Текст книги "Слушать, слышать, понимать. 7 секретов продуктивного общения"

Глава 1
Приверженность

Границы нужно пересекать. Во-первых, мысль о том, что нужно что-то менять, должна вовлечь самых разных людей, у которых есть разногласия. Во-вторых, они должны оказаться вне дома и среди людей, которые изначально не были им друзьями.

Тимоти Снайдер

Вы серьезно настроены? – я спрашиваю именно вас, читатель. Здесь начинается книга, и я бы хотел быть уверен, что мы на одной волне.

Этот вопрос я задаю людям всю жизнь: клиентам, друзьям, большим группам, своему партнеру. Люди обычно быстро отвечают: «Да, конечно, мы преданы своим идеям, хотим достигать поставленных целей, транслировать убеждения, продвигать свои планы». Но это совсем не то, что я имею в виду, скорее наоборот. Мой вопрос можно задать по-другому: «Вы серьезно настроены на этот разговор? Вы всерьез воспринимаете собеседников?». Здесь кроется совершенно другое отношение. И в этом заключается первый шаг: определить, насколько серьезно вы относитесь к разговору.

Важно отношение к разговору, убеждения – на втором месте

Моя подруга и наставница Мэри Джентайл часто говорит о том, когда и как нужно высказывать свое мнение. Однажды во время выступления ей задали вопрос из аудитории – человек держал руку поднятой практически с самого начала лекции:

– Я всегда занимаю четкую позицию и высказываю свое мнение. Но меня никто не слушает. Почему?

– Вот вам и ответ, – ответила Мэри. – Никто не слушает вас именно потому, что вы всегда отстаиваете свою точку зрения.

Нужно меньше держаться за свои убеждения и серьезно отнестись к процессу их создания: изучению, сообществу и диалогу.

Подобное высказывание я слышал от Ричарда Бэссера, генерального директора Фонда Роберта Вуда Джонсона: «Сейчас тяжело вести переговоры. Мы держимся за свои убеждения так сильно, что говорим уже не просто: “Я с тобой не согласен”, а “Я с тобой не согласен, и ты не прав”, или еще хуже: “Ты не прав, я с тобой не согласен и ненавижу тебя”». Его слова мне запомнились. Можно пойти дальше: сегодня собеседникам, с которыми не согласны, говорят: «Ты не прав, я ненавижу тебя, и ты врешь».

Легко винить во всем политику и социальные сети. И, конечно же, они усугубили разногласия и разобщенность. Но правда в том, что проблема начинается с одного из самых базовых и ценных уроков детства. С юных лет нас учат придерживаться убеждений, отстаивать свои ценности. Именно это первым приходит в голову людям при слове «приверженность».

Конечно, это логично. Начнем с того, что на формирование собственных взглядов требуются немалые усилия. Мы не рождаемся с ними, хотя вполне можем унаследовать. Чтобы убеждения сформировались, сначала нужно узнать о существующих в мире идеях, обсудить их с людьми, которым мы доверяем. Постепенно находятся доказательства этой позиции, и мы приступаем к поиску единомышленников. В итоге мы начинаем видеть мир через призму своих убеждений. Естественно, за них хочется держаться!

Однако взгляды в нас буквально взрастили, а вместе с ними предубеждения, нетерпимость, даже ненависть. Это значит, что нужно быть готовым к тому, чтобы оценить эти установки и решить, войдут ли они с нами в эту беседу. Честно говоря, первоначальные взгляды зачастую не дают даже начать разговор. Мнения по поводу расовых, половых, классовых различий могут помешать какому-либо диалогу в принципе.

По мере изучения идеи о диалоге, как о креативном акте, нужно заново определить вещи, которым мы привержены. Нужно меньше держаться за свои убеждения и серьезно отнестись к процессу их создания: изучению, сообществу и диалогу.

Многочисленные психологические исследования детского развития свидетельствуют о роли сообщества в формировании убеждений у детей. По сути, мы возвращаемся к этому раннему состоянию формирования взглядов.

Мысль о том, что дети знали что-то, что мы, взрослые, забыли, стала причиной, по которой я отправился в Академию Джона Дьюи в Грейт-Баррингтоне, штат Массачусетс.

