Текст книги "Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен"

В книге «Бережливый стартап» много внимания уделяется проведению тестов и проверке качества. Я же рассматриваю более широкую перспективу, перекладывая этот инструментарий в сферу инноваций для социального блага. Разработчики компьютерных стартапов могут позволить себе мыслить шире, этому способствует вся экосистема венчурных инвестиций, которые за ними стоят. Они решают проблемы, ни в чем не нуждаясь. Социальная деятельность и защита окружающей среды часто существуют в жестких рамках: бюджет, ограничения по количеству персонала, продолжительность и возможности грантовой программы. Соответственно, думать о социальном влиянии и его масштабировании нужно начинать сразу.

В главе пятой мы рассмотрим метод подтвержденного обучения, который впервые были описан в книге «Бережливый стартап». Но в главе второй мы подготовим для этого почву, поговорив о том, как смело ставить цели для достижения социального воздействия, чтобы от дефицитного мышления перейти к трансформирующему мышлению. В главе третьей мы расскажем, как идти к цели, объяснить ее целевой аудитории, привлечь заинтересованных лиц и обойти подводные камни, которые тормозят изменения. Многие инновации в социальной сфере сходят на нет, потому что в них не заложены эти основы и слишком поспешно найдено решение. Уже ясно представляя себе цель, потребителя и проблемы, в главе четвертой рассмотрим, как, выходя за привычные рамки, найти решения, потенциально способные решить наши проблемы.

Эффективное воздействие – это нелинейный процесс. Как показано на иллюстрации 1.2, ваша цель относительно стабильна. Но для достижения этой цели вы выбираете, какие проблемы вы преодолеваете по пути. Можно придумать несколько потенциальных вариантов их решения. Успех каждого, в свою очередь, зависит от ваших гипотез. Проведя эксперимент, мы можем признать эти гипотезы рабочими или нерабочими, тем самым определив, целесообразны ли дальнейшие действия.

Конечно, может случиться что угодно. Если тест пройдет неудачно, вам, возможно, нужно будет провести еще одну итерацию – доработать модель, поискать альтернативные решения, а может быть, сделать более резкий поворот и начать решать другую проблему. С другой стороны, если проверка проходит успешно, вы уверенно движетесь дальше, увеличиваете лояльность спонсоров или масштабы деятельности, а это, в свою очередь, создает новые гипотезы для проверки. Лучшие социальные предприниматели проходят этот путь смиренно, с гибкостью и твердостью.

Несмотря на все преграды для инноваций, некоммерческие организации, социальные предприятия, компании, фонды, меценаты, власти и импакт-инвесторы уже используют новые идеи, в том числе «Бережливого стартапа», для разрешения актуальных проблем общества и окружающей среды. Предприятия начинают с малого, слушают потребителей, быстро корректируют подходы к решению проблем и разрабатывают такие бизнес-модели, которые могут устойчиво развиваться. Этак книга делится положительным опытом этих первопроходцев и послужит пособием для всех, кто работает на приумножение социального блага. Посмотрим, как это работает.

2. Насколько у вас смелая цель?

В 2000 году более 190 мировых лидеров съехались в Нью-Йорк на Саммит тысячелетия. Его итогом стало принятие декларации о восьми Целях развития тысячелетия (ЦРТ), подразумевавшей решение важнейших социальных и экономических проблем глобального масштаба. Этих целей участники форума договорились достичь к 2015 году. Впервые на международном уровне были введены количественные параметры развития, что знаменовало переход к разработке стратегий, основанных на фактических данных. Второй целью из восьми было «обеспечение всеобщего начального образования». В последующие 15 лет чистый коэффициент охвата в школах взлетел с 83 % до 91 %. И хотя всеобщим начальное образование все же не стало, число детей, не посещающих школу, сократилось почти на 50 %.

Цель заставляет людей сконцентрироваться, важно только правильно расставить приоритеты. Детей в школах действительно стало больше, но при этом качество образования во многих странах снизилось, и в 2015 году более 100 млн молодых людей в мире по-прежнему не владели навыками элементарной грамотности.

