Текст книги "Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен"

Универсального метода создания хорошего MVP нет. Главное, чтобы он позволял вам как можно быстрее получать нужные данные. Но как же все-таки разработать этот продукт? Спросите себя: что понадобилось бы сделать, чтобы больше узнать о главном факторе риска, если бы вам необходимо было сделать что-либо прямо завтра? А если на следующей неделе или через месяц? Если на размышления об MVP уходит больше нескольких часов, вы, возможно, слишком все усложняете: он не должен быть идеальным. Не уверены – просто попробуйте. Выйдите из офиса, посмотрите, как ведут себя потребители, и у вас откроются глаза, даже если экспериментальная модель будет далека от совершенства.

Важнее всего сменить угол зрения и перейти от создания к познанию. Это не так легко, как кажется, потому что нас всю жизнь учат что-то создавать. Я часто сталкивалась с тем, что команды начинали с простого прототипа, который на волне восторгов со стороны клиентов быстро усложнялся. Вскоре, вместо того чтобы проверить оставшиеся допущения о факторах риска, они переходили к серийному производству продукта или услуги.

Наиболее распространенный подход к созданию MVP – изготовление грубого прототипа с минимальной функциональностью. Если речь идет о программном обеспечении, то разработчики применяют бумажные макеты или интерактивные раскадровки, чтобы увидеть реакцию пользователей на возможности, интерфейс и процесс. В случае с неким материальным предметом для прототипирования пригодятся картон, шпагат, скотч и все, что поможет сымитировать опыт пользования продуктом.

Есть и другой вариант: в качестве MVP можно взять уже существующий аналог, стоящий дороже, и попросить потенциальных клиентов поделиться своим мнением о том, каких функций в нем им не хватает, о желании купить его, позитивном или негативном отношении к его использованию по другому назначению или в иных социально-демографических группах. Тестирование при помощи дорогостоящего аналога на первый взгляд противоречит принципу бережливости, но помните: цель – избежать лишних трат времени и денег. Получив реакцию людей, мы сможем снизить издержки на разработку, у которой будет больше шансов на успех.

Что касается MVP услуги, то можно, скажем, напечатать флаер или создать сайт с ее описанием, сделать специальное предложение для первых подписчиков и посмотреть, кто клюнет на эту приманку. Чтобы проверить саму услугу, пригласите на испытания небольшую группу добровольцев. Можно, подобно Harambee, прибегнуть к аутсорсингу и тем самым избежать затрат на персонал и инфраструктуру. Если идея относится к сфере дистрибуции, то на первом этапе можно составить каталог и выполнять заказы вручную, чтобы прикинуть ассортимент продукции, прежде чем налаживать цепи поставок.

MVP пригодится и для тестирования вариантов масштабирования. Если, к примеру, вы надеетесь на быстрый рост своей организации, можно дать объявление о вакансиях и выяснить, есть ли необходимые кандидаты и готовы ли они работать за те деньги, которые вы предлагаете. Если же увеличить масштаб вы планируете за счет клонирования, наймите организацию, работающую в нужной сфере, и посмотрите, как ее сотрудники при минимальной подготовке смогут воспроизвести ваше предложение. Или, если есть надежда добиться масштабирования в партнерстве с правительственными структурами, можно пообщаться с кем-то из действующих или бывших чиновников, чтобы узнать сроки и критерии изменения политики и выбора победителя того или иного государственного тендера, а затем опробовать эти варианты.

Это лишь несколько примеров из широкого спектра возможных сценариев развития событий. Часто при помощи одного-единственного MVP можно подтвердить или опровергнуть множество гипотез. Наслаждайтесь, творите и помните: начинать надо с малого. Более подробные примеры MVP вы найдете во второй части книги.

Суть процесса подтвержденного обучения состоит в анализе точных данных о том, что работает, а что – нет, для подтверждения или опровержения гипотезы. Он позволяет отсечь эмоции и политические предпочтения, которые часто влияют на принятие решений, и сфокусировать внимание лишь на доказательствах, полученных эмпирическим путем.