Когда я ехал через гигантские каменные ворота, моей первой мыслью было: «Это похоже на Хогвартс». Это действительно был замок с четырьмя огромными башнями почти такой же ширины, как и высоты. Вход ограничивался большой каменной аркой и массивными деревянными дверями, ручки которых нужно было поворачивать двумя руками. Хотя день был жарким, в темном главном зале было прохладно, как в пещере. Подкрепляя сходство с Хогвартсом, зал внутри казался больше, чем снаружи. Изысканные деревянные лестницы зигзагообразно поднимались на несколько этажей, как у Эшера[8]8
  Мауриц Корнелис Эшер – нидерландский художник-график. Известен своими концептуальными литографиями, гравюрами на дереве и металле, в которых он мастерски исследовал пластические аспекты понятий бесконечности и симметрии, а также особенности психологического восприятия сложных трехмерных объектов. Самый яркий представитель имп-арта.


[Закрыть].

Студенты, поступающие в Академию Джона Дьюи, сами принимают это решение – они выбирают школу, которая работает круглый год. Многие не видятся или не разговаривают с родителями месяцами. Они полностью свободны от наркотиков (в том числе лекарств, назначенных врачами) и несут ответственность за все хлопоты, уборку и приготовление пищи в замке.

Они в каком-то смысле потерянные дети, большинство из них оказались там, потому что страдают от серьезных зависимостей. Интересно отметить, что форма зависимости радикально изменилась за несколько лет. Когда Академия Джона Дьюи только появилась, наркотики, алкоголь, и агрессивное поведение были главными патологиями. Сегодня некоторые подростки все еще борются с химической зависимостью, но столько же увлекаются играми, социальными сетями и порно. Они не бунтуют, а скорее замыкаются. Многие не могут общаться в социальных ситуациях, предпочитая электронную почту и сообщения. Как сказал мне один учитель, преподававший математику в Дьюи 18 лет: «Было легче, когда они протестовали».

Творческий разговор требует сознательно отпустить существующие убеждения.

Кроме того, в Академии можно встретить самых разных подростков. Я познакомился со студентами из высшего общества Манхэттена, студентами из сельских районов юга и среднего запада, из-за границы, вплоть до Китая и Индии. Не было причин полагать, что эти дети вообще могут сосуществовать, не то что становиться опекунами друг друга за те годы, что они проводят в школе.

Директор Андреа Лейн, доктор наук в области клинической и школьной психологии считает, что Дьюи работает, потому что представляет собой «безопасное место». В современной культуре этот термин используется во многих ситуациях с самыми разными значениями. Иногда так описывают среду, где люди могут быть уверены, что не услышат или не будут вынуждены высказывать оскорбительные для них идеи. Эта концепция вызвала напряжение, особенно в университетских городках. Некоторые студенты решают укрыться от ценностей, которые они не разделяют, и разговоров, которые могут их оскорбить, что, как утверждают другие, является одной из основополагающих ценностей высшего образования и гуманитарных наук.

Дьюи не такое уж безопасное место. Андреа поясняет: «Концепция здесь сильно отличается от общепринятой. Я думаю, что это безопасное место, и очень хотелось бы, чтобы оно было таковым. У нас достаточно доверия друг к другу, чтобы быть честными, иногда радикально честными и делиться истинами так, чтобы научиться уважать различия. Мы не хотим ходить по тонкому льду и подбирать слова. Очень не хотим».

Дьюи работает, и разговоры, которые там происходят, исцеляют детей, но все это происходит из-за приверженности идее. В школе находятся дети, которые по разным причинам потеряли способность участвовать в повседневной жизни общества, при этом разговор – это основа их «лечения». По словам одной из матерей, присоединившись, вы все принимаете серьезное решение «вести беспощадный и постоянный разговор о том, как дети будут развиваться».

Это условие позволяет волшебству случиться, как и подобает в сказочном замке. Дьюи, по определению Андреа, безопасное место потому, что все идеи: трудные, спорные, потенциально оскорбительные можно обсуждать. Кроме того, здесь есть приверженность безопасности общества и ценностям, которые поддерживают открытый и честный диалог. Дьюи – прибежище для таких разговоров. Там все происходит через открытые и вовлеченные беседы: установка правил, последствий их нарушения, прослеживание собственного прогресса и образование – все это достигается через постоянный разговор.