С учетом уроков, извлеченных из опыта достижения ЦРТ, и проблем XXI века Цели в области устойчивого развития (ЦУР), рассчитанные на период до 2030 года, фокусируются на качестве образования. Цель № 4 сформулирована так: «Обеспечение качественного образования для всех и поощрение возможности обучения на протяжении всей жизни».

Определение цели вроде бы должно быть предельно простым. В бизнесе, скажем, цель обычно состоит в увеличении прибыли. Следовательно, по аналогии целью некоммерческой организации может стать увеличение общественного блага? Да, но не все так просто.

Когда я возглавила команду разработчиков мобильных приложений Google, наша цель была ясна: создать бизнес на $1 млрд. Это было время выхода первого айфона, и тогда ежегодная выручка компании не превышала $50 млн. Нам предстояло пройти долгий путь. Тем не менее эта смелая цель мобилизовала нашу команду. Разработчики придумывали функции, привлекавшие пользователей, отдел развития бизнеса искал партнеров для увеличения трафика, продажники находили новых клиентов, готовых покупать у нас рекламу. Каждую неделю мы проводили совещания, сверяли наши достижения с параметрами и графиками, а сталкиваясь с резкими взлетами или падениями, пытались выяснить их причину. Популярность айфона и «Андроида» обеспечила нам взрывной рост, и всего за три года мы сумели увеличить выручку в 20 раз, достигнув, таким образом, поставленной цели.

В отличие от бизнес-сферы в социальном предпринимательстве цели часто формулируются размыто: «снизить уровень бедности», «противостоять несправедливости», «бороться с изменением климата». Это все достойные устремления, но, если нет четкого графика или параметров успеха, как узнать, что дело движется? Достаточно ли у нас смелые цели? Какой уровень риска можно считать приемлемым? В Google цель в виде $1 млрд мотивировала нас гораздо сильнее, чем если бы мы просто договорились увеличить выручку.

Я столкнулась с этой тенденцией, когда стала первым исполнительным директором Лаборатории глобального развития Агентства США по международному развитию (USAID). Лаборатория была создана для сбора и анализа информации об успехах USAID в деле борьбы с бедностью, которых оно добилось при помощи науки, технологий, инноваций и партнерства. Но когда я спросила, по каким параметрам оценивать нашу работу, мне ответили: «Выявляйте прорывные инновации». Пришлось немного подстегнуть команду, и вскоре мы договорились, что за пять лет должны будем выявить десять инновационных программ, каждая из которых способна улучшить жизнь как минимум 1 млн человек, продемонстрировать доказательства значительного воздействия на получателей помощи и предложить финансово устойчивую модель работы. Результаты такого подхода не заставили себя долго ждать. Лаборатория получала информацию о большом количестве многообещающих стартапов, но необходимой для этих целей зрелости достигали немногие. Получив четко сформулированную задачу, мы изменили приоритеты работы и стали более активно помогать росту наиболее успешных кандидатов из нашего портфолио.

Инновации начинаются с выбора ясной, вдохновляющей цели. Это скорее вид сверху на изменения, которых необходимо добиться, нежели вычисление, чего можно достичь посредством улучшений на текущей траектории движения. Спросите себя: как выглядит успех? Выйдите из офиса, прогуляйтесь и поразмышляйте о мире, который вы надеетесь изменить. Поговорите со своими наставниками и с теми, с кого берете пример. Вспомните, зачем вы изначально взялись за эту работу. Ваша цель – это путеводная звезда, ориентируясь на которую можно решать сложнейшие задачи.

На мой взгляд, неясные и консервативные цели – одна из ключевых причин инертности в социальном секторе. Репутация серьезно влияет на привлечение пожертвований как от граждан, так и от организаций, поэтому боязнь постановки количественно измеримых масштабных целей и наказания в случае неудачи понятна. И все же в отсутствие мотивирующей, рассчитанной на перспективу цели рутина может заставить нас довольствоваться локальными успехами и отказаться от поиска решений, которые привели бы к более серьезным переменам.

