Текст книги "Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен"

Сформулировав перспективное решение проблемы, сотрудники НКО эмоционально привязываются к нему. Это понятно: они провели исследование, вложили в него душу и творческий порыв, впечатлили окружающих и нашли вариант, который перевернет мир. Увы, нередко инновация такой вот «идеей века» и заканчивается. Идеация – это, конечно, весело, но все же это лишь шаг на длинном пути к улучшению жизни общества.

Опыт большинства социальных инноваторов свидетельствует о том, что идея редко срабатывает с первого раза. Даже если в ней есть рациональное зерно, ее, вероятнее всего, придется дорабатывать не раз и не два, прежде чем она превратится в проверенное на практике решение, полностью соответствующее сложности и многомерности проблемы. Идея может не понравиться клиентам или оказаться слишком дорогостоящей. Другие силы экосистемы могут помешать ее воплощению в жизнь и появлению ожидаемого социального эффекта. Суровая реальность нечасто совпадает с лабораторной теорией.

Будьте готовы к тому, что все придется начинать сначала, снова и снова. Помните принцип Lean Impact – неустанно добиваться эффективности воздействия? Мыслите как ученый. Новое лекарство может казаться настоящим прорывом в фармакологии, но все же главное – это результаты его клинических испытаний. Если слишком привязаться к какому-либо решению и игнорировать сигналы о том, что стратегию пора менять, можно потерять драгоценное время и деньги. Инновация – это длительный процесс достижения цели, и опирается он на факты.

5. Уроки Lean Startup

Потенциальное решение проблемы, которое у вас теперь есть, лишь начало долгого пути, тот самый 1 % вдохновения. Теперь мы переходим к сути инноваций – 99 % тяжкого труда – переводу теоретической модели в практическую плоскость через эксперименты и накопление знаний. В основе этой книги лежит идея непрерывной инновации, предложенная Эриком Рисом в работе «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup…», которая помогла многим компаниям «добиться долгосрочного роста и отличных результатов».

В свою очередь, метод Lean Startup базируется на принципах бережливого производства, сформулированных Тайити Оно и Сигэо Синго из корпорации «Тойота». Эти принципы помогают работникам раскрыть свой потенциал, ускорить производственный цикл и строго соблюдать график поставок, таким образом избавляя компанию от ненужных расходов. Кроме того, на Эрика в значительной степени повлиял его наставник Стив Бланк, создатель клиентоориентированной методики Customer Development, которая описана в книге «Четыре шага к озарению».

Во второй части мы подробно разберем, как применять те же приемы для получения социального эффекта, а не прибыли. А пока рассмотрим пять базовых компонентов Lean Startup. Каждый из них мы изучим в контексте социального предпринимательства и будем не раз возвращаться к ним на протяжении всей книги.

1. Исходные допущения. При каких условиях решение сработает и что может пойти не так?

2. Создаем минимально рабочий продукт (minimal viable product, MVP). Проведите один или несколько экспериментов, чтобы проверить самые рискованные допущения как можно скорее и как можно дешевле.

3. Применяем подтвержденное обучение. Собираем данные экспериментов с MVP и сравниваем их с критериями предполагаемого успеха, чтобы понять, что работает, а что – нет.

4. Создаем, измеряем и учимся. Главный индикатор успеха – скорость завершения каждого цикла итерации.

5. Делаем вираж или следуем прежним курсом. Возьмите себе за правило время от времени брать паузу и тщательно анализировать ситуацию: не оказались ли вы в точке убывающей доходности и не настало ли время попробовать что-то новое? Или, напротив, работа набирает ход и можно переходить к более сложным экспериментам?

По сути, Lean Startup подразумевает строго научный подход к проверке главных факторов риска, которые могут привести к провалу продукта или услуги. Эффективное применение этого метода позволяет добиться наибольшей отдачи от вложенных средств. Не стоит рассматривать это как линейный процесс, речь скорее идет о наборе приемов, в основе которых лежат знания, полученные экспериментальным путем. Важно оставаться верным выбранной цели, честно признавать, что вы чего-то не знаете, на любом этапе работы, и постоянно искать возможность учиться и становиться лучше.

