Текст книги "Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен"

Социальные предприниматели нередко попадают в ловушку смешения целей и средств. Нас иногда настолько захватывает процесс планирования и воплощения в жизнь той или иной программы, что мы забываем о конечной цели работы и не осознаем, что предлагаемого нами решения может быть недостаточно. Я столкнулась с этим феноменом при проведении воркшопа по Lean Impact на конференции TEDGlobal в 2017 году. Поскольку большинство участников не были знакомы друг с другом, я решила, что для налаживания контакта кто-то один из сидящих за каждым столиком расскажет о своей организации, проблеме, над которой она работает, и в учебных целях наметит для нее долгосрочную цель. Но все пошло не так, как я ожидала.

Многие группы собравшихся немедленно начали обсуждать варианты решения проблем. Одна начала планировать медиакампанию против контрабанды животных. Другая занялась обсуждением технологии создания электронной ограды, которая уничтожала бы комаров, переносящих инфекции. В итоге я бегала от столика к столику, убеждая команды отвлечься от дискуссии о способах решения проблемы и подумать о том, насколько лучше станет мир, если ее действительно удастся решить. В конце концов они все же перешли к формулированию целей. Первая команда хотела защитить находящихся под угрозой исчезновения ягуаров от браконьерства (клыки, когти, шкуру и гениталии одной особи в Азии можно продать за $20 тыс.). Вторая команда хотела снизить уровень заболеваний из-за инфекций, переносимых комарами, на 50 %. Я недооценила притягательность красивых решений.

Существует тенденция описывать цели через прогресс программы, вместо того чтобы сконцентрироваться на смысле работы. Так, утверждение «10 тыс. человек посетят курсы по агротехнике» характеризует деятельность, которая может быть, а может и не быть эффективной. А вот утверждение «доход 10 тыс. фермеров возрастет на 50 %» описывает желаемый результат этой деятельности. Второй вариант позволяет нам сконцентрироваться на переменах, которых мы надеемся добиться, и заставляет учитывать вероятность того, что наш первоначальный подход может оказаться неидеальным.

Почему подобное смешение целей и средств столь широко распространено в социальном секторе? Начнем с того, что в этой сфере нет легкоприменимых индикаторов (таких как прибыльность), на которых могли бы сосредоточиться сотрудники. А самое, пожалуй, главное – необходимость доказывать свое конкурентное преимущество. Организации постоянно проводят презентации своего решения для доноров, продвигают его на рынке и работают над его воплощением в жизнь. Это решение обеспечивает организации известность и востребованность. И даже довольно скромные истории успеха могут вызвать эмоциональную привязанность, которая не позволит отказаться от конкретной программы и перейти на другой уровень. Между тем преувеличивать значение того или иного решения не стоит, а для того, чтобы определить, работает оно или нет, следует опираться на фактические доказательства, а не на убежденность.

Сэм Голдман обнаружил эту закономерность, когда планировал открытие одной из первых успешных социальных организаций – d.light. Работая волонтером Корпуса мира в Бенине, Сэм стал свидетелем чрезвычайного происшествия: его 15-летний сосед получил серьезные ожоги из-за вспыхнувшего керосина. После этого случая Сэм задумался о том, как обеспечить 1,6 млрд жителей планеты, у которых нет электричества, более безопасными и доступными источниками света. В 2006 году в рамках курса «Дизайн во имя максимальной доступности» в Стэнфордском университете его команда исследовала, как выходят из положения жители неэлектрифицированных районов Мьянмы и Камбоджи. Оказалось, что в этих странах существуют системы обеспечения энергией, в которых задействованы дети: с периодичностью в несколько дней они относят свинцово-кислотные аккумуляторы к генератору, заряжают их и приносят обратно. Оттолкнувшись от этой информации, команда создала свой первый продукт – Forever‐Bright, недорогой светодиодный светильник на аккумуляторах, которые можно заряжать повторно при помощи дизельного генератора.