Школа Дьюи – экстремальный, но вдохновляющий пример приверженности. Творческий разговор требует сознательно отпустить существующие убеждения. Нужно быть приверженным исследованию и поддерживать связь с группой людей, которые помогут вам. Это означает, что тот же процесс, который позволил вам сформировать установки и набор ценностей, которые у вас есть сейчас, позволит вам исследовать новые убеждения и создавать новые сообщества.

Это так просто, но это невероятно трудная перемена мышления. Во многих отношениях вы будете идти против течения современных шаблонов диалога, но это хорошо. Начинайте постепенно, тренируйтесь с друзьями и семьей – людьми, которым вы уже преданы, что, кстати, покажет, как тяжело даются эти перемены. В то же время вы из первых рук узнаете и почувствуете то, какой силой может обладать приверженность исследованию и открытости.

Откройтесь различиям

В IDEO мы много работаем с компанией «WW» («Weight Watchers»)[9]9
  WW International, Inc., ранее называвшаяся Weight Watchers International, Inc. – это глобальная компания со штаб-квартирой в США, которая предлагает различные продукты и услуги для поддержки здоровых привычек, включая снижение веса и его поддержание, фитнес и образ мышления.


[Закрыть]. Их встречи идеально продуманы по продолжительности и содержанию, но люди подходят к их дверям и не заходят внутрь. Это огромное препятствие, которого лидеры просто не видели.

Однажды утром я повез их генерального директора и группу руководителей в Афроамериканскую мегацерковь[10]10
  Общепринятое в англоязычных странах обозначение протестантских церквей численностью более 2000 прихожан, собирающихся в одном здании.


[Закрыть] в Далласе. Как только они увидели дублер шоссе, (настолько популярным было это место) привлекавшее 30 тысяч прихожан каждое воскресенье, они забеспокоились и захотели уехать. Дискомфорт только усилился на парковке размером с Диснейленд. Затем на подходе к огромной церкви, напоминавшей магазин «Costco»[11]11
  Costco Wholesale Corporation – крупнейшая в мире сеть складов (магазинов) самообслуживания клубного типа. Пятое по величине продаж розничное торговое предприятие в США.


[Закрыть], мы оказались в толпе чернокожих людей, одетых в лучшую воскресную одежду. «Мы будем выделяться, – говорили они. – Надо повернуть назад».

Они переживали точно такой же момент колебания, как каждый потенциальный участник «WW». Перед встречей люди задерживаются, осматривают комнату и участников. Они делают это незаметно, проходя мимо двери, и быстро заглянув внутрь или издалека, когда сидят в припаркованной машине, следят за входящими и ищут различия.

Я больше? Меньше? Я единственный мужчина? Обычное дело задавать себе вопросы: Эти люди похожи на меня? Я буду выделяться? Обижу кого-то или почувствую дискомфорт? Увидев большую разницу, люди отказываются от встреч и тут же находят оправдание. Они говорят себе: «У меня просто нет времени».

Таково свойство нашего мышления – сканировать, оценивать и сравнивать каждый раз, когда мы оказываемся в новой группе людей. Мы делаем так, когда заходим в помещение, просматриваем электронные письма, ответы на приглашения на вечеринку или читаем биографии участников конференции. Мы делаем так, потому что верим, что чем больше разных людей участвуют в разговоре, тем сложнее будет его вести. Но вот в чем дело: как только вы войдете в эту дверь, придете на первую встречу и окажетесь среди людей крупнее или меньше вас, то поймете, что эта разница не мешает встрече быть полезной и объединять людей.

Руководители «WW», кстати, нашли в себе смелость войти в церковь. Мероприятие не только вдохновило их своим масштабом – казалось, 30 тысяч человек скорее соберутся на концерт, чем на церковную службу, но и окружающие были добрыми, любящими и совсем не отличались от людей, которых эти руководители знали – посетителей встреч «WW». Из этого следует простой вывод: откройтесь различиям.

В фильме Хэла Эшби «Гарольд и Мод», который я очень люблю, есть сцена, где застенчивый и сдержанный Гарольд видит, как Мод общается с незнакомцами в парке развлечений, и спрашивает ее, как ей удается так хорошо ладить с людьми. Она делает неопределенный жест рукой и говорит: «Ну, мы же с ними одного биологического вида». Об этой мысли стоит помнить.