Я знаю несколько организаций с миссией, сотрудники которых прочитали «Lean Startup» и немедленно приняли его принципы. Среди них были и технологические фирмы, и социальные стартапы, и коммерческие предприятия, и компании, совмещавшие все три вида деятельности. Концепцию высоко оценили и во многих других организациях, но, насколько мне известно, их сотрудники не вполне понимали, как ее использовать с учетом характера их финансирования, культуры и приоритетов. Как бы то ни было, всех их объединяло желание сделать мир лучше, решив ту или иную социальную проблему.

Вообще-то стихийное сообщество под названием Lean Impact, объединившее сотни людей, выделилось из движения Lean Startup еще несколько лет назад. Им лишь не хватало свода правил, в котором были бы ответы на вопросы, возникающие, когда теория сталкивается с реальностью. Как проводить эксперименты, если мое финансирование зависит от заранее заданной деятельности и товаров? Как создать цепочки обратной связи, если на подтверждение эффекта уходят годы? Этично ли ставить эксперименты на людях, которые и без того находятся в уязвимом положении? Где найти средства на тесты и прототипирование, если их едва хватает на зарплаты сотрудников?

Lean Impact начинается там, где заканчивается Lean Startup. Этот метод предлагает новые инструменты, адаптирует бизнес-приемы к потребностям НКО и помогает решать проблемы, встречающиеся лишь в сложном мире социальных инноваций.

В прошлом году я в течение двух недель общалась с сотрудниками НКО Harambee Youth Employment Accelerator, основанной в Йоханнесбурге (ЮАР). Чтобы увидеть Lean Startup в действии, обратимся к ее впечатляющему опыту.

Безработица среди южноафриканской молодежи достигла кризисного уровня: почти 40 % молодых людей (официально таковыми считаются граждане в возрасте от 14 до 35 лет) не работают, не учатся и не посещают курсов профессиональной подготовки. Такое положение дел создает серьезную угрозу национальному единству, политической стабильности и будущему целого поколения, лишенного возможности вести полноценную и плодотворную жизнь. Для того чтобы изменить ситуацию, Harambee сводит малообеспеченных молодых людей, у которых никогда не было нормальной работы, с работодателями, которым нужны квалифицированные кадры.

Генеральный директор Harambee Марьяна Искандер, до этого работавшая в консалтинговой компании McKinsey и занимавшая пост операционного директора в Федерации планирования семьи Planned Parenthood, – маленькая женщина со сногсшибательной харизмой. Она заражает своих сотрудников неиссякаемым энтузиазмом и добротой, но при этом и спрашивает строго. Столь редкое сочетание этих качеств делает ее идеальным руководителем НКО.

Марьяна с самого начала работы в Harambee исповедовала философию постоянного эксперимента, требуя при этом, чтобы у каждой идеи, проходящей проверку, была измеряемая цель. На стенах в офисе организации – имена, цифры, рейтинги. Все показатели фиксируются с того самого момента, как только потенциальный бенефициар появляется в Harambee. Эти данные помогают ее сотрудникам постоянно усовершенствовать алгоритмы подбора кандидатов на те или иные вакансии.

Приступив к делу, Harambee опросила молодых людей и работодателей и выяснила, с какими проблемами приходится сталкиваться и тем и другим. Оказалось, что у многих молодых южноафриканцев не было ни знакомств, которые пригодились бы в поиске работы, ни необходимых навыков межличностного общения, таких как пунктуальность, умение взаимодействовать с коллективом и внутренняя мотивация. Работодатели, в свою очередь, по большей части нанимали первого же кандидата на вакансию, а затем их компании страдали от текучки кадров. Это шанс, поняли в Harambee и решили предложить работодателям больше подготовленных кандидатов и тем самым обеспечить более высокий уровень удержания персонала в штате. Прежде всего сотрудники организации сделали то, что делают сами наниматели: протестировали молодых людей на знание математики и английского языка. Как выяснилось, стандартным требованиям отвечали лишь немногие из кандидатов – печальное следствие плохого школьного образования.

Тогда Harambee изменила стратегию. Вместо того чтобы продолжать проверку уровня образования молодых людей, организация сосредоточила внимание на их склонностях и стала искать компании, которые могли бы объективно оценить их обучаемость. Получив эти данные, команда смогла выбрать кандидатов, у которых были нужные личностные качества и способность к овладению определенными навыками, и помогла им заполнить пробелы в знаниях. Впоследствии работодатели с удовольствием взяли на работу многих из подопечных Harambee.

