспоминаю о нем, думаю, что хорошо было бы выяснить, что с ним сталось, нашел ли он работу, но пока я ничего не предпринял. Может быть, позвонить ему?

Некоторые разговоры оставляют след в нашей душе, другие забываются уже на следующий день. Джошуа так и не смог забыть о своем бывшем сотруднике, и я подозреваю, что он не звонит ему по одной простой причине – боится того, что может услышать.

УПРАЖНЕНИЕ

Вспомните непростые разговоры на работе, в которых вам пришлось принимать участие. Это может быть недавний разговор или разговор, имевший место много лет назад. Что было предметом этого разговора? Почему он был для вас непростым? Если он закончился хорошо, почему? Если все прошло не так, как вы ожидали, что вы могли бы сделать иначе, если бы у вас была такая возможность?

В моей работе консультанта по эффективному лидерству тема сложных разговоров всплывает регулярно. Дискомфорт от тяжелой беседы, необходимость сообщать информацию, которая может коренным образом изменить жизнь другого человека, – этого достаточно, чтобы потерять способность концентрироваться на главном. Один или два руководителя, с которыми мне довелось встретиться, говорили, что они в разговоре с подчиненными так долго ходили вокруг да около основной темы беседы, что сотрудники покидали кабинет, даже не поняв, что их уволили. Руководители не нашли в себе сил сказать это.

Вы можете подумать, что каждый руководитель по определению должен уметь справляться с такими ситуациями, но руководители – тоже люди. Предложу вам ряд советов, которые помогут вам чувствовать себя более уверенными во время сложных разговоров и создать более комфортную обстановку для всех участников разговора.

Как справляться со сложными разговорами

• Выберите время и место.

Я понимаю, что вы не всегда можете выбрать время и место для сложных разговоров. Обстоятельства могут ограничивать ваш выбор, иногда возникает неотложная необходимость провести такой разговор, но я рекомендую свести подобные неожиданности к минимуму.

В выражении «переспать с проблемой» есть смысл – время позволяет мысленно дистанцироваться от проблемы. Поэтому, если есть возможность, тщательно выбирайте время и место для разговора.

Выделите на разговор достаточно времени и убедитесь, что у человека, с которым вы планируете встретиться, есть в графике время для разговора, чтобы вам не пришлось спешить и преждевременно завершать беседу. В такого рода разговорах спешка вообще неуместна. После совещания выделите себе немного свободного времени, чтобы обдумать результаты встречи. Если встреча прошла лучше, чем вы предполагали, у вас будет время на чашку кофе и просто на отдых.

Некоторые предпочитают проводить сложные разговоры в публичных местах, полагая, что это защитит их от эмоциональных всплесков собеседника, слез, рыданий и других психоэмоциональных реакций. Мне это кажется эгоистичным, неуважительным по отношению к собеседнику и трусливым поступком. Разговор в такой обстановке вряд ли принесет желаемые результаты.

Марта. На одной из вечеринок на работе мой бывший начальник отвел меня в сторону и сказал: «Знаете, вы нам нравитесь и вы хорошо выполняете свою работу, но у компании сейчас трудные времена, понимаете, о чем я? Мы еще поговорим с вами в понедельник утром, но если хотите, можете уже сейчас начать искать что-то…» Потом он дружески хлопнул меня по плечу и добавил: «Ну, не стоит унывать, мы же на вечеринке, правда?» Но для меня вечеринка закончилась. Я повернулась и ушла и всю дорогу до дому проплакала. Все выходные я думала о встрече в понедельник и о своем будущем, но больше всего меня злило то, как трусливо он поступил со мной.

Я могу только догадываться о причинах поступка начальника Марты. Вероятно, он предполагал, что она может эмоционально отреагировать на известие об увольнении, и хотел избежать слез. Думаю, если бы он обеспечил себе поддержку в лице кого-то из коллег, то выбрал бы другое место и время для разговора, да и вел бы себя по-другому.

• Не бойтесь ответной реакции!