Вскоре Сэм стал сооснователем стартапа d.light, который стал работать и на других рынках, в том числе в Индии. Оказалось, что в отличие от Мьянмы и Камбоджи в этих странах у населения не было столь свободного доступа к генераторам. Первоначальное решение в этой ситуации не работало – настало время изменить стратегию. В качестве альтернативы Сэм решил опробовать фонари на солнечных батареях, и тут выяснилось, что они решают проблему куда лучше Forever‐Bright. Солнечные батареи поразили воображение местных жителей. Впервые в жизни они могли постоянно и бесплатно пользоваться светом. Спрос на продукцию d.light рос. Стартап еще не раз менял стратегию и в итоге продал около 20 млн приборов на солнечных батареях в 62 странах мира.

Один из основных принципов метода Lean Impact – неустанное стремление к воздействию. Четко сформулированная цель напоминает нам о вершине, которую предстоит покорить, и предлагает индикаторы для оценки нашей работы. Приводит ли наше решение к серьезным изменениям в обществе? Достаточно ли быстро они происходят? Насколько значителен охват? Удается ли охватить тех, кто нуждается в помощи больше других? Цель помогает нам определить, близки ли мы к успеху, есть ли аспекты работы, которые необходимо улучшить, или мы движемся не в том направлении.

3. Любите проблему, а не решение

Основатели НКО Proximity Designs супруги Джим Тейлор и Дебби Онг Дин, решив начать работу с мелкими крестьянскими хозяйствами в Мьянме, собрали чемоданы и переехали туда жить. Тейлоры считали, что бедность – проблема настолько сложная, что необходимо подойти к ней на максимально близкое расстояние, чтобы понять ее динамику, проникнуться сочувствием к людям, которые от нее страдают, и глубже постичь местную действительность.

В 2004 году Джим и Дебби взялись за вопрос орошения крестьянских полей. Цель их работы заключалась в том, чтобы добиться роста урожая и облегчить жизнь крестьянам, вынужденным, выбиваясь из сил, таскать воду на свои наделы из отдаленных источников. Поскольку существовавшие альтернативы были слишком дороги для целевой аудитории, Тейлоры задумались о создании портативного, легкого и доступного по цене ножного насоса для грунтовых вод. Поскольку супруги жили в Мьянме, они находились в постоянном личном контакте с потенциальными клиентами на каждом этапе разработки продукта. Кроме того, это позволяло оперативно, временами даже ежедневно получать отзывы крестьян о каждом прототипе устройства.

Основатели Proximity предпочитают рассматривать получателей помощи именно как клиентов, у которых есть право выбора и собственное достоинство. При бесплатной раздаче гуманитарной помощи организаторы процесса вынуждены решать, кому ее давать, а кому – нет. Это ставит людей в положение просителей и может вызвать раскол в общине. Поэтому вместо того, чтобы раздавать насосы даром, Тейлоры стали их продавать. Решение крестьянина купить насос или отказаться от покупки сигнализирует о субъективной стоимости продукта, позволяет понять отношение к нему клиента и делает Proximity подотчетной потребителю. Продажа, а не раздача насосов обеспечила организации финансовую устойчивость и условия для расширения охвата аудитории и роста.

В 2008 году на Мьянму обрушился циклон «Наргис». Proximity отреагировала на это немедленно. Тейлоры постарались выяснить, что нужно пострадавшим жителям страны в первую очередь, и в итоге сделали для крестьян простейшие убежища, резервуары для хранения воды и наборы предметов первой необходимости. И лишь затем появились международные гуманитарные агентства и НКО, у которых были подготовленные заранее наборы, часто не подходившие для местных условий.

Девять лет спустя Proximity стала крупнейшей социальной организацией Мьянмы, охватившей 80 % крестьян страны. При этом ежегодный доход потребителей ее продуктов в среднем вырос на $250. Экономический эффект деятельности Proximity за последние пять лет оценивается более чем в $500 млн.