Harambee до сих пор строго следует своим правилам: стремление к цели, глубокое понимание клиентов и страсть к постоянным экспериментам и итерации. За время своего существования организация помогла более чем 50 тыс. молодых южноафриканцев найти работу. В этой главе мы еще не раз вернемся к опыту Harambee, чтобы понять, как она применяла метод Lean Startup для достижения максимальной эффективности.

Большинство организаций с миссией работают в условиях крайней неопределенности. Ужасные страдания, несправедливость, невозможность удовлетворить элементарные потребности – все это обычно следствия провалов бизнеса и государства. Для решения подобных проблем и необходимо вмешательство социального сектора и филантропов.

У нас может быть немало предположений о том, что может сработать, но как решить, что точно будет работать? Поскольку мы имеем дело со сложными проблемами и непроверенными решениями в динамическом контексте, максимально увеличить шансы на успех можно через системный подход к рискам. Начать нужно с приема, заимствованного у ученых: отобрать ключевые допущения, которые могут решить судьбу программы. После предварительной проверки этих потенциальных болевых точек мы будем чувствовать себя увереннее и сможем определиться, стоит ли развивать идею дальше.

Harambee, к примеру, функционирует на двустороннем рынке, где безработная молодежь взаимодействует с потенциальным работодателем. Одна из идей организации состояла в том, чтобы предложить программу подготовки, так называемый мостик, которая бы помогла заполнить пробелы как в социальных, так и в профессиональных навыках кандидатов на вакансии. Среди основных допущений Harambee было такое: работодателям понравится кадровый резерв, который обеспечит программа, и кандидаты получат работу. В первом тесте организации были 43 соискателя, группа смежных вакансий (финансовые услуги) и 3 клиента, пожелавших стать первопроходцами. Чтобы снизить риск и начальные инвестиции, Harambee отдала весь процесс на аутсорсинг: кандидаты отбирались через центры занятости, а программу переподготовки вели наемные специалисты. И все получилось! 39 молодых людей получили работу, и компании были довольны. Подтвердив базовую гипотезу, Harambee получила возможность двигаться дальше, проверяя дополнительные допущения, касающиеся удержания кадров, снижения затрат на подготовку каждого кандидата и привлечения работодателей других типов.

Найдя перспективное решение, мы естественным образом эмоционально привязываемся к нему. Как-никак у нас появляется шанс облегчить неимоверные страдания людей или дать им возможность радикально улучшить условия жизни. Вместе с тем надо быть готовыми к тому, что скептикам наш нетрадиционный подход покажется непрактичным или даже безумным. Штука в том, чтобы найти баланс между верой и отказом от гипотезы. Назовем это сдержанным оптимизмом.

Одним из классических провалов глобального развития стал проект PlayPump, который на начальном этапе получил значительные суммы в виде пожертвований и множество наград. Его суть была в замене ручных насосов в африканских деревнях насосами-каруселями, которые благодаря катающимся на них детям поднимали бы на поверхность питьевую воду и закачивали ее в резервуары. Так хорошо, что даже не верится? И правильно не верится. После установки 1 тыс. каруселей развитие проекта пришлось прекратить: слишком уж мощной была волна критики. Оказалось, что для выполнения крайне смелого обещания при помощи 4 тыс. устройств к 2010 году обеспечить питьевой водой 10 млн человек потребовалось бы непрерывно вращать карусели по 27 часов в сутки. К тому же дети быстро потеряли интерес к забаве, поскольку для нее требовались значительные усилия. Унижаться, крутя карусели, вынуждены были деревенские женщины. Между тем на проект были потрачены десятки миллионов долларов.

Прежде чем делать серьезные вложения даже в самую привлекательную идею, есть смысл сформулировать основные допущения. Их можно представить в виде фраз, начинающихся со слов «Я считаю, что…», или непростых вопросов, таких как:

• Что может пойти не так и привести к провалу?

• При каких условиях идея сработает?

• Захотят ли люди купить, использовать или осваивать продукт или услугу?