Трудно предсказать, конечно, как собеседник будет реагировать на ваши слова в той или иной ситуации, но неплохо было бы заранее просчитать возможные реакции. Поставьте себя на место собеседника и подумайте, каково это – сидеть перед вами и выслушивать то, что вы собираетесь сказать. Как это может быть воспринято? Как может отреагировать собеседник? Рассердится? Опечалится? Встревожится? Как вы можете справиться с возможной реакцией?

Однако помните, что, как бы вы ни готовились к предстоящему разговору, ваш собеседник может отреагировать совершенно неожиданным для вас образом. Но если вы сохраните спокойствие, продолжите разговор в дружелюбном тоне, будете внимательно слушать собеседника, вы сумеете справиться с чем угодно.

Некоторых из нас пугают остроэмоциональные ситуации и возможные реакции собеседника – слезы или всплеск гнева. Если вы в числе таких людей, подумайте о том, что вас беспокоит. Какие эмоции вас пугают? Как вам справиться в первую очередь со своими тревогами?

Моя работа связана с людьми, и я часто вижу, что руководители беспокоятся по поводу сложных разговоров, их тревожит реакция подчиненных, но это беспокойство не за собеседника, а за самого себя. Сумеют ли они справиться с ответной реакцией? Что, если подчиненный заплачет? Что вы будете делать, если собеседник выйдет из себя? Или погрузится в молчание?

Мне кажется, очень важно дать собеседнику возможность отреагировать на услышанное, дать понять, что вы принимаете любую реакцию. Эмоции собеседника не причинят вам вреда, даже если вы столкнетесь со вспышкой гнева.

Если предстоит сообщить какую-то важную информацию, реакция собеседника может создать препятствие для общения, поэтому, предвидя возможные реакции, многие не могут заставить себя сказать то, что нужно. Ввиду этого некоторые из нас сознательно проводят разговор в ситуации дефицита времени, чтобы собеседник при всем желании не смог затянуть беседу. В конце концов, положение и без того достаточно дискомфортное. Но если вы выделяете для разговора определенное время, вы подразумеваете тем самым, что считаете разговор важным, что вы готовитесь к нему, что вы воспринимаете его серьезно и хотите добиться результата. Если вы поступаете именно так, шансы на то, что сказанное вами будет воспринято так же серьезно, возрастают.

• Обозначьте тему разговора.

Мой бывший коллега сказал мне как-то, что вызвал к себе подчиненного, чтобы устроить ему серьезную выволочку. Он выделил для разговора определенное время, но не поставил сотрудника в известность о содержании предстоящей беседы.

– Почему ты не сказал ему? – спросила я.

– Потому что хочу вызвать у него шок, – ответил он.

Ему казалось, что таким образом он достигнет более весомого результата. Я могла только посочувствовать бедному сотруднику, который скоро будет сидеть на моем месте, вот за этим столом, и, возможно, переживать сильнейший стресс. Мы продолжали обсуждать предстоящую встречу, и я решила дать совет. Коллега пусть и неохотно, но согласился меня выслушать. Он считал, что полностью контролирует ситуацию, и мое мнение по большому счету его не волновало.

– Ты не думаешь, что разговор получится более результативным, если у вас обоих будет время подготовиться к нему? В таком случае ты мог бы заранее сообщить подчиненному о теме разговора.

Коллега растерялся, а потом спросил:

– Почему?

Я объяснила, что, если он хочет не просто сделать выговор сотруднику, а заставить того изменить свой подход к работе, нужно дать ему время на размышления. К тому же такой подход говорит о том, что руководителя заботит не только необходимость устроить выволочку подчиненному. Уважение к такому руководителю, очевидно, возрастет.

– Гм… – пробормотал коллега и умолк.

Несколько недель спустя он позвонил мне и сказал, что решил последовать моему совету и предупредил подчиненного заранее. Каково же было его удивление, когда подчиненный, явившись на встречу, сразу выложил карты на стол и признался, что в ряде случаев халатно относился к своим должностным обязанностям. Потом он объяснил причины своего поведения и заверил, что такого больше не повторится. Моему коллеге так и не пришлось пустить в ход заготовленные ругательства.

Не стоит недооценивать других людей.

