Текст книги "Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен"

Производство обуви TOMS Shoes стало одной из первых социально ответственных (то есть старающихся не только заработать, но и помочь людям) компаний, которых в современном мире все больше. Важнейший элемент этого бренда – модель «одна за одну»: при продаже одной пары другая бесплатно передается женщине или ребенку, живущим в нужде. Клиентам, покупающим модную обувь, приятно думать, что они таким образом еще и борются с бедностью.

Ко времени создания этой книги TOMS Shoes раздала бесплатно 60 млн пар обуви. Но ее модель благотворительности вызвала восторг далеко не у всех: скептики сочли, что к значимым изменениям в жизни общества она не приводит. Надо отдать должное компании: в ответ на критику она заказала серьезное исследование эффективности своей социальной программы. Итоги его, впрочем, были неутешительными: раздача обуви не влияла на уровень бедности, и даже число босоногих детей благодаря ей существенно не менялось. Вместо этого она вызывала у людей иждивенческие настроения и к тому же наносила ущерб местным производителям, у которых падали продажи.

Эта суровая правда заставила TOMS сделать вираж. Компания по-прежнему раздает обувь бесплатно, но делают ее уже местные фирмы: это позволяет поддерживать региональный бизнес и создавать новые рабочие места. Кроме того, TOMS диверсифицировала программу, и теперь пожертвования больше ориентированы на потребности малоимущих: кто-то получает солнечные очки, кто-то – питьевую воду, а в отдельных районах проводятся курсы для акушеров.

Широкий охват аудитории или получение прибыли не означают социальной эффективности. Эволюция модели «одна за одну» – ценное напоминание о том, как важно проверять допущения и менять стратегию исходя из полученных данных. TOMS отнеслась к эффективности своей программы серьезно, поэтому сегодня филантропия компании приносит людям гораздо больше пользы.

Необходимость решать, нужно ли менять стратегию или стоит двигаться тем же курсом, часто порождает горячую дискуссию, которая вполне может затронуть личные чувства сотрудников. Трудно не привязаться к решению, в разработку которого ты неделями, а то и месяцами вкладывал душу и сердце. Неудивительно, что многие предпочитают тянуть с обсуждением этой темы до последнего в надежде на то, что хорошие новости еще появятся (хотя вероятность такого развития событий с каждым днем все ниже). Подобная тенденция особенно ярко проявляется в социальном секторе, где почти все, что мы делаем, так или иначе кому-то помогает: трудно закрыть программу, приносящую хоть какую-то пользу людям.

Совещания для обсуждения стратегии лучше спланировать заранее и включить в рабочий график: это, во-первых, не позволит откладывать эти важные сеансы самоанализа на потом, а во-вторых, избавит от необходимости ежедневно мучиться раздумьями о том, пора сделать вираж или нет. Несколько провальных экспериментов подряд могут быть естественной частью цикла. Возьмите себе за правило делать шаг назад, чтобы взглянуть на свою работу со стороны, скажем, ежемесячно или ежеквартально: благодаря этому вы, возможно, увидите то, чего раньше не замечали. Задайте сотрудникам вопрос: чем мы можем доказать, что наша будущая разработка решит проблему и даст нам возможность достичь цели?

В лондонской правозащитной организации Reprieve сотрудники, пытаясь придумать решения больших социальных проблем, разбиваются на мелкие группы и пробуют разные подходы к задаче. В противовес такой автономной работе раз в квартал эти группы встречаются для обсуждения стратегии, изучают данные экспериментов и оценивают перспективность того или иного варианта. Такой механизм периодического анализа продвижения к цели не дает сформироваться эмоциональной привязанности к программам. Подробнее о выдающейся работе Reprieve я расскажу в главе девятой.

Экспериментальный, обучающий подход, описанный в этой главе, широко распространен как в стартапах, так и в крупных компаниях Кремниевой долины. Да и за ее пределами бизнес активно использует lean-методики. Во второй книге Эрика Риса «Метод стартапа» на примере одного из гигантов индустрии – GE показано, как крупные корпорации могут применять «систему предпринимательского управления». В нашем мире, быстро меняющемся и полном неопределенности, многие бизнесмены все отчетливее понимают, что им необходимы новые методы работы.