• Впечатлит ли их предложение настолько, что они вернутся и приведут с собой родных и друзей?

• Превосходит ли решение по экономичности существующие аналоги?

• Приведет ли оно к долгосрочным позитивным переменам в жизни людей?

Самое время сыграть в адвоката дьявола. Те же члены команды и стейкхолдеры, которые участвовали в мозговых штурмах, могут помочь в формулировке ключевых допущений. Собирайте скептиков и доставайте стикеры! Они увидят важные аспекты проблемы, которые вы могли просмотреть. Не стоит думать, что подобное мероприятие может загубить вашу идею на корню: оно лишь сделает ее сильнее.

В то же время слишком усердствовать тоже не нужно. Не обязательно выявлять все возможные проблемы, которые могут привести к сбоям в работе. Большинство из них можно решать по мере возникновения. Мы ищем лишь главные факторы риска, допущения, которые предопределят успех или провал программы. Начните с наиболее очевидных из них, затем продолжайте задавать неудобные вопросы в рабочем порядке и не бойтесь новых, которые будут возникать по мере того, как вы учитесь.

В книге Lean Startup Эрик Рис выделяет гипотезу ценности и гипотезу роста – два важнейших допущения, которые предпринимателям нужно подтвердить или опровергнуть. В сфере социальных инноваций необходимо учитывать и третью – гипотезу эффективности. Другими словами, мы должны спросить себя: работает наша идея или нет? Для того чтобы решение принесло ощутимую пользу обществу, от нас требуется подтверждение всех трех гипотез. Это значит сформулировать основные допущения для каждой, проверить их и постоянно улучшать показатели.

Ценность, рост и эффективность – три столпа успешных социальных инноваций. Решение, ориентированное на миссию, должно дать клиентам или бенефициарам некую ценность, которую те опробуют, примут и станут рекомендовать друзьям и родным. Пытаться убедить людей пользоваться продуктом или услугой, которые им по большому счету не нужны, значит плыть против течения. Кроме того, без движущей силы, постоянно ускоряющей рост, программа не сможет удовлетворить потребности людей и останется дорогостоящей из-за отсутствия экономии за счет масштаба. Наконец, наша главная обязанность – обеспечить социальную эффективность того или иного проекта организации. Мы не просто улучшаем жизнь людей, но делаем это в максимально возможной степени.

Все та же Harambee, например, начала с проверки своих гипотез двойной ценности о помощи молодежи в поиске работы и работодателям в подборе подготовленных кадров. Одна из ее гипотез роста, вероятно, касалась желания или нежелания работодателей платить за закрытие вакансий. А формулировать гипотезу эффективности ее сотрудники, по-видимому, начали с предположения о том, что они могут устроить молодых людей на работу, добиться того, чтобы они ее сохранили достаточно долго, и таким образом сделать первый шаг к снижению безработицы в этой социальной группе. Одна из глав второй части этой книги полностью посвящена детальному разбору трех упомянутых гипотез с большим количеством примеров из практики.

Итак, основные допущения о ценности, росте и эффективности сформулированы. Теперь пришло время проверять их и накапливать знания. Таких допущений могут быть десятки, но проверять в первую очередь необходимо самые рискованные из них. Это поможет выявить потенциальные болевые точки программы и обеспечит ей бóльшую надежность, прежде чем вы начнете вкладывать средства в строительство инфраструктуры, наем персонала или производство продукта.

Но как же проверяются допущения? Сделать это нам поможет MVP.

У нас есть ряд основных допущений. Следующий шаг – выдвижение одной или нескольких гипотез, позволяющих эти допущения подтвердить или опровергнуть. Разница между ними состоит в следующем. Допущение – это общее предположение о том, что произойдет, например «Я считаю, что мой продукт будут покупать». Верифицируемая гипотеза же представляет собой точное изложение теории, которую можно подтвердить или опровергнуть, скажем «Если мой продукт предложить 20 клиентам за $10, то 60 % из них согласятся его купить». Конструкция «если… то» – один из способов описания теста («если») и ожидаемого результата («то»). Кроме того, гипотеза должна быть объективно измеряемой, чтобы успех или провал не был предметом дискуссии.