Будучи представителями одного вида, люди больше похожи, чем нет. Мы ослаблены болезнями, страдаем от насилия и хаоса, представители нашего вида лучше всего чувствуют себя в условиях процветания и изобилия.

Свою карьеру я строил, преодолевая классовые и культурные границы; разговаривал с богатыми и обнищавшими, работал в сфере здравоохранения в клинике Мэйо[12]12
  Клиника Мэйо – некоммерческая организация, один из крупнейших частных медицинских и исследовательских центров мира.


[Закрыть] и с полевыми врачами в сельских районах Индии; оказывал финансовые услуги для чрезвычайно богатых и тех, кто живет на грани нищеты; видел, как одни жены прячут деньги в коробку из-под обуви, чтобы уберечь их от мужей, и других, что скрывают богатство на счетах на Каймановых островах.

При том, что условия и культурный контекст у людей разные, многие стремления, цели, вещи, которые вызывают гордость или страх и беспокойство остаются прежними. Более того, в разных культурах то, как мы празднуем, скорбим, поклоняемся или женимся остается похожим. Это не значит, что мы одинаковые, конечно, но мы все еще принадлежим к одному биологическому виду.

Попросите о разговоре, который вам нужен

Переехав с партнером в Нью-Йорк, в первый день я остался один в нашей квартире. Грузчики провели большую часть дня, поднимая нашу мебель на несколько этажей. В квартире была жара и беспорядок, а рабочие явно ужасно вымотались. Мебель сгрудилась в середине квартиры, я был один в новом городе, перегруженный эмоциями и готовый сдаться. Я был совершенно потерян, когда раздался громкий стук в дверь. За ней оказалась сердитая женщина из квартиры под нами. Она была в ярости и крикнула:

– Вы вообще знаете что-нибудь о правилах строительства?

Я нарушил их все: заблокировал ее лестничную клетку на большую часть дня, шум от переезда был возмутительным и так далее. Мое беспокойство начало перерастать в неконтролируемый гнев. Передо мной стояла типичная жительница Нью-Йорка, и она была ни больше ни меньше – нашей соседкой. Я не собирался быть слабаком из Калифорнии и вполне мог бы ответить с равным напором. Все это и многое другое пронеслось у меня в голове, но каким-то образом, прежде чем утереть ей нос, я задал очень простой вопрос с небольшой дрожью в голосе:

– Неужели мы действительно так хотим начать разговор?

Я сам был удивлен своему вопросу, а она, казалось, даже больше. Соседка остановилась, посмотрела на меня пару мгновений и приняла решение:

– Нет, – сказала она. – Не так.

Мы возобновили разговор уже в другом тоне. Я принес извинения, она предложила помощь. Мы остались в этой квартире на три года и стали с ней близкими друзьями. Несколько месяцев спустя, во время урагана Сэнди, когда выключили электричество, она пришла к нам со свечами и несколькими бутылками вина, чтобы пережить тревожную ночь.

Подумайте об этом. Сколько в вашей жизни было разговоров с важными людьми, которые могли бы пройти в другом тоне? С иными чувствами? И тем не менее мы позволяем им провалиться, несмотря на наши инстинкты. Часто тон разговора – это неосознанная реакция на ситуацию или на первые моменты взаимодействия. И тогда мы оказываемся в ловушке – мы втянуты в разговор, который определяется тем, что мы чувствуем в данный момент, а не тем, чего хотим достичь.

Нужно ли серьезно относиться к беседе, которую не хочется вести, которая началась в плохом тоне или уже пошла не по тому пути? Я часто вспоминаю о первом разговоре с соседкой. Вот урок, который я тогда вынес: попробуйте попросить о разговоре, который вы хотите вести.

Если думать о каждом разговоре как о том, что нужно спланировать, можно довольно быстро устать и лишиться всякого удовольствия, которое ассоциируется с разговором. Решиться на беседу означает научиться понимать, что для вас наиболее важно. Будь то личная или профессиональная ситуация, что вы хотите получить в итоге?

Даже если вы генеральный директор компании, сегодня самый важный разговор для вас пройдет на родительском собрании. Политический активист чувствует себя уверенно в толпе, но ему становится неуютно за обеденным столом с семьей во время праздника.

Вот почему полезно разбить важные разговоры на три категории. Первые две довольно практичные и обобщенные, третья же более специфическая и будет основываться на ваших ощущениях.