Глава вторая помогла нам наметить ясную и смелую цель. Теперь пришло время ответить на вопрос, как ее достичь. Начнем мы с того, что попытаемся понять людей, которым собираемся помогать, и разобраться в сути проблем, с которыми они сталкиваются.

Некоммерческие организации обслуживают малообеспеченные слои населения, чьи нужды, приоритеты, культура и опыт могут в корне отличаться от нужд и опыта тех, кто пытается им помочь. Следовательно, наши инстинкты и представления могут быть ошибочны. География и язык, даже если разница на уровне района или диалекта, могут еще сильнее затруднить взаимопонимание. Наконец, часто нам приходится вмешиваться в работу сложных систем, исправляя ошибки рынка и властей. Наши действия могут привести к неожиданным последствиям, но это оправданный риск.

Будем реалистами. Хорошие решения вряд ли появятся в комфорте офиса со стеклянными перегородками, вдалеке от проблемы, за которую вы взялись. Сколько ни сиди, ничего путного не выйдет, разве что мобильные приложения для людей, у которых и смартфонов-то нет.

Лучшие социальные предприниматели начинают с того, что стараются как можно глубже понять своих клиентов. Как они живут? Какие у них заботы, потребности, желания? Сходен ли их опыт, или он разнится в зависимости от того, с какой социальной группой мы имеем дело? Каковы устремления не только прямых бенефициаров, но и тех, кого ваша работа затронет помимо них, – местных жителей, властей, доноров, других НКО и прочих стейкхолдеров? Чем меньше предполагаемые получатели помощи похожи на вас, тем больше сил придется потратить на то, чтобы установить с ними доверительные отношения и добиться взаимопонимания. Придется быть рядом, вести себя деликатно и слушать, слушать, слушать.

Прежде чем приступить к разработке нового продукта или услуги, Proximity Designs тратит полтора месяца на глубокое изучение проблемы. Сотрудники организации стараются быть как можно ближе к людям, которым надеются помочь. Для этого они устанавливают временную лабораторию в районе, где проживают бенефициары, или рядом с ним. Внутреннее пространство такой лаборатории приспособлено для решения конкретной задачи, она открыта круглосуточно и без выходных – так создаются непринужденная атмосфера и условия для неформального общения. Погружаясь в быт местного сообщества, команда Proximity Designs знакомится с повседневной жизнью людей и лучше узнает их. Кроме того, работа в лаборатории стимулирует вдохновение, творчество и рождение идей.

Близость к бенефициарам важна, даже если вы работаете в своем родном районе. Приведу пример. Правительство канадской провинции Британская Колумбия попросило основательницу социально-проектной фирмы InWithForward Сару Шульман заняться проблемой местных жителей с когнитивными расстройствами, вынужденных жить в изоляции от общества. Согласившись, Шульман и ее команда на время переехали в Бернаби (пригород Ванкувера), чтобы быть ближе к получателям помощи. Там они провели 50 этнографических исследований и выяснили, что изоляции людей с когнитивными расстройствами способствуют старые и унылые программы «специального образования». Благодаря беседам, проведенным сотрудниками InWithForward в интернатах и центрах для инвалидов, появился каталог Kudoz с разнообразными вариантами досуга для бенефициаров, которые предлагают волонтеры и коммерческие компании. Своего рода Uber для социальных служб, только бесплатный. Варианты были, скажем, такие: «Как устроен город? Курсы по архитектуре Ванкувера», «Выходи играть в Pokemon Go» и «Навыки оказания первой помощи». Kudoz превратился в платформу для обучения и обмена эмоциями. У участников появились новые интересные занятия, а организаторы получили возможность помочь обществу, занимаясь любимым делом.