Благодаря общению и практическому опыту сотрудничества более чем с 200 организациями я заметила, что подобное движение зарождается и в социальном секторе. Правда, пока оно состоит из первопроходцев – небольших НКО или инновационных команд в крупных организациях. Тем не менее они уже предлагают гораздо лучшие решения, дающие конкретный результат, и люди это видят.

Следующие две части книги посвящены уникальным проблемам, обстоятельствам и ограничениям, которые не позволяют в полной мере применять lean-методы на благо общества. Надеюсь, что, воспользовавшись опытом первопроходцев, мы сможем до конца раскрыть потенциал этого подхода и резко увеличить эффективность и масштабируемость социальных программ.

Часть 2. Проверка

Определить высокую цель, понять проблему и выработать решение – таковы первые необходимые шаги к масштабному воздействию на общество. Как уже говорилось в главе второй, цель – это путеводная звезда, воплощающая в себе вашу концепцию изменения мира к лучшему. Из главы третьей мы узнали, как важно быть ближе к потребителю и работать с ним, чтобы узнать его основные проблемы. В главе четвертой описана технология поиска перспективных решений. Наконец, глава пятая посвящена проверке решений по методу Lean Startup – отбору наиболее рискованных допущений, выдвижению измеряемых гипотез и их тестированию при помощи одного или нескольких MVP. Как вы, должно быть, помните, на иллюстрации 1.2 показана связь между этими элементами в рабочем процессе Lean Impact.

Во второй части мы подробнее разберем проверку – циклический процесс тестов, обучения и улучшения, лежащий в основе Lean Impact. Для этой фазы инновации важны легкость на подъем, любопытство и самокритичность. Мы ведь работаем в сложных экосистемах, пытаясь решить давние и очень непростые проблемы, и риск провала довольно высок. Таким образом, вероятность того, что та или иная идея окажется идеально продумана с самого начала и даст ожидаемый эффект, стремится к нулю.

Это, впрочем, не значит, что мы должны сдаться и разойтись по домам. Нет, мы должны двигаться вперед, сохраняя здоровый скептицизм, настроиться на учебу и каждый раз находить возможности снизить риск. Проще говоря, прежде чем начать бегать, нам нужно научиться ходить. Но есть и хорошие новости: существует проверенный временем способ сделать это – применить научный подход. Мы поступим как ученые: сформулируем допущения, выдвинем гипотезу, спрогнозируем результат, проведем эксперименты и проанализируем их итоги. В главе шестой вы найдете детальный разбор основных элементов проверки, причем особое внимание в ней уделено правилу начинать с малого и ускорению цикла обратной связи.

В трех последующих главах мы глубоко и всесторонне изучим тему проверки программ НКО, причем сделаем это на многочисленных примерах из практики. Допущения какого типа необходимо тестировать? Как собирать данные? Как выглядят MVP некоммерческих организаций? Каждая из трех глав посвящена одному из столпов социальных инноваций – ценности, росту и эффективности. В главе седьмой рассказывается о ценности, которую мы предлагаем клиентам и бенефициарам. В главе восьмой представлен широкий спектр возможных способов ускорить рост и масштабирование. Наконец, в главе девятой рассматриваются проблемы оценки эффективности социальных программ. На протяжении всей второй части книги мы будем исследовать препятствия на пути инноваций в социальном секторе и успешные стратегии их преодоления, разработанные разными организациями.

Любой эксперимент может вызвать душевный дискомфорт и разочарование. Мы сильно рискуем, вводя четкие параметры успеха или провала. Конечно, соблазнительно прокладывать себе дорогу вслепую, надеясь на лучшее, но чему-то научиться может лишь тот, кто готов к неудачам. А быстрое обучение – это двигатель инноваций.

