Текст книги "Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен"

Кэтлин Барон, став первым генеральным директором Luminos Fund (НКО, помогающая детям, переставшим посещать школу, вернуться к учебе), решила прежде всего установить в организации культуру инноваций. Она купила и прочитала от корки до корки книгу о Lean Startup. Однако дальше этого дело не пошло. Принципы, изложенные в книге, были вполне разумны, но, как выяснилось, большинство доноров ожидали, что она во всех подробностях «распишет им путь к достижению необходимого эффекта еще до начала работы». Многие потенциальные жертвователи были заинтересованы в том, чтобы программы фонда Luminos запустились в других странах, но требовали «использовать только закрытые операционные модели». Любые попытки хоть как-то адаптировать программу к местным условиям вроде введения бесплатных обедов или выдачи учебников принимались в штыки. Получить поддержку для экспериментов с новыми программами было еще сложнее. Но Luminos повезло: в конце концов Legatum Foundation предоставил фонду долгосрочное и неограниченное финансирование, обеспечившее ему свободу действий.

История Кэтлин типична для социального сектора. Один из ключевых факторов замедления инноваций в нашей сфере – необходимость удовлетворить потребности двух совершенно разных типов клиентов, а именно бенефициаров и доноров. В бизнесе один и тот же клиент и получает блага в виде продуктов или услуг, и платит за них, так что никакого разделения интересов просто нет. Инвесторы и кредиторы ставят на компанию исходя из ее бизнес-плана, команды и истории. При этом они крайне редко вникают в технические вопросы и выясняют, на что конкретно потрачен каждый доллар и как именно создаются продукты или услуги.

Социальным предпринимателям, напротив, в запросах на получение грантов от фондов и правительственных структур (традиционный источник финансирования в этой сфере) обычно нужно подробно расписывать план деятельности и ее предполагаемые результаты, кадровый состав и бюджет. Если доноры согласятся дать денег, организация должна будет работать строго по этому плану. В соответствии с такой усложненной каскадной моделью любые изменения в проекте могут потребовать новых непростых переговоров с донором. Я слышала множество историй о том, как руководство организации, понимая, что та или иная программа не работает, шло по пути наименьшего сопротивления и все-таки продолжало ее реализацию. Безусловно, этот фактор мешает и применению lean-методик для разработки наилучшего решения.

У доноров свои идеи и взгляды на жизнь, и они не всегда хороши для потребителя и организации. К примеру, фонды и меценаты часто предпочитают поддерживать лишь конкретный район (штат, город), группу населения, технологию или сектор. Потребность в деньгах может заставить НКО идти на подобные компромиссы. Но стремление удовлетворить все пожелания разных доноров может привести к тому, что организация окажется согнутой в бараний рог.

В главе одиннадцатой мы подробно рассмотрим, как решать эти и другие проблемы финансирования НКО, а в двенадцатой доноры найдут рекомендации о том, как следует поддерживать инновационные стартапы, позволяя им работать эффективнее и расти. Пока же достаточно сказать, что необходимость угодить двум разным потребителям, бенефициару и донору, может спровоцировать конфликт приоритетов. И тем не менее организациям необходимо учитывать интересы и того и другого.

Кинари Уэбб так полюбила орангутанов, что загорелась идеей защитить дождевые леса индонезийской части острова Калимантан (Борнео), где обитают эти животные. Но вместо того, чтобы запустить очередной природоохранный проект, она решила заняться «радикальным слушанием»: пообщаться с местными жителями, понять их проблемы и нужды, попросить их поделиться своими идеями и попытаться воплотить в жизнь их предложения. Кинари нужно было выяснить, во-первых, почему люди уничтожают дождевые леса, а во-вторых, как это остановить.

Она узнала, что жители Калимантана активно вырубали деревья, когда серьезно заболевал кто-то из родных и нужно было быстро собрать деньги, чтобы отправить его в далекую и дорогую больницу. Установив одну из главных причин уничтожения места обитания орангутанов, Кинари смогла сформулировать наилучшее решение проблемы. Результат? Она основала НКО Health In Harmony, задачей которой было строительство местных больниц и создание для жителей возможностей зарабатывать на жизнь не только торговлей древесиной. Благодаря столь нестандартному подходу к делу охраны природы число домохозяйств, занимающихся вырубкой леса, с тех пор сократилось более чем на 89 %.

