Текст книги "Сознательный бизнес"

Цена власти = ответственность

Действия из позиции игрока имеют свою цену. Принятие своей свободы требует, чтобы вы отвечали за выбор, который делаете. Свобода и ответственность – это две стороны одной медали. Если черт дернул вас сделать что-то плохое, то вам не нужно ничего объяснять. По сути, плохой поступок совершаете не вы сами, а черт. Если же вы сами отвечаете за свои действия, у вас могут поинтересоваться о причинах и возложить ответственность за последствия. Власть – это награда за ответственность, а ответственность – цена власти.

Свобода требует, чтобы вы признали свой вклад в собственные проблемы. Признание – это не обвинение. По сути, способность игрока отвечать представляет собой противопоставление обвинениям, присущим жертве. Жертва пытается оправдать свою жертвенность, обвиняя других. Жертва не может возникнуть, если не будет преступника. Игрок же не винит ни себя, ни других. Игрок признает, что он вносит свой вклад в развитие ситуации и что, возможно, он мог бы действовать более эффективным или достойным образом. Жертва использует выражения типа «следовало бы», указывающие на обязательство и суждение. Игрок использует выражения «мог бы», указывающие на наличие возможности и стремление к обучению. Один мой клиент описывает смысл такого вклада со стороны игрока довольно содержательной и глубокой фразой: «