Десант в новую социальную среду на несколько дней или недель может дать превосходные результаты, но часто его оказывается недостаточно. Разовой инвестицией здесь не обойдешься. Конечно, легче всего приходится тем организациям, которые изначально находятся там, где живут их клиенты, или неподалеку и постоянно контактируют с ними. При помощи существующих каналов быстрой обратной связи, формальной и неформальной, получатели помощи могут участвовать в разработке социальной программы и снабжать сотрудников организации неожиданной информацией.

Важно помнить, что ваша готовность слушать не означает, что люди всегда будут готовы с вами разговаривать. Профессор Кевин Шнайдер из Университета Орала Робертса, пройдя несколько онлайн-курсов фонда Acumen, в том числе по человекоориентированному проектированию (ЧОП), для более глубокого проникновения в проблему бедности стал применять мультидисциплинарный подход. В рамках одного из проектов, предложенных Шнайдером, его студенты размышляли о том, как повысить качество жизни в деревне Каррилью, расположенной на восточном побережье Бразилии. Но когда они приехали туда, чтобы предварительно выяснить, в чем именно нуждаются местные жители, никто из последних не захотел общаться со странными чужаками. Студенты быстро осознали, что сначала им нужно наладить контакт с бразильцами и установить с ними доверительные отношения. Для этого оказалось достаточно поиграть в футбол с деревенскими детьми, после этого взрослые жители Каррилью стали относиться к пришельцам с большей теплотой.

Работая с отдельными людьми и группами населения, чей жизненный опыт отличается от нашего, мы должны быть как можно ближе к проблеме, причем в буквальном смысле. Это важнейшее условие выработки верного решения. Желающие изучить эту тему подробнее могут обратиться к обширной литературе по партиципативным исследованиям и этнографии.

Проблемы редко существуют сами по себе. На большинство из них влияют политика, динамика рынка и всевозможные заинтересованные стороны. Идея разрушения структурных барьеров, мешающих переменам, появилась довольно давно, а вот важность системного мышления – целостного анализа сложной взаимосвязи элементов проблемы – социальные предприниматели стали осознавать лишь в последние годы. Серьезные перемены невозможны без рассмотрения всех пластов взаимодействия, которые поддерживают существующее положение вещей. В этом деле может помочь системная карта – визуальное отображение взаимовлияния разных участников процесса, организаций и политики с учетом их связей, отношений и влияния друг на друга. Пример такой карты – на иллюстрации 3.1.

История НКО Little Kids Rock из пригорода Нью-Джерси показывает, как системный подход может усилить воздействие. У основателя организации Дэвида Уиша горят глаза, а его заразительный энтузиазм, кажется, способен играючи вывести из зоны комфорта кого угодно. Он называет себя экспертом по первому классу, поскольку ребенком остался в нем на второй год, а став взрослым, в течение десяти лет работал учителем первоклассников. Уроки музыки были для него настоящим мучением: там временами приходилось играть на ненавистной скрипке, а педагогу не нравилась его интерпретация песенки «Крестовые булочки». Любовь к музыке проснулась в Дэвиде лишь в старших классах, когда друг научил его играть крутые песни на гитаре.

Традиционный метод преподавания музыкальной теории, гамм, нотной грамоты и классических произведений вызывает у многих детей тоску и отторжение. Работая учителем первых классов в Редвуд-Сити, Дэвид шутки ради решил дать ученикам возможность просто играть песни, которые им нравились. Эффект превзошел все ожидания. Вскоре на уроки к нему стали проситься и дети, и родители, и учителя.

Дэвид понял, что в одиночку интерес, который теперь вызывал его класс, ему удовлетворить не удастся. И тогда он начал обучать своей методике других учителей. Тем не менее спрос по-прежнему превышал предложение. Дэвиду пришлось признать, что подход к делу нужно менять. Изучив вопрос, он узнал, что университеты готовят огромное количество учителей, правительства штатов и местные власти утверждают учебные планы, а инспектора школьных округов могут поддержать (или заблокировать) введение новой методики преподавания. Для того чтобы использовать существующую систему в своих целях, Дэвид придумал новый раздел музыкального образования и назвал его «Современный ансамбль». Вместо того чтобы обучать отдельных педагогов, он стал работать с университетами, где подготовка учителей поставлена на поток, и с властями, чтобы те включили «Современный ансамбль» в учебные планы. Сегодня музыкальная программа Little Kids Rock является одной из крупнейших по охвату в США: по ней обучаются дети более чем в 2,4 тыс. школ в 45 штатах.