Часто тон разговора – это неосознанная реакция на ситуацию или на первые моменты взаимодействия.

РАЗГОВОРЫ С ЦЕЛЯМИ: их легче всего обнаружить. Это разговоры, которые предназначены для решения проблем или размышления о перспективах. Они могут быть индивидуальными: чего я хочу добиться в карьере? Более широкими и институциональными: оказывает ли наша организация влияние на мир, или, как решить большую проблему? Социальными: как эта коалиция поможет уменьшить количество бездомных, или, что сделать городу, чтобы сократить смертность от огнестрельного оружия?

Такие разговоры часто попадают в категорию «Разработка стратегии». Работа над стратегией во всех отраслях, условиях и секторах – тоже форма разговора. Иногда это долгий разговор, если программа долгосрочная, иногда короткий, если нужно решить какой-то конкретный вопрос. Работа всей моей жизни основана на идее, что к обсуждению любой стратегии следует относиться с творческой составляющей. Отчасти потому, что я считаю, это приведет к лучшим решениям, но также и потому, что разработка плана по изменению мира должна быть увлекательной и захватывающей. Чтобы говорить о стратегии, нужна приверженность всех участников и их активное погружение в исследование вопросов, путей развития и разногласий. Однако поскольку ваша цель – разработать план, это исследование необходимо направлять. Здесь и вступает в игру творчество.

РАЗГОВОРЫ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ПРИЙТИ К ПОНИМАНИЮ: если стратегические разговоры требуют погружения в исследование, то эти дают возможность подтвердить приверженность сообщества установленным целям. В личной жизни мы называем это «семейным советом», который часто собирается, когда кажется, что ожидания не совпадают или нарушены какие-либо «правила». На работе результатом такого разговора может стать делегирование обязанностей небольшой стратегической команды на всю организацию.

РАЗГОВОРЫ, КОТОРЫЕ ПУГАЮТ: это последняя категория, которую только вы можете определить, но во многих отношениях она самая важная. Я немного преувеличиваю, когда использую слово «пугать», но цель – указать на то, что чувства, которые вы испытываете при мысли об этих разговорах, будут похожи на страх.

Это может быть что-то, что вызывает покалывание в пальцах или бабочки в животе, но не в хорошем смысле. Разговор, который, по вашему мнению, небезопасен. Возможно, дело в собеседниках: они имеют над вами власть или пугают вас? Можно ли в ходе обсуждения обнаружить что-то неприятное или спровоцировать конфликт? Часто такие разговоры оказываются самыми нужными. Они делают вас сильнее и углубляют связи с дорогими людьми.

Когда не стоит брать на себя обязательства

Если вы не можете найти в себе силы серьезно отнестись к разговору, тогда не нужно его начинать. Это решение будет правильным для вас и пойдет на пользу продуктивному разговору. По моему опыту, большой процент неудачных разговоров случается, когда один или несколько человек в разговоре на самом деле не относятся к нему всерьез. При этом они не честны ни с собой, ни с другими в том, почему не могут или не хотят брать на себя обязательства.

Наверное, вам приходилось испытывать раздражение при попытке попробовать что-то новое, если рядом находился скептик. Большинство из нас также сами бывали в роли сомневающегося. Независимо от того, на чьей стороне во время разговора вы находитесь, отсутствие приверженности может убить творчество и прогресс, не говоря уже о нарастании разочарования. Я призываю вас задуматься о важных разговорах и быть строже к себе.

Но иногда серьезно относиться к разговору действительно не стоит, когда у вас возникает ощущение, что другие стороны легкомысленно относятся к работе, когда кажется, что нет дальнейшего плана, когда атмосфера не кажется честной, поддерживающей и безопасной. Чтобы отказаться от беседы в таком случае, нужна осознанность и дисциплина.

Построение диалога: приверженность принципам

Когда я работал с клиникой Мэйо, меня вдохновляло то, насколько чутко персонал относился к своим пациентам, насколько сотрудники преданы делу и ориентированы на помощь другим, независимо от роли: будь то врачи, администраторы, медсестры или санитары. В Мэйо вы повсюду увидите проявление двух принципов: «проявлять сочувствие и сострадание к пациентам и их родственникам» и «вселять надежду».