Мы слишком часто принимаем решения, недооценив многогранный характер проблемы, за которую взялись. Без глубокого понимания ситуации позитивное воздействие организации становится делом случая. Более того, вмешательство НКО в жизнь того или иного сообщества может привести и к негативным последствиям, о которых ее руководители даже не задумывались.

Одна из методик изучения проблемы, в свое время разработанная Сакити Тоёдой и ставшая основой производственной системы компании «Тойота», называется «Пять почему». Многократно задавая вопросы, начинающиеся с «почему», мы продвигаемся от симптомов проблемы к ее первопричине. Это, по сути, научный подход к выявлению скрытой природы проблемы.

Что касается Кинари, то защитить леса Калимантана ей помогли следующие вопросы.

• Почему число орангутанов снижается? Потому что уменьшается естественная среда их обитания.

• Почему уменьшается естественная среда их обитания? Потому что местные жители вырубают дождевые леса.

• Почему жители вырубают леса? Им нужно быстро собрать деньги, чтобы отправить заболевшего родственника в больницу.

• Почему им приходится отправлять больных в далекую и дорогую больницу? Потому что в их районе больниц нет вообще.

• Почему у них нет больниц? Потому что они живут в бедном, отдаленном районе, до которого нет дела ни властям, ни бизнесу.

Погружение в жизнь целевой аудитории, которое продемонстрировала Кинари, идеальный вариант. Но если такой возможности нет, то даже простая беседа с местными жителями может обогатить ваше представление об их заботах и устремлениях. На занятиях в Беркли мы требуем, чтобы каждая команда студентов еженедельно проводила не менее десяти интервью, чтобы лучше понимать реальных потребителей и стейкхолдеров.

Во время таких интервью очень важно не упоминать предполагаемое решение, как бы оно вам ни нравилось. Стоит коснуться его в разговоре, и все сведется к обсуждению плюсов, минусов и практических аспектов, а реальная проблема останется за кадром. Если бы Кинари пришла к жителям Калимантана с экологическим проектом, она, возможно, никогда не узнала бы о связи между вырубкой лесов и нехваткой больниц. Спрашивайте людей о том, что их тревожит, огорчает, волнует. Как они справляются с трудностями сейчас? Пробовали ли делать это по-другому? Помогло ли им хоть что-то?

Любовь к проблеме означает стремление дойти до ее сути, куда бы ни привел этот путь. Если не попытаться понять ее тайные движущие механизмы, можно лишь потерять время, доводя до совершенства решение, которое будет направлено на симптом и не даст долгосрочного эффекта. Кроме того, проблему нельзя сформулировать раз и навсегда. Сотрудникам организации, занимающимся той или иной программой, важно сохранять бдительность и не пропускать сигналов о том, что первоначальная оценка проблемы была неполной или что ее характер со временем изменился.

4. В поисках «идеи века»

В представлении большинства людей инновации – это мозговые штурмы, творческие воркшопы и хакатоны с цветными стикерами на всех доступных поверхностях. Это в общем верно, но есть нюансы.

Когда мы наметили цель, определили целевых клиентов и поняли суть их проблем, можно приступать к разработке программы. Правильно построенный процесс идеации (рождения идей) предполагает творческое, нестандартное осмысление информации, собранной о клиенте. Это позволяет увидеть новые перспективы решения проблем и отказаться от традиционных подходов к делу.

Мозговые штурмы часто проходят шумно и весело. Но если цель организации – максимально эффективно решить проблему, то важно вовремя оглядеться: не исключено, что нужные тактики уже существуют. Google и Facebook считаются одними из самых инновационных компаний в мире, и тем не менее поиск в интернете и социальные сети изобрели вовсе не они. Они лишь блестяще доработали то, что до них сделали другие, – алгоритмы, функции, взаимодействие с пользователем. Так что, прежде чем дать волю воображению, надо допустить вероятность того, что придется не придумывать, а улучшать, адаптировать, расширять, применять на практике или воспроизводить идеи коллег.