Сотрудники Harambee понимали, что устроить молодых людей на работу мало. Для того чтобы предложение организации стало действительно ценным для работодателей, нужно было решить проблему высокой текучки кадров. Если бы это удалось, компании стали бы платить Harambee комиссию за подбор персонала и обращались бы к ней за помощью снова и снова. Для этого организация должна была добиться повышения показателей удержания работников в каждом секторе рынка. Она стала отслеживать судьбу каждого кандидата, получившего работу, чтобы определить, продолжают ли они работать и если нет, то почему.

Секторами с самым высоким уровнем оттока кадров оказались розничная торговля и гостиничный бизнес. Опросив молодых людей, не удержавшихся на рабочем месте, сотрудники Harambee выяснили, что те были физически не готовы стоять весь день. В итоге организация внесла изменения в пятидневную программу подготовки кандидатов: теперь они регулярно занимались стоя. Это дало молодым людям шанс привыкнуть к будущим условиям труда еще до выхода на работу. Те, кто не мог приспособиться к новой форме занятий, отказывались от участия в программе по собственному желанию. Таким образом, работодатели получали кандидатов, которые были действительно готовы к работе.

Прежде чем применять MVP, определите основные гипотезы, которые планируете проверить, виды данных, которые будете собирать, и, самое главное, измеряемые критерии успеха. В случае Harambee, как мы видели, ключом к достижению цели стало снижение текучки кадров. Предварительно обозначенные критерии позволят вам быть честными перед самими собой и уберегут от так называемой предвзятости подтверждения, при которой команды, уверовавшие в идею, находят доказательства ее жизнеспособности вне зависимости от того, так ли это на самом деле. Эти же критерии могут стать базой для договоренности с руководителями компаний или донорами о промежуточных результатах, достижение которых обеспечит дальнейшее финансирование программы.

В Lean Startup Эрик Рис подчеркивает радикальное отличие так называемых показателей тщеславия от действенных, или инновационных, показателей (см. пример в таблице 5.1). В первом случае в качестве индикаторов охвата аудитории используется общая статистика, вал. Без каких-либо данных о затратах и достигнутом эффекте эти цифры не дают никакой информации о том, работает ли программа и если да, то насколько она лучше аналогов. Если у организации достаточно и времени, и денег, охват можно увеличить, так сказать, грубой силой. А хорошая статистика может свидетельствовать лишь о том, что кое-кто в совершенстве владеет ораторским искусством и умеет добывать деньги у доноров.

Инновационные же показатели описывают ценность, рост или эффективность на уровне юнитов – единицы товара или одного клиента.

В мире бизнеса так же соотносятся юнит-экономика, подразумевающая оценку прибыли от каждой продажи, и данные об общем количестве клиентов или совокупной выручке. Во времена пузыря доткомов стартапы, подпитываемые обильными венчурными капиталами, охватывали огромную аудиторию, но при этом несли убытки. Неудивительно, что вскоре они потерпели крах: несоблюдение базовых принципов рынка ни к чему другому привести не могло.

Эквивалентные показатели для организаций с социальной миссией – себестоимость и отдача от единицы продукции. Отдача может выражаться в темпе внедрения, вовлеченности и успехе, который приведет к задуманному социальному эффекту. Эти виды данных обеспечивают цепочки обратной связи, их можно проверить и улучшить экспериментальным путем, по ним можно судить, нормально ли идет работа. Достижение запланированных результатов значительно облегчает масштабирование и делает его более экономичным.

Применение показателей тщеславия распространилось по социальному сектору, подобно заразной болезни. Зайдите на сайт любимой НКО – гарантирую, что на самом видном месте главной страницы вы увидите число людей, которым она помогла. Работая в USAID, я всегда протестовала против постоянных требований рассказывать всем о том, сколько людей «затронули» наши программы. Эти цифры не имеют никакого значения.