6. Начинайте с малого, ускоряйте итерацию

Проверка работает лучше всего, когда вы начинаете с малого. Чем быстрее вы проводите итерации (циклы проверки), тем выше темп улучшения и инноваций. Усвоив важные уроки вначале, вы сэкономите время и деньги, избежав вложений в ненужную инфраструктуру, производство и внедрение. Кроме того, будет сведен к минимуму риск непредвиденных последствий, особенно если организация работает с незащищенными слоями населения.

В социальном секторе программы часто планируют вплоть до мельчайших деталей, а затем реализуют одним махом. Таким образом, ставка делается на то, что все идет правильно с самого начала. Ставка эта, разумеется, ошибочна. Lean Impact, в свою очередь, предлагает заменить линейный процесс итеративным, основанным на научном подходе. Разработка и внедрение сливаются в серию тестов, каждый из которых проводится с учетом данных, полученных во время предыдущего. Эволюцию решения должны определять не дебаты в конференц-зале, а данные о реакции и поведении реальных клиентов и стейкхолдеров. Неудача – естественная и важная составляющая процесса.

В этой главе мы обоснуем принцип Lean Impact «начинай с малого», опишем процесс проверки и изучим способы ускорить обучение. Если подтвердится, что ваша идея базируется на трех столпах социальной инновации – конкретной ценности для клиента, акселераторе роста и значительном социальном эффекте, значит, твердый фундамент для дальнейшей работы у вас есть. Не зря говорят: сначала тестируй, потом масштабируй.

За последние 30 лет в мире число людей, живущих в бедности, сократилось более чем наполовину. Эти перемены к лучшему произошли главным образом в Азии, а единственным эпицентром нищеты осталась Африка. Именно там сейчас сконцентрирована половина всех бедняков планеты. Большинство из них деревенские жители, занимающиеся сельским хозяйством.

Мелкие фермеры, всей семьей обрабатывающие свои маленькие участки, чтобы не умереть от голода, едва ли не самые обездоленные люди на земле. Несмотря на многочисленные программы помощи, организованные из лучших побуждений, большая часть этих африканцев по-прежнему живет менее чем на $2 в день и не имеет доступа к современным сельскохозяйственным инструментам и технологиям, которые помогли бы им значительно увеличить урожай, а значит, и доход. В 2006 году Эндрю Юн и Мэтт Форти, получив степень MBA в Школе менеджмента имени Келлога при Северо-Западном Университете (штат Иллинойс, США), решили заняться этой проблемой и основали НКО One Acre Fund.

Для того чтобы повысить рентабельность труда африканских фермеров, организация Юна и Форти предлагает им микрокредиты и широкий набор услуг, в том числе доставку улучшенных семян и удобрений, обучение передовым сельскохозяйственным технологиям, а также прямой доступ к рынкам сбыта и хранилищам продукции. Кредиты фермеры выплачивают постепенно, покрывая большую часть расходов НКО. По данным на 2017 год, основной программой One Acre Fund воспользовалось более 600 тыс. фермеров, доход которых благодаря поддержке организации в среднем вырос более чем на 50 %. По плану Юна и Форти к 2020 году африканцев, воспользовавшихся их услугами, станет более 1 млн.

Впрочем, почивать на лаврах основатели One Acre Fund не собираются. Организация постоянно ищет возможности улучшить свои предложения, а значит, и жизнь фермеров. На начальном этапе работы, в 2008 году, команда НКО узнала о том, что международная компания заинтересована в закупке маракуйи как ингредиента напитков. Как показали исследования и финансовое моделирование, продажа этого фрукта могла принести африканцам значительную прибыль. После этого One Acre Fund в качестве нового варианта стал предлагать фермерам маракуйю. Увы, реальные условия не совпали с идеализированными теоретическими допущениями исследователей. Фермеры к незнакомому фрукту отнеслись с недоверием, к тому же им не хватало знаний и навыков для того, чтобы правильно его выращивать. В итоге они собирали маракуйю низкого качества, которую приходилось продавать по цене гораздо ниже предполагавшейся. Кроме того, доставка продукции с удаленных от моря ферм в порты оказалась дороже, чем прогнозировалось. В общем, это был провал.