Каждую гипотезу можно проверить посредством контролируемого эксперимента с использованием одного или нескольких MVP. MVP – это самый дешевый прототип продукта или предварительный вариант услуги, на создание которого требуется минимальное количество времени и который позволяет сотрудникам организации учиться в процессе работы. Чем быстрее мы будем учиться, тем меньше времени и денег будет потрачено зря по дороге в никуда. Использование MVP подразумевает проведение тестов и сравнение их результатов с первоначальной гипотезой для ее подтверждения или опровержения. Если испытание оказывается провальным, условия эксперимента изменяются с учетом полученных данных, после чего он проводится снова. В некоторых случаях может потребоваться существенная переработка решения, а то и вовсе отказ от него.

К сожалению, многие могущественные силы в социальном секторе не желают, чтобы организации начинали с малого. К чему это приводит? К тому, что миллионы ноутбуков, продуктовых наборов, кухонных плит и других товаров доставляются людям, которым они не нравятся и которые не знают, как ими пользоваться и поддерживать их в рабочем состоянии. К тому, что бенефициаров обучают навыкам, которые им не нужны или быстро теряются. К тому, что выбор делается в пользу решений, которые хотя и работают, но настолько дороги, что помогают лишь немногим. К тому, наконец, что организации разрабатывают дорогостоящие комплексные программы, которые почти не дают эффекта, а иногда приводят к непредвиденным отрицательным последствиям.

Цель применения MVP – снижение риска. Если мы выявим проблему в программе при испытании на десяти людях, прежде чем предлагать ее тысячам, нам удастся сэкономить деньги, быстрее продвинуться к цели и не оттолкнуть потенциальных клиентов. Работая с небольшой фокус-группой, можно создать индивидуализированный MVP, который позволит получить необходимые данные, прежде чем мы начнем инвестировать значительные суммы в разработку, производство и инфраструктуру.

При проверке гипотезы наблюдение за поведением клиентов дает куда больше, чем вопросы. Здесь-то и нужен MVP. Задача – сделать простой прототип, макет или искусственно создать нужную ситуацию, чтобы увидеть реакцию людей. Они смутились? Заинтересовались? Или сразу просят дать им сам продукт?

Сотрудники НКО Nexleaf Analytics, которая производит и устанавливает беспроводные датчики, обнаружили существенную разницу между реальным поведением клиентов и картиной, складывающейся из их ответов на вопросы. Первое время организация пропагандировала переход на кухонные плиты на биотопливе: их широкое распространение позволило бы снизить вредные выбросы в атмосферу, из-за которых в мире ежегодно умирает более 4 млн человек. При помощи датчиков Nexleaf замерила продолжительность и частоту использования плит в бедных районах Индии. Как оказалось, ответы, которые женщины давали на вопросы о том, насколько часто и как долго они готовят, не совпали с показаниями датчиков: одни респонденты в реальности проводили у плиты меньше времени, чем думали, другие – больше.

В конце концов Nexleaf выяснила, что наиболее точные данные можно получить, совмещая показания датчиков с информацией, собранной во время опросов. В одной индийской деревне, где некоторые жители отказывались использовать плиты на биотопливе, этот метод позволил выявить проблему с дизайном продукта, который предлагала крестьянам организация. Местные женщины жаловались, что из-за маленького топливника плиты Nexleaf им приходится рубить дрова на щепки, а жара от них не всегда хватает на то, чтобы нормально приготовить еду.

Организациям с миссией бывает особенно сложно получить до конца честные комментарии потребителя: мы часто имеем дело с малообеспеченными слоями населения и нашему общению могут мешать и культурный барьер, и неравноправное положение друг друга. Случается, что люди, желая проявить вежливость или боясь вас обидеть, говорят то, что, как им кажется, вы хотите от них услышать. Сотрудники НКО d.light обнаружили, что если потенциальному потребителю показывать только одну лампу на солнечных батареях, то негативную реакцию от него можно получить крайне редко. А вот когда людям предлагают сравнить три разные версии продукта, они охотнее делятся своим мнением о каждой из них.

Устанавливать датчики для каждого MVP, конечно, не нужно. Но найти способы наблюдения за поведением людей все же стоит: благодаря этому мы сможем собрать более точные данные, необходимые для решения проблемы.