Не стоит думать, что некая «идея века» изменит все вокруг. Хорошая идея, безусловно, важна. Но на пути к цели лучше все же не слишком привязываться к одному решению, в том числе собственному. Вместо того чтобы искать единственный ответ, надо рассматривать каждый из них как один из вариантов, который следует опробовать, а затем опираться на данные этих проб. Подробнее этот вопрос мы разберем во второй части книги.

Множество современных методов идеации основано на проектном мышлении (также известно как человекоориентированное проектирование, ЧОП), которое адаптировала для бизнеса фирма IDEO. Если этот процесс выстроен как надо, он стимулирует дивергентное мышление, а его участники готовы к восприятию любых идей, даже бредовых.

Идеация похожа на импровизационный театр, построенный по принципу «да, и…»: один из участников должен принять то, что сказал другой, и расширить эту линию размышления. Не спешите отвергать предложенное. Беритесь за любую идею и развивайте ее, а собственное мнение, личные интересы и должности оставьте за дверью. В этом деле точка зрения гендиректора не важнее взгляда простого сотрудника, каждый день работающего с клиентами.

В начале идеации мозговой штурм можно проводить либо индивидуально, либо в небольших группах. Необходимость выдать некоторое количество идей может заставить команды выйти за пределы очевидных решений и подстегнуть нестандартное мышление. На этом этапе главное – количество, а не качество.

После того как поток новых идей иссякнет, наступит этап конвергенции. Идеи можно синтезировать, группировать и развивать. На этой стадии пригодятся те самые цветные стикеры. Изложите идею на листочке, наклейте его на стену, сгруппируйте родственные концепции. Эти группы могут породить новые идеи, в которых будут элементы разных решений. Один из способов отсева вариантов – дать каждому сотруднику определенное количество стикеров для голосования за идеи, которые ему кажутся наиболее перспективными. На иллюстрации 4.1 показано, как мог бы выглядеть гипотетический сеанс идеации в НКО Health In Harmony (см. главу третью).

Разумеется, не каждая идея, рожденная в результате мозгового штурма и конвергенции, окажется стоящей. Но в то же время среди них могут попасться настоящие бриллианты. Одни будут новаторскими, обладающими поистине революционным потенциалом, другие окажутся лишь переосмыслением уже существующих программ. Избегайте соблазна немедленно вцепиться в какую-нибудь идею либо с ходу ее отвергнуть. Сначала прикиньте ценностное предложение каждой из них для целевого клиента. От какой конкретно беды должно избавить людей это решение? Кому оно принесет пользу и какую именно? Кроме того, сопоставляйте риск с потенциальным эффектом программы. Авантюрные варианты следует пробовать лишь в том случае, если они могут в корне изменить положение дел. Наконец, рассчитайте стоимость воплощения идеи в жизнь и потенциал ее широкого применения. Если вариант, предполагающий тесное взаимодействие с клиентом, позволит охватить лишь небольшое число людей, то, возможно, есть смысл рассмотреть тот, что лучше приспособлен для масштабирования? Эти вопросы позже преобразуются в гипотезы, которые нужно будет проверить, прежде чем продвигать то или иное решение.

Творческий подбор участников идеации нередко оказывается важнее, чем строгое соблюдение этого формата. Замечательные идеи часто рождаются из сочетания конкретной необходимости с творческим подходом и техническими знаниями. С одной стороны, те, кто ближе всего к проблеме, бывают не способны мыслить вне существующих рамок, могут не знать, как взаимосвязанные проблемы решались другими людьми в других местах, оказываются не знакомы с возможностями передовых технологий. С другой – специалисты в иных сферах могут предлагать модные гаджеты, но при этом недостаточно разбираться в характере и механизме проблемы. Сведите их друг с другом – вот идеальный рецепт сотрудничества.

Потенциальные бенефициары могут стать источником ценной информации о том, насколько программа соотносится с их реальной жизнью. Стейкхолдеры из партнерских организаций и правительственных структур могут предоставить данные о цепочках поставок, инфраструктуре и возможных барьерах на пути реализации избранной идеи. Даже конкуренты или коллеги из отличных от нашего регионов временами помогают взглянуть на проблему под другим углом. Здесь можно вспомнить индийскую притчу о слепцах и слоне: каждый трогает лишь часть тела животного и может описать только ее. Лишь собрав все эти описания воедино, мы можем получить полное представление о реальности.