В каких-то аспектах социальный сектор действует невероятно смело. В других же ему, наоборот, этой смелости не хватает. Мы бесстрашно бросаемся в омут давних, хронических, трудноизлечимых болезней нашего общества. Мы самоотверженно и страстно боремся с ними. Но в то же время постоянная необходимость искать финансирование и рутинная хозяйственная деятельность ограничивают масштаб наших замыслов, и они остаются далеки от реальных потребностей общества. Вот почему один из основополагающих принципов метода Lean Impact – мыслить шире.

Возьмем, к примеру, Бена Мангана, сооснователя и бывшего гендиректора некоммерческой организации EARN, прививающей малоимущим американцам привычку делать накопления и тем самым помогающей им сводить концы с концами. После десяти лет работы EARN превратилась в одно из крупнейших микрофинансовых учреждений США, успех которого вызывал всеобщее восхищение. Организация открыла более 7 тыс. целевых сберегательных счетов и оказалась среди лидеров в этом сегменте рынка. Но в один прекрасный день Бен огляделся и понял, что достижения EARN мало что значат на фоне 50–70 млн американцев, находящихся в сложной финансовой ситуации.

И тогда он решил резко изменить стратегию работы. В 2012 году на торжественном ужине EARN Манган объявил о том, что организация поставила перед собой новую грандиозную цель: к 2022 году помочь 1 млн жителей страны накопить $1 млрд. Для того чтобы этого добиться, необходим был радикально иной подход к делу. Действующая модель работы EARN, подразумевавшая личные визиты к бенефициарам и схему «доллар за доллар» (к каждому доллару, отложенному бенефициаром, добавлялся доллар организации), никогда не позволила бы ей выйти на такой уровень масштабирования. Тогда EARN создала технологическую платформу, поддерживающую самообслуживание. За первый год работы новой программы SaverLife у нее появилось 85 тыс. новых пользователей – в 10 раз больше, чем набралось за 15 предыдущих лет.

Увы, озарения, подобные тому, что посетило Бена, случаются не так часто, как хотелось бы. Концентрация внимания на краткосрочных результатах не позволяет увидеть всю картину целиком. Особенности выдачи грантов и скудные бюджеты некоммерческих организаций заставляют социальных предпринимателей планировать работу в узких рамках имеющихся средств, вместо того чтобы руководствоваться стратегической необходимостью – сначала найти нужное решение, а затем искать необходимые ресурсы.

Очень важно в нужный момент остановиться и спросить себя: а не пытаемся ли мы ложкой вычерпать океан? Другими словами, если проблема, за решение которой мы взялись, касается десятков или сотен миллионов человек, есть ли у нас надежный способ охватить значительную долю этой аудитории, учитывая структуру наших расходов, источники финансирования и степень сложности самой проблемы? И если нет, не следует ли нам направить хотя бы часть средств на поиск решения, которое позволило бы нам двигаться дальше?

В мире техностартапов компании надеются достичь так называемой клюшки роста (см. иллюстрацию 2.1). На графике видно, как кривая охвата аудитории в определенный момент переходит от медленного линейного роста (крюк клюшки) к росту взрывному, или экспоненциальному (черенок клюшки). При поиске финансирования для реализации своих идей руководители стартапов гордо показывают такие графики-клюшки венчурным инвесторам, объясняя, как и почему они смогут добиться грандиозных результатов.

В сфере же социального предпринимательства графики экспоненциального роста воздействия увидишь нечасто. А почему? Потому что, как представляется, многие даже очень успешные некоммерческие организации в лучшем случае демонстрируют пусть и постоянный, но все же линейный рост. Да, они масштабируются, но это происходит медленно, и при нашей жизни добраться до желаемого уровня им едва ли удастся.