Этот провал больно ударил не только по One Acre Fund как организации, но и по значительному числу фермеров, которые и без того находились в тяжелом положении. Эндрю твердо решил исключить возможность подобных фиаско в будущем. Он понял, что исключительно теоретическое исследование вопроса оказалось ненадежным, а столь крупная ставка на программу с недоказанной эффективностью была слишком безрассудной. Если бы НКО начала с небольших экспериментов, постепенно проверяя рискованные допущения, Эндрю мог бы раньше увидеть подводные камни и принять необходимые меры. Эта история побудила его к созданию новых стандартов работы.

Сегодня One Acre Fund продолжает искать инновационные решения, причем их источниками становятся как сотрудники организации, так и сами фермеры. Каждая идея оценивается по четырем критериям: потенциальная эффективность, доля бенефициаров, готовых ее воплотить, простота модели и жизнеспособность. Лучшие идеи прототипируются и проверяются на небольших группах фермеров: это позволяет понять, как задуманное соотносится с реальностью. Благодаря этой методике НКО может проводить итерации в небольшом масштабе и быстро, без особых затрат и суеты вносить в будущую программу изменения. При таком подходе крупных провалов быть не может, только мелкие. После прототипирования One Acre вновь проверяет идею на соответствие каждому из четырех критериев, экспериментируя на все большем количестве бенефициаров и в условиях, максимально приближающихся к реальным: сначала «детсадовский» этап, затем участки нескольких десятков фермеров и, наконец, тестирование на уровне района, в котором участвуют тысячи потенциальных бенефициаров. Многие инновации, на первый взгляд казавшиеся перспективными, этот фильтр не проходят. Зато благодаря ему к тому моменту, когда новый продукт или услуга предлагаются всем фермерам, организация хорошо представляет основные факторы риска своей программы.

Такой вариант НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, R&D) себя полностью оправдал. По оценке One Acre Fund, эффективность ее программ обеспечивает четырех-шестикратную окупаемость инвестиций. Организация проявляет крайне необычную для социального сектора приверженность инновациям, выделяя на НИОКР 7 % своего ежегодного бюджета. Между тем в мире бизнеса инвесторы рассматривают этот вид расходов компании как показатель ее процветания и потенциального роста. Хорошо бы и нам так же ценить вложения в НИОКР, ведь благодаря им социальные организации получают возможность значительно увеличить эффективность своих программ.

С точки зрения здравого смысла мелкие неудачи лучше крупных. Начиная тесты в небольшой группе клиентов, мы снижаем риск, оттачиваем идею, а при необходимости отказываемся от нее без существенных затрат времени и денег и угрозы репутации. После этого мы можем предлагать доработанное и проверенное решение все большему и большему числу потребителей. Так почему же столь многие социальные программы масштабируются без полной проверки?

Во-первых, каждый из нас может прийти в восторг от инновационной идеи и поддаться соблазну побежать впереди паровоза. А во-вторых, НКО приходится работать под постоянным давлением с нескольких сторон. Их сотрудники, к примеру, имеют дело с людьми, которые уже страдают, или пытаются предотвратить бедствия, которые могут обрушиться на этих людей завтра. В такой ситуации организациям нужно очень срочно что-то – хоть что-то! – предпринимать. Мы беремся за эту работу, потому что хотим изменить мир и не желаем стоять в стороне. Сердце и дух призывают нас действовать.

И вот когда возникает возможность хоть немного улучшить положение людей, это нормальная человеческая реакция – изо всех сил стремиться помочь как можно большему их числу. И не важно, что последствия неясны, идея нежизнеспособна и существует менее затратная альтернатива. В итоге организации предпочитают «приемлемое» решение для срочной помощи людям и в дальнейшем держатся за него как могут. А ведь если мы не будем спешить, начнем с малого и проверим идею, то сможем принести куда больше пользы большему числу бенефициаров.