Эксперты в других сферах тоже могут предложить организации новые инструменты и методы работы. К делу можно подключить бихевиористов, технологов, педагогов, антропологов, управленцев, чиновников или деятелей культуры. Пригласите несколько специалистов, не имеющих прямого отношения к проблеме. Сами они, возможно, и не придумают решение, но их свежий взгляд на ситуацию может стимулировать нестандартное мышление в группе. Идеи, которые при этом возникнут, могут оказаться совершенно неожиданными.

Во время вспышки лихорадки Эбола в Западной Африке мы с коллегами по USAID поняли, что наши методы работы там недостаточно эффективны, и совместно с администрацией президента и Центрами по контролю и профилактике заболеваний (CDC) провели конкурс инноваций Grand Challenge. Одна из проблем состояла в том, что стандартные костюмы индивидуальной защиты, необходимые для работы в очагах эпидемии, предназначались для зданий с системами кондиционирования. В жарком и влажном климате Западной Африки врачи могли носить эти костюмы не более 40 минут, дольше выдержать при температуре до +46 °C было невозможно. Для того чтобы снять или надеть их, требовалось два человека, у которых на это уходило 20–30 минут. После работы сотрудники буквально выливали пот из ботинок. Борьбе с жуткой болезнью все это, конечно, не помогало.

Среди инноваций, победивших в конкурсе, оказался защитный костюм, доработанный специалистами Университета Джонса Хопкинса и НКО Jhpiego, работающей в сфере здравоохранения. Они устроили хакатон, в котором приняли участие любители и профессионалы в области робототехники, производитель спортивной одежды и даже ателье по пошиву свадебных платьев. Эта необычная команда придумала цельный костюм, который, словно кокон, можно было безопасно снять одним движением за пять минут. Более того, у него была встроенная система охлаждения, а в головной части увеличен угол обзора и применено противотуманное покрытие. Впоследствии создатели костюма подписали лицензионное соглашение о его коммерческом производстве с компанией DuPont.

Для облегчения процесса идеации можно ознакомиться с книгами и публикациями в интернете по этой теме, а также нанять специального координатора. Но даже когда у вас появится одно или несколько перспективных решений, продолжайте любить проблему.

Доноры, как и предприниматели, естественным образом стремятся найти свой путь, придумать что-то свое. Но если для вас главное – эффект воздействия, то создание программы на основе уже имеющегося, проверенного решения может снизить риск провала и принести гораздо больше пользы.

Научные учреждения и правительственные структуры вкладывают в исследования огромные средства, но часто у них нет ресурсов, инфраструктурных возможностей или мотивации для запуска даже очень успешных программ. К примеру, Национальные институты здоровья США (NIH) и CDC потратили более $200 млн на масштабное исследование, которое показало, что заболеваемость диабетом II типа среди пациентов с факторами высокого риска можно снизить вдвое, если они изменят образ жизни и будут регулярно консультироваться с врачами. Эти данные были опубликованы в престижном медицинском издании New England Journal of Medicine, но, несмотря на это, дальше мелких пилотных проектов программа не продвинулась.

Свет в конце тоннеля появился, когда один из ученых, проводивших то самое исследование, случайно познакомился с одним из руководителей Юношеской христианской ассоциации (YMCA, позже – Y) Большого Индианаполиса. У ассоциации были множество представительств на местах, компетентный персонал и миссия в виде пропаганды здоровья и благополучия – превосходная база для организации программы профилактики хронических заболеваний. Оставалось решить вопрос с адаптацией работы NIH к контексту Y. Более двух лет ассоциация и Университет Индианы искали нужную форму программы профилактики диабета и пришли к выводу, что результат могут обеспечить групповые занятия со специально подготовленными сотрудниками, не требующие значительных затрат. Утвердив этот формат, Y начала внедрять программу в своих филиалах по всей стране. Сегодня занятия по профилактике диабета проводятся более чем в 200 из них. Работа Y побудила федеральные власти принять историческое решение о включении программы в пакет медицинского страхования Medicare с 2018 года.