Одна из проблем организаций социального сектора состоит в том, что они живут в очень жестких бюджетных условиях. Им необходимо отчитываться в эффективности затрат вплоть до доллара. Если стартап получает грант на $1 млн для работы на рынке труда, а подготовка каждого бенефициара стоит $100, то обучение по программе пройдут 10 тыс. человек. Каждый доллар тратится на оказание услуги стоимостью доллар – это буквально определение линейного роста. Средств на финансирование исследований и экспериментов, которые позволили бы отыскать прорывное решение или разработать нестандартную бизнес-модель и получить заветный график-клюшку, при таком подходе практически не остается.

Масштабирование социального стартапа требует иного образа мышления – перехода от поставки услуг с линейным ростом к трансформации с ростом по экспоненте. Прежде всего нужно разработать концепцию перемен, основанную на оценке потребности, а не прогнозе предполагаемого прогресса. Такая цель заставляет нас выходить за границы конкретной программы или учреждения и искать в бизнесе или политике модели, способные со временем обеспечить организации бурный рост. Эти и другие методы масштабирования мы рассмотрим в главе восьмой.

В отличие от мира бизнеса масштабирование некоммерческого предприятия не всегда лучший путь к выполнению социальной миссии. Во многих случаях нужно скорее исправить недоработки рынка или государства в поврежденной экосистеме через коллективное действие. О том, как происходит переход от работы в рамках одной организации к системным изменениям, рассказывается в главе десятой.

Для максимального увеличения общественного блага мы должны мысленно выйти за пределы самих себя и собственных организаций, принять смелую концепцию мира, к которому мы стремимся, а затем неустанно искать способы ее воплощения в жизнь.

Нередко случается так, что стратегия не отражает сути проблемы. В чем разница между открытием химчистки и созданием компании вроде Amazon? Владельцу первого предприятия понятны потребности клиентов, способ их удовлетворения и модель, по которой надо строить бизнес. Если жителям того или иного района нужна химчистка, вполне логично открыть ее там и тем самым занять эту бизнес-нишу.

Amazon же с самого начала создавалась как «самый большой в мире книжный магазин», работающий по крайне рискованной для того времени модели онлайн-продаж. Компании пришлось экспериментировать на многих уровнях, от ассортимента до качества услуг и эффективности затрат, прежде чем она нашла свой путь к вершине.

Разница между двумя этими предприятиями состоит как в степени определенности задачи, так и в охвате аудитории. В социальном секторе открывается множество условных химчисток, тогда как проблемы, которые мы пытаемся решить (скажем, поколенческие циклы бедности, социального неравенства и ухудшения экологической обстановки), по неопределенности и масштабу напоминают скорее те, с которыми в свое время столкнулась Amazon. Если проблема и ее решение полностью понятны, можно действовать по заданному плану. Когда же решение неочевидно, а потребности граждан не удовлетворены практически никак, приходится серьезно рисковать, намечать дерзновенные цели и пробовать разные способы их достижения. Если бы Amazon действовала как химчистка, она никогда не добилась бы сегодняшнего успеха.

Читатель может поинтересоваться: а нужны ли в таком случае небольшие некоммерческие организации, работающие исключительно на местном уровне? Безусловно. Но в то же время их руководителям стоит задать себе несколько вопросов. Охватывает ли деятельность стартапа всех жителей района, нуждающихся в помощи? Можно ли увеличить объем услуг или добиться экономии за счет масштабирования, если обеспечить организации рост либо объединить усилия с другим стартапом? Удается ли добиваться наилучшей отдачи от потраченных денег? Если да, то не могли бы другие организации, группы населения или регионы воспользоваться вашими методами, расширяя охват, получая франшизу, содействуя воспроизведению этого успешного опыта или добиваясь изменения политики властей?

Если ваша цель – далекая звезда, к которой вы постоянно стремитесь, необходимо дать понять тем, кто работает с вами, что они могут двигаться в том же направлении. Мощность социального воздействия зависит от комбинации широты и глубины: насколько далеко простирается наша деятельность и в какой степени мы улучшаем существующее положение вещей. Эти параметры неизбежно повлияют на направление, приоритеты, критерии успеха и принятие решений. Если мы не знаем, как выглядит успех, то каким же образом мы сможем объединить людей, чтобы прийти к нему?