Поэтому все же стоит сообщить вашему потенциальному собеседнику, о чем пойдет речь во время встречи. Это принесет пользу как вам, так и ему. Не нужно пересказывать все, что вы хотели сообщить, достаточно одной резюмирующей фразы. Это не предупреждение, а знак того, что вы готовы к диалогу в обстановке взаимного уважения и надеетесь, что этот диалог будет эффективным и результативным. Подумайте также и о том, что эмоционально окрашенная информация может вызвать у собеседника потрясение, а когда мы испытываем стресс, наша эмоциональная система перестает реагировать на внешние раздражители и мы утрачиваем способность воспринимать информацию в полном объеме.

Кроме того, нам иногда бывает трудно усвоить информацию без предварительной подготовки. Если мы подготовлены к тому, что нам предстоит услышать, процесс общения упрощается – мы уже настроены на разговор и представляем себе его содержание. Да, у нас может возникнуть защитная реакция, мы можем пуститься в объяснения, начать извиняться, но факт остается фактом – мы готовы к разговору и, как следствие, более восприимчивы к словам собеседника.

В ситуации, когда по определенным причинам мы не можем довести до сведения собеседника информацию о предстоящем разговоре, я рекомендую начать разговор с изложения ключевых его элементов.

Вы можете сказать, например: Может быть, вам будет не очень приятно услышать то, что сейчас скажу.

Потом сделайте глубокий вдох и продолжайте.

Такое вступление даст собеседнику возможность мысленно подготовиться к защите и настроиться на восприятие информации. Если собеседник сразу начинает бомбардировать вас вопросами, попросите его подождать, пока вы не закончите говорить. Потом вы сможете ответить на все его вопросы, один за другим, и если вы будете придерживаться такого систематического подхода, вам удастся хотя бы отчасти упорядочить хаос, царящий в уме собеседника.

• Проявите сочувствие и понимание.

Вы можете проявить сочувствие и понимание, внимательно слушая собеседника и наблюдая за его реакцией, поддерживая его и показывая, что уважаете его.

Проявить сочувствие – значит поставить себя на место другого, понять его эмоциональное состояние. Но не путайте эмпатию с симпатией. Эмпатия предполагает способность понимать переживания другого человека, а симпатия – это благожелательное расположение к человеку.

• Выражайтесь конкретно и не ходите вокруг да около.

Представьте, что вы держите в руках мягкий, только что собранный хлопок. Вы заворачиваете в этот хлопок самую ценную из своих вещей. Там, в середине этого кокона, находится ценный для вас объект. В нашей ситуации – это то, что вы хотите сказать.

Мне часто приходится встречать людей, у которых есть что сказать другим, но они не знают, как это сделать. Они говорят, говорят, слова извергаются из них подобно лаве из вулкана, но истинная суть того, что они говорят, теряется в этом словесном потоке. Знаете, как говорят – за деревьями не видно леса.

Поэтому я спрашиваю их: Что вы пытаетесь сказать? Скажите мне это одной фразой.

После нескольких попыток нам обычно удается свести массу информации к одному предложению, главному в разговоре.

Плохая новость – это плохая новость, и она не станет лучше оттого, что вы спрячете ее в кокон ничего не значащих фраз. Вы уволены, у вас больше нет работы. Вот ключевая фраза.

Однако вы можете снизить остроту эмоциональной реакции собеседника, если будете искренни и будете выражаться ясно. Туманная речь только усложняет положение, порождая недопонимание и ненужные домыслы. Если собеседник чувствует себя обманутым и преданным, разговор вряд ли будет результативным.

Выражайтесь прямо.

Используйте понятные слова.

Помните, что в острых эмоциональных ситуациях способность адекватно воспринимать информацию снижается, поэтому чем проще будет ваша речь, тем лучше.

Объясните причины. Не устраивайте спектакль, просто и ясно изложите основные, наиболее важные моменты. Ответьте на вопрос почему.

У многих шведов проблемы с алкоголем, но поскольку среди пьющих есть ценные работники, работодатели часто сами инициируют лечение и даже оплачивают его. Но люди, испытывающие зависимость от чего-либо, как правило, эксперты в том, что касается отрицания. Поэтому иметь дело с алкоголиками нелегко. И это справедливо в отношении других проблем – домашнее насилие, воровство на работе, халатность, хищения и так далее.