Цели ученых и социальных организаций совпадают далеко не во всем. Даже если речь идет о решении, подтвержденном опытным путем, экспериментировать все равно придется, ведь программу нужно выстроить и адаптировать к новым условиям. У ученых почти нет мотивации заниматься этой практической работой. В то же время организации могут пасть жертвами синдрома неприятия чужой разработки («изобретено не здесь») и продвигать только собственные идеи.

НКО Evidence Action удалось избежать этого синдрома и использовать целый ряд проверенных решений, рожденных в научной среде. Она стремится превратить исследования, продемонстрировавшие хорошие результаты, в оформленные, экономичные и масштабируемые программы. В Бангладеш Evidence Action протестировала решение, основанное на работе профессора экономики Йельского университета Ахмеда Мушфика Мобарака. Профессор изучил вопрос предоставления небольших транспортных пособий фермерам, с тем чтобы они могли переезжать туда, где у них больше шансов найти работу в мертвый сезон – месяцы между посевной и сбором урожая, когда им не хватает денег и еды. А эксперименты Evidence Action позволили снизить стоимость программы вдвое, рационализировать ее механизм и улучшить таргетинг – как выяснилось, фермеры переезжали охотнее, если то же самое делали их соседи. После доработки программа под названием «Мертвый сезон» стала быстро расширяться: в 2017 году пособие получили 40 тыс. фермеров, а к 2020 году их число должно превысить 200 тыс.

Для того чтобы властям и социальным предпринимателям было легче внедрять и распространять проверенные решения, правительство Великобритании в 2013 году организовало сеть What Works («Это работает»). В нее входят семь независимых центров, работающих над проблемами в области здравоохранения, образования, юстиции, демографии и экономики. Существуют и другие инициативы подобного рода, такие как справочно-информационный центр What Works, созданный министерством образования США и научной организацией Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab (J-PAL). Прежде чем увлечься новой идеей, изучите опыт предшественников, их успехи и провалы, это поможет вам направить усилия в нужное русло.

Если мы просим кого-то вложить деньги в свой бизнес, то берем на себя обязательство обеспечить максимальную окупаемость этих инвестиций. А если мы просим людей о пожертвованиях или предлагаем бенефициарам довериться нам и потратить на нас свое время, не следует ли нам брать на себя обязательство обеспечить максимальную социальную пользу от наших программ? В любом случае мы, по сути, обслуживающий персонал. Если мы не способны добиться максимального результата, нужно дать дорогу тем, кто справится с этой задачей лучше.

Иногда приоритеты конкретного индивидуума или организации могут стать причиной недостаточно высокой социальной отдачи. Даже если услуги могут быть оказаны за меньшую цену или в большем масштабе, слияния НКО – редкость, поскольку их руководители и советы директоров не желают отказываться от собственной идентичности, культуры и контроля. Слишком часто команды изобретают велосипед, чтобы оставить свой след в истории, в то время как успешные решения проблемы уже существуют и их можно просто воспроизвести. Острейшая борьба за гранты приводит к тому, что полезная для дела информация рассматривается как конкурентное преимущество и ее скрывают, вместо того чтобы использовать совместно для достижения общей цели. Наконец, чрезмерная увлеченность политикой или пиаром может оттеснить эффективность на задний план, и тогда деятельность организации сведется лишь к ярким пилотным проектам.

Вспоминается давний спор с одной моей подругой. Она открыла небольшое социальное предприятие, которое закупает и продает изделия ручной работы из ее родного штата в Индии. Этот бизнес для нее не основная работа. Приезжая в Индию, она организует работу местных мастериц, а в Америке ищет магазины, которые готовы торговать их изделиями. Я спросила ее, почему бы не связать этих женщин напрямую с существующими каналами дистрибуции ремесленной продукции или помочь расширить рынок сбыта, чтобы мастерицы могли зарабатывать больше. Оба варианта дают экономию на масштабе производства и обеспечивают рост доходов большему числу индийских женщин. Знаете, что ответила подруга? «Мне нравится вести этот бизнес и делать это так, как я хочу».

Для того чтобы найти лучший вариант решения проблемы, нужно держать в узде и собственное эго, и приоритеты организации. Еще и поэтому важно наметить цель, которая, как путеводная звезда, приведет вас к искомой эффективности. Если цель состоит в том, чтобы обеспечить рост доходов миллионов женщин, каков лучший способ сделать это?