Я лично столкнулась с этим феноменом, когда работала директором по инновациям в НКО Mercy Corps, занимающейся международной гуманитарной помощью. В 2014 году наш отдел, отвечающий за взаимодействие с социальными организациями, открыл фонд и собрал средства на создание собственных стартапов. Идея была в том, чтобы эти компании работали на благо общества и при этом были финансово устойчивыми не только в период освоения первоначальных инвестиций, но и в долгосрочной перспективе. Одним из первых таких стартапов стала торговая интернет-площадка KibaruaNow, примерный аналог TaskRabbit, предлагавший малообеспеченной молодежи в кенийской столице Найроби краткосрочную работу. Стремительное омоложение населения и вызванный им рост безработицы – одна из главных социальных проблем Африки, так что этот бизнес вполне сопрягался с нашей миссией.

Поначалу все шло хорошо. Мы нашли в Кении превосходную руководительницу проекта, у которой была подлинная страсть к такому виду предпринимательства, опыт борьбы с безработицей среди молодежи и вдобавок степень магистра, полученная в одном из ведущих университетов Африки. Она быстро набрала себе команду молодых людей, которым отчаянно нужна была работа, и наладила контакты с клиентами, которые были готовы платить. Команда разработала простую систему отбора кандидатов и принялась за дело. Протестировав целый ряд возможных заказов, сотрудники проекта поняли, что без налаженного взаимного доверия клиенты чувствовали себя неуютно, платя наличными вперед или оставляя своих детей с незнакомцем. Тогда KibaruaNow переключилась на уборку домов.

Ежедневно все новые и новые молодые люди занимались уборкой, и многие из них теперь зарабатывали в два-три раза больше, чем раньше. Но возникла одна проблема: KibaruaNow теряла деньги на каждой сделке и была на пути к финансовому коллапсу. Команда заранее определила показатели успеха и получила четкие указания не масштабировать бизнес до тех пор, пока не убедится, что юнит-экономика работает. Однако никто из сотрудников не мог заставить себя отказать молодому человеку, нуждавшемуся в работе. В итоге они сконцентрировались на ведении бизнеса, а не на экспериментальном поиске возможностей снизить расходы и увеличить выручку. К жизнеспособной бизнес-модели мы так и не пришли, и в конце концов проект был закрыт.

Нередко психологическое давление, вызванное необходимостью роста, оказывается не внутренним, а внешним. Большинство доноров хотят видеть конкретный результат своих инвестиций, выраженный в цифрах, и чем они больше, тем лучше. Сайты НКО, социально ориентированных компаний, фондов, правительственных структур и инвесторов засорены показателями тщеславия, отражающими охват людей, сообществ, школ, малых предприятий. Эти данные свидетельствуют об активной работе, но никак не о том, что она была эффективной.

Некоторые организации этим все же не ограничиваются и публикуют общие результаты, описывающие социальную пользу от их программ, такие как число спасенных жизней и детей, получивших знания, или возросший уровень дохода бенефициаров. Это уже лучше, поскольку так мы видим, что программы действительно имели позитивный эффект. Но не идет ли речь всего лишь об успешном фандрайзинге? И возможно, другая организация при таком финансировании могла бы добиться большей эффективности? Как-то раз я наткнулась на программу, благодаря которой, по утверждению ее руководителей, уровень доходов мелких фермеров вырос на $1 млн. Это казалось мне фантастическим достижением, до тех пор пока я не узнала, что на проект было потрачено $10 млн.

Преждевременный переход от проверки к запуску программы может спровоцировать и суровая финансовая реальность. Бюджет НКО и социально ориентированных компаний обычно жестко ограничен. Иногда получение гранта на цели, не согласующиеся со стратегией программы, может избавить руководителя от необходимости увольнять сотрудников. Стыдиться тут нечего. Но не позволяйте себе слишком увлечься циклами финансирования и приоритетами доноров, чтобы не упустить из виду конечную цель работы. Честно признайте, что решили временно пойти на компромисс, жестко ограничив его определенными рамками, а затем наметьте путь, по которому вернетесь к своей концепции и ее проверке, необходимой, чтобы достичь цели.