Большинство организаций, занимающихся трудовыми ресурсами, расскажут вам, сколько человек им удалось подготовить. Некоторые даже покажут статистику успешного трудоустройства кандидатов. Но при достаточной информационной поддержке нетрудно найти людей, нуждающихся в помощи. При надежном финансировании можно провести для них множество занятий. При достаточном числе участников определенная их часть найдет работу. Важно тут вот что: сколько стоит подготовка одного кандидата, какой процент из них получает работу и сохраняют ли они ее в дальнейшем. У организации, которая способна серьезно повлиять на уровень безработицы в долгосрочной перспективе при минимальных затратах, будет значительное преимущество перед конкурентами и возможность увеличить эффективность своей деятельности.

Значимость показателей зависит и от того, как именно они используются. Многие социальные организации собирают массивы данных главным образом для отчетности, как этого требуют доноры. Эти данные не следует путать с инновационными показателями, необходимыми для обучения и улучшения программы. Делать как надо – это одно, делать что надо – другое.

Помимо учета данных по каждому MVP попробуйте заменить традиционный дэшборд проекта, в котором отражаются показатели тщеславия, новым, по которому можно было бы отслеживать улучшение инновационных показателей. Это поможет сплотить стейкхолдеров, обеспечить прозрачность и сформировать у сотрудников заинтересованность в работе.

Чтобы сделать дэшборд второго типа, важно понять, чем ваша программа будет лучше аналогов. Допустим, люди используют в качестве топлива керосин. Можете ли вы предложить более экологичную альтернативу за те же деньги? Если у другой НКО есть программа по снижению преступности, можете ли вы предложить увеличение охвата через облегченный проект, который позволит добиться того же эффекта за гораздо меньшие деньги? Если вы планируете создать общественное движение, есть ли у вас идея, которая заставит большее число людей действовать эффективнее, чем аналогичные группы? Если вы не можете четко сформулировать, чем вы лучше других, хорошенько подумайте, стоит ли бороться за внимание к себе и финансирование, которого на всех и так не хватает.

Инновационные показатели можно использовать для отслеживания критериев успеха вашей собственной уникальной модели работы. Их, в свою очередь, можно разбить на проверяемые гипотезы и MVP, которые дадут вам возможность подходить к цели все ближе и ближе.

В случае Harambee на дэшборде инновационных показателей можно было бы отразить стоимость подготовки каждого кандидата, процент кандидатов, получивших работу, и среднюю долю сохранивших ее, причем напротив каждого параметра нужно было бы указать запланированную цель. Затем нужно провести эксперименты для проверки гипотезы. К примеру, такой: если изменить программу подготовки молодых людей таким образом, что они на занятиях будут стоять, а не сидеть, действительно ли это приведет к росту удержания их на работе? Исходя из результатов критерии успеха, возможно, придется подправить, но, как бы то ни было, они всегда должны показывать наиболее вероятный путь к главной цели. Если, скажем, сотрудники Harambee узнают, что их услуги стоят слишком дорого, они могут одновременно уменьшить плату, которую берут с работодателей, сократить расходы на подготовку кандидатов и снизить ожидаемый процент успешности. Стратегия не меняется: необходимо продемонстрировать, что за те же деньги программа может принести больше пользы, чем ее аналоги.

Мы сформулировали гипотезы, создали минимально рабочий продукт, оценили результаты и начали учиться. А теперь пора проделать все это снова. В конце концов, цепочка обратной связи по схеме «создавай – измеряй – учись» (см. иллюстрацию 5.1) – ключевой элемент модели Lean Startup.

Разработчики, и я в том числе, могут увлечься созданием все более и более элегантных решений, ученые бывают склонны к бесконечному сбору и анализу данных, профессор университета будет погружаться в исследование все глубже и глубже. Но сейчас перфекционисту, живущему в каждом из нас, придется уйти в тень, потому что важнейший индикатор успешной инновации – скорость итерации. Чем быстрее мы пройдем полный цикл, тем быстрее мы выучимся и наш продукт станет лучше.