Независимо от того, на чьей стороне во время разговора вы находитесь, отсутствие приверженности может убить творческие идеи и прогресс, не говоря уже о нарастании разочарования.

Однажды я посетил их вводную лекцию для новых сотрудников. В ней подробно рассказывалась история об учреждении клиники братьями Мэйо и об их приверженности науке. Я отметил, что на лекции были все сотрудники, включая уборщиков и ведущих хирургов в своей области. Всем рассказывали о принципах и миссии организации. Именно приверженность основополагающим принципам делает культуру Мэйо такой уникальной.

Как в любой хорошей рабочей или общественной культуре, основополагающие установки должны быть и у хороших разговоров. Принципы проявляются в плане того, чему вы будете привержены.

Когда я переехал в нью-йоркский офис IDEO, первое, что мы сделали, – организовали серию ежеквартальных публичных выступлений с культурным центром «92nd Street Y»[13]13
  «92nd Street Y» – культурный и общественный центр, расположенный в Верхнем Ист-Сайде Манхэттена в Нью-Йорке, на углу 92-й Ист-Стрит и Лексингтон-авеню. Его полное название – Еврейская ассоциация молодых мужчин и женщин на 92-й улице.


[Закрыть], которая называлась «Ломать и строить». Формат был прост и представлял собой разговор двух руководителей из одной и той же отрасли. Одна из компаний была восходящей звездой, другая – хорошо известной, но не обязательно за счет инноваций. Например, мы позвали Давида Керчоффа, в то время Генерального директора «Weight Watchers» с исполнительными директорами компании «SoulCycle»[14]14
  SoulCycle – это фитнес-компания из Нью-Йорка, которая предлагает уроки велоспорта в помещении.


[Закрыть] Джули Райс и Элизабет Катлер, чтобы они дали друг другу советы о том, как управлять быстрорастущими компаниями. Это был щедрый, теплый и честный разговор.

Почти сразу мы получили два отзыва через карточки с комментариями, которые я никак не мог выкинуть из головы. Один из них: «Вы такие творческие люди, но я не понимаю, почему вы использовали такой формат». Другой: «Это был очень интересный разговор. Мне бы хотелось, чтобы вы нашли способ привлечь больше зрителей». Казалось, все не задалось с самого начала.

Главная цель основополагающих установок – задать тон разговора.

Мы решили, что, прежде чем проводить дальнейшие мероприятия, нужно придумать, как задать тон публичным разговорам и разработать рекомендации для них. Нам нужны были принципы.

Мы проанализировали, что нам нравилось в «Ломать и строить». Например, участники вовлеченных организаций боролись со значительными трудностями, но их разговор не был сенсационным. Все проходило сдержанно, и людям было довольно комфортно говорить о проблемах, с которыми они столкнулись. Нам нравился этот тон и хотелось сохранить его. Нашим первым принципом стало: «Творческие беседы должны создавать атмосферу скромности и честности».

Другим ключевым моментом было то, что участников на сцене просили помочь друг другу. Так родился второй принцип: «Наши разговоры должны быть щедрыми и полезными». Принимая участие, можно найти кого-то, кто поможет вам, и наоборот.

Но мы прислушались и к критике. Мероприятие не было достаточно инклюзивным. Люди хотели участвовать, им надоело просто наблюдать за разговорами. Мы остановились на «демократичном» принципе, чтобы дать представление о том, кого мы хотели бы видеть и описать ощущения от бесед. Мы думали, что разговор элиты только с элитой довольно скучен, а люди хотели иметь возможность пообщаться друг с другом.

Люди ведут тяжелые разговоры. Они берут на себя обязательства и открываются, несмотря на различия.

Эти принципы легли в основу творческих разговоров. Главная цель основополагающих установок – задать тон разговора. Речь идет о тимбилдинге? Тогда можно выбрать три принципа, например: легкость, открытость и интерактивность. Нужно информировать сотрудников о новой кадровой политике? В таком случае тремя принципами могут стать: серьезность, полезность, но все же интерактивность.

Набор принципов для разговора может помочь сформировать приверженность и сконструировать беседу. Но если их просто перечислить, они не проявятся волшебным образом. Эти идеи представляют собой стремление к разговору, а творческая работа, которую мы исследуем в этой книге, поможет воплотить их в жизнь.