Как отмечает руководитель лаборатории перспективных технологий X (ранее известной как Google X) Астро Теллер, одно дело, если вы пытаетесь увеличить топливную экономичность автомобиля на 10 %, совсем другое – если речь идет о росте этого параметра в 10 раз. Как ни странно, в некоторых случаях десятикратного роста добиться проще, утверждает он. Объясняется этот парадокс тем, что над относительно незначительным повышением топливной экономичности уже поработало множество людей и возможности такого изменения параметра практически исчерпаны. Хотя оба сценария предполагают поиск способа увеличить топливную экономичность, количественно измеримая цель обусловливает подход и степень риска.

Типичный аргумент против установления измеримых целей, который мне приходится слышать, звучит так: а что, если мы промахнемся? Обычно те, кто выдвигает этот аргумент, говорят об опасности репутационного ущерба и потери поддержки доноров. Но между обязательствами и вдохновляющими целями есть существенная разница. Исполнение обязательств действительно важно для получения кредита доверия со стороны инвесторов, и к этому надо относиться серьезно. Смысл же установления труднодостижимых целей состоит в том, чтобы стимулировать мышление и вдохновение членов команды. Разъяснение этой разницы стейкхолдерам поможет отделить ответственность за операционные результаты от концепции, к воплощению которой в жизнь вы собираетесь вести своих сотрудников.

Точно определенная цель должна как минимум отвечать на три главных вопроса: сколько, до какой степени и к какому моменту. Другими словами, нужно наметить дату, к которой вы намереваетесь достичь необходимой глубины и широты воздействия. К примеру, некоммерческая организация myAgro стремится «к 2025 году увеличить ежедневный доход 1 млн мелких фермеров на $1,5». Четко сформулированная задача побуждает команду стартапа постоянно искать возможности упростить модель работы и сократить издержки. Сотрудники myAgro понимают, что финансовая устойчивость – единственный путь к намеченному увеличению масштаба.

Если речь идет об организации или проекте, я рекомендую планирование как минимум на десять лет вперед, чтобы сконцентрироваться на долгосрочной цели. Мыслите шире. Отталкивайтесь от объема потребностей тех, кому нужна помощь, а не от того, чего можно достичь исходя из имеющихся данных. Спросите себя, насколько ощутимо достижение поставленной цели изменит положение дел. Наилучший способ помочь 1 тыс. человек в какой-нибудь деревне может в корне отличаться от способа помощи 10 млн, живущим по всей стране, даже если предположить, что в обоих случаях вы решите начать с малого. В главе пятой мы рассмотрим подтвержденное обучение и обсудим параметры инноваций, которые можно применять для оценки продвижения к цели.

Избранная цель должна быть измеримой, чтобы служить ориентиром для выбора оптимальных решений. Это значит, что и воздействие, и масштаб должны выражаться в сухих цифрах. В какой степени вы хотите улучшить ситуацию, на 10 % или в 10 раз? Вы надеетесь охватить всех людей или животных или лишь определенные группы населения, виды фауны или регионы? Тот или иной выбор повлияет на ваше понимание проблем и потребностей получателей помощи, выработку решения и потенциальные варианты масштабирования.

Некоторые параметры эффективности работы учитывать долго и дорого, но в главе девятой мы обсудим альтернативные возможности получать обратную связь быстрее. Избегайте соблазна сконцентрироваться на тактических индикаторах, таких как объем пожертвований или число людей, охваченных тренингами, услугами и прочими видами деятельности организации. Эти показатели отражают работу стартапа, но не дают представления о том, насколько существенные изменения в обществе она вызывает. Если организация пытается решить сразу несколько проблем, можно попробовать наметить свои цели для каждого из этих направлений, а не объединять их в одну размытую и бессмысленную цель.