К сожалению, традиционная система грантов не приспособлена к такой модели. Многие программы глобального развития запускаются на три или пять лет, а их результаты оцениваются лишь после того, как пройдена половина этого пути, и по завершении работы. Это означает, что серьезная проверка работоспособности пятилетней программы начинается лишь спустя два с половиной года после запуска. И это не MVP – на саму оценку может уйти целый год. Получается, что сколько-нибудь значимые данные о том, дает программа результат или нет, могут появиться лишь через три с половиной года. А к тому моменту будет уже поздновато вносить в нее существенные изменения. По сути, эти проверки нужны не для улучшения продукта и обучения сотрудников, а главным образом для убеждения доноров в том, что программа соответствует заранее оговоренным требованиям, и предотвращения махинаций.

Когда мы говорим о быстрых цепочках обратной связи, то чаще всего имеем в виду раннюю стадию развития стартапа, на которой проводятся мини-эксперименты, позволяющие определить, насколько новое решение как продукт соответствует рынку. Обычно на этом этапе создаются множество упрощенных MVP и общая схема будущего продукта. Но культура и инфраструктура непрерывных циклов «создавай – измеряй – учись» впоследствии могут использоваться для постоянной инновации и улучшения более сложных продуктов и услуг.

Инкубатор социальных стартапов Accelerate Change провел огромное количество итераций цикла «создавай – измеряй – учись», чтобы создать сервис для своего клиента, Движения за честную реформу иммиграционного законодательства (FIRM). Одна из предпринимательниц инкубатора – Вероника Джеронимо решила узнать, чего хотели и в чем нуждались малоимущие иммигранты в США. Оказалось, главное, о чем мечтали эти люди, – выучить английский.

Вероника выяснила, что существующие языковые курсы были скучными, дорогими и не всегда эффективными. На бесплатные или дешевые курсы часто невозможно было попасть из-за длинной очереди из желающих. Что же касается обучающих мобильных приложений, то иммигранты испытывали трудности с их загрузкой, а если все же устанавливали, то пользовались ими недолго. В поиске решения проблемы Вероника вместе со своей командой проверила множество идей, и всякий раз тесты оказывались провальными. Арендовать помещения для занятий было невыгодно, а изучать язык по интернету, оплачивая курсы картой, могли лишь немногие.

Вероника и ее сотрудники полагали, что лучший способ выучить язык – это не посещение нескольких занятий в неделю, а применение его в реальных жизненных обстоятельствах по много часов ежедневно. Бесплатного контента было много: телевидение, радио, интернет. Иммигрантов лишь необходимо было увлечь идеей и помочь им выработать привычку практиковаться в английском. Чтобы проверить гипотезу, не связываясь с бюрократией и не подвергая бренд Accelerate Change риску, Джеронимо и команда запустили сервис под новым названием – Revolution English.

При помощи СМС, мессенджера Facebook и электронной почты учащиеся получают подсказки, напоминания и ссылки для ежедневного самостоятельного погружения в язык во время просмотра телепередач, слушания радио или общения с друзьями и родными. Учебный процесс постоянно оптимизируется и улучшается экспериментальным путем с тщательным отслеживанием и анализом результатов. Хотя сервис и бесплатный, своим создателям он приносит прибыль (главным образом за счет размещения рекламы), а значит, его можно масштабировать.

Итак, Revolution English выслушала пользователей, провела множество экспериментов, строго оценила их результаты, создала бизнес-модель и в конце концов разработала решение, которое оказалось эффективным и масштабируемым. Одно из исследований показало, что у иммигрантов, которые пользовались сервисом как дополнением к курсам английского (ESL), практика увеличилась более чем на восемь часов в неделю, а это, в свою очередь, положительно отразилось на оценках за выпускные экзамены. Сегодня бесплатным сервисом Revolution English пользуется свыше 400 тыс. человек. К концу 2018 года, как ожидается, их будет уже 1 млн.