Системная карта помогает выявить важные особенности стейкхолдеров – границы их возможностей, личную заинтересованность, влиятельность. Отталкиваясь от этих данных, можно наметить потенциальные точки вмешательства и определить, кого нужно вовлечь в процесс, какие проблемы нужно решить и какие возможности может создать для людей наша работа.

Обобщив данные исследований и системной карты, можно разбить аудиторию на клиентские сегменты. В каждый из них должны входить бенефициары или стейкхолдеры со сходным опытом, устремлениями и проблемами. Чрезмерных обобщений при этом лучше избегать. Не стоит включать в сегмент целую организацию или всех жителей района: индивидуальные реакции внутри большой группы людей могут различаться в зависимости от ситуации. Сопоставление того или иного решения с потребностями людей, исполняющих схожие социальные роли и находящихся в схожих обстоятельствах, позволяет понять его потенциальную ценность.

Выбор сегмента приоритетных клиентов может сделать работу организации более целенаправленной уже на ранних стадиях формулировки решения. Это идеальный вариант – люди, которые принесут делу наибольшую пользу. Если вам удастся их очаровать, они станут вашими первыми сторонниками и пропагандистами, от них вы будете получать первые подробные отзывы о программе. Если же в самом начале работы пытаться брать в расчет множество разнообразных интересов целевой аудитории, есть риск толком никому не помочь. Расширять потребительскую базу, отталкиваясь от первых верных клиентов, гораздо легче. Вспомним, как набирала пользователей социальная сеть Facebook. Все началось с сайта, предназначенного исключительно для студентов Гарварда. Затем регистрацию открыли для учащихся других бостонских университетов. После этого – для всех, кто учился в вузах Лиги плюща (помимо Гарварда это еще семь университетов на северо-востоке США). Чуть позже – для всех студентов. Через некоторое время – для всех старшеклассников. И наконец, возможность завести страницу на Facebook получил любой, у кого был адрес электронной почты. Такая схема позволила соцсети раз за разом концентрироваться на удовлетворении уникальных потребностей каждого сегмента своей аудитории. Если бы Марк Цукерберг с самого начала открыл Facebook для всех, ему, возможно, так и не удалось бы привлечь лояльных пользователей и создать базу для дальнейшего роста.

Среди тех, кто пользуется методом Lean Startup, популярен инструмент под названием «Шаблон ценностного предложения» (Value Proposition Canvas, VPC), описанный Александром Остервальдером в книге «Разработка ценностных предложений» (см. иллюстрацию 3.2). Правая половина шаблона – сегмент потребителя. В ней указываются его или ее работа, обязанности и занятия, а также имеющийся пассив (проблемы и препятствия) и потенциальный актив (желания и устремления). Эти данные сравниваются с ценностным предложением в левой стороне, где сказано, как предлагаемое решение может устранить пассив и создать актив.

Мы использовали VPC в курсе «Хакинг воздействия», который я с коллегами вела в Калифорнийском университете в Беркли осенью 2017 года. Курс был составлен по образцу Lean LaunchPad, экспериментальной методики обучения предпринимательству, созданной в прошлом бизнесменом, а ныне просветителем Стивом Бланком.

На занятиях с Бланком группы студентов тестируют бизнес-предложения для потенциальных стартапов, подтверждают правильность своих гипотез, общаясь по меньшей мере с десятью потребителями в неделю, и отчитываются в своих изысканиях перед однокурсниками для получения отзывов и рекомендаций. Позже появились курсы «Хакинг обороны» и «Хакинг дипломатии», призванные решить отдельные проблемы в военной и дипломатической сферах соответственно.