Предположим, вы несколько раз прошли цикл «создавай – измеряй – учись». Как понять, что теперь делать: объявить о достижении нужного результата, продолжать работу или признать провал? Нам постоянно нужно отступать на шаг назад, анализировать полученные данные и делать выводы из экспериментов. Инноватору очень важно вовремя осознать, что он зашел в тупик и стратегию необходимо менять.

Определить успех легко. Если после тестов и доработки решение удовлетворяет критериям, свидетельствующим о том, что модель сработает (таким как уровень конверсии, рекомендации друзьям и знакомым, изменение поведения, структура затрат и так далее), пора делать следующий шаг. Начав с малого, вы получите важные данные, которые станут обоснованием будущих, куда более значительных инвестиций, хотя, безусловно, определенный риск сохранится.

Только не думайте, что с экспериментами покончено. Напротив, вы лишь подготовились к переходу на следующий этап обучения, предполагающий более реалистичный сценарий, более точное решение или более широкую аудиторию.

Если же вы пока не достигли нужных показателей, но явно двигаетесь в нужном направлении, извлекаете уроки из экспериментов и проверили еще не все идеи, засучите рукава и продолжайте в том же духе. Впрочем, тут хорошо бы не выдавать желаемое за действительное. Вспомните, как готовится попкорн: хлопков в микроволновке становится все меньше, и, если от одного до другого проходит больше двух секунд, нужно срочно нажимать на «Стоп», иначе все сгорит. Решения о вираже или следовании прежним курсом принимаются примерно так же.

Если темп обучения и движения к показателям успеха замедлился, самое время заново проанализировать ситуацию. Выливаются ли новые знания, полученные вами, в усовершенствование продукта, которое не менее, а возможно, и более перспективно, чем прежние доработки?

Если доказать ключевое допущение не удалось или модель по-прежнему не соответствует критериям успеха, пора сделать вираж – «изменение стратегии без изменения концепции», как определяет его Эрик Рис в книге Lean Startup. Помните, что нужно любить проблему, а не решение? Вот хорошая возможность в этом попрактиковаться. Цель, намеченная нами в главе второй, остается прежней, но, вероятно, стоит найти новую дорогу к ней. Есть ли у вас на примете другое многообещающее решение, включающее в себя, скажем, другую бизнес-модель, позиционирование, технологию или способ доставки? Если нет, то не исключено, что достичь цели удастся при помощи виража и решения совершенно иной базовой проблемы.

Проводя эксперименты по повышению удержания персонала, команда Harambee выяснила, что некоторые молодые люди, успешно прошедшие подготовку в организации, прекращали ходить на работу в первый же месяц после трудоустройства. Оказалось, что до первой зарплаты у многих из них просто кончались деньги и им не на что было доехать до работы и обратно. Тогда Harambee обратилась к работодателям с просьбой предусмотреть выплату новым сотрудникам аванса.

Осознав важность проблемы расходов на общественный транспорт, Harambee стала копать глубже и обнаружила связь между низким уровнем удержания и сложностью маршрута, которым молодые люди добирались до работы. Некоторым из них приходилось пользоваться двумя или более маршрутными микроавтобусами – такая трата времени и денег превращала низкооплачиваемый труд в бессмысленное занятие. В итоге Harambee изменила алгоритм подбора кадров, включив транспортную доступность рабочего места в число решающих факторов для кандидатов на должности с небольшими окладами.

Но даже этого оказалось недостаточно для тех, кто жил в нищем городке Орандж-Фарм, основанном во времена апартеида: никакой экономической деятельности поблизости попросту не велось. Решить проблему этих молодых людей в рамках прежней стратегии Harambee уже не могла – настало время делать вираж и применять нестандартные приемы. Вскоре у команды появилась идея: круизные суда. Если ты регулярно уходишь в море на несколько месяцев, то становится не очень важно, где именно ты живешь. Нанявшись на международные круизные лайнеры, многие молодые люди из Орандж-Фарм получили не только первую работу, но и возможность посмотреть мир.