Наш пилотный курс был посвящен четвертой сфере – воздействию на общество социальных стартапов, работающих в партнерстве с некоммерческими и правительственными спонсорами. Одна из групп студентов, FirstGen, пыталась повысить разнообразие среди школьников, изучающих дисциплины группы STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics; естественные и формальные науки), при помощи ежегодного конкурса роботов. В качестве первого потребительского сегмента команда выбрала малоимущих учащихся и выяснила, что существующие внеклассные занятия по STEM казались им скучными, а дополнительные занятия в школе они посещать не могли, потому что им нужно было успеть на автобус, развозивший их по домам. Изучение следующего потребительского сегмента, в который входили учителя, показало, что они перерабатывали и у них не было ни времени, ни финансовых возможностей участвовать в организации потенциальной образовательной программы.

С учетом транспортных проблем и отсутствия необходимых для проекта педагогов FirstGen никак не могла сформулировать убедительное ценностное предложение. Я была озадачена не меньше, но все же предложила им попробовать отказаться от первоначального подхода и расширить поиски. Команда снова взялась за дело и вышла на общественные центры, которые находились недалеко от домов учащихся и были рады любой новой программе для посетителей. FirstGen, таким образом, пришлось резко изменить стратегию работы. Потребительский сегмент сотрудников общественных центров куда больше подходил для организации конкурса.

В мире человекоориентированного проектирования (ЧОП) опросы и наблюдения можно синтезировать в архетипы, или общие поведенческие модели, характерные для спектра клиентских сегментов. Эти данные стимулируют рождение идей и помогают их проверять на этапе разработки программы.

Подобный подход применяли IDEO.org и Bezos Family Foundation, стремившиеся вовлечь в свой совместный проект как можно больше родителей и подстегнуть развитие детей дошкольного возраста. Исследовательская работа партнеров началась с расширенного опроса членов малообеспеченных семей, специалистов по детскому развитию и педиатров со всей страны. В итоге было сделано пять выводов, отражавших уникальные проблемы, с которыми приходилось сталкиваться родителям. Многие из них в детстве также страдали от жестокого обращения и отсутствия внимания со стороны взрослых. Им не с кого было брать пример в воспитании детей, они не знали, в каких видах стимулирующего взаимодействия нуждаются дети. Некоторые ощущали изоляцию от групп взаимопомощи, поскольку жили в районах с высоким уровнем преступности. Особенно трудно приходилось родителям подростков: сами еще недостаточно взрослые, не знающие, где искать нужную информацию, они не могли толком помочь своим детям, к примеру, в поиске работы после окончания школы. И последнее: все эти люди были крайне обеспокоены судьбой своих детей.

На основе полученных данных команда IDEO.org выявила новые возможности вовлечь родителей в программу. Скажем, некоторым семьям не подходил типичный в таких случаях рецепт читать детям книги вслух. Вместо этого сотрудники IDEO предложили родителям просто разговаривать с детьми в обычных бытовых ситуациях, таких как посещение автоматической прачечной или поход по магазинам. Подобное периодическое общение развивает мозг ребенка и укрепляет его отношения с отцом и матерью. Эти рекомендации Bezos Family Foundation использовала при разработке и запуске Vroom – общенациональной инициативы, призванной предоставить родителям доступ к последним достижениям науки о развитии мозга ребенка.

Единственно подходящего инструмента для получения информации о потенциальных клиентах или бенефициарах не существует. Главное – осознать ограниченность наших собственных инстинктов и понять мотивации клиентов, которые повлияют на их восприятие работы организации. Обычно для этого нужно воспользоваться комбинацией квантитативных данных, чтобы уловить, что именно происходит, и квалитативных методов, чтобы объяснить, почему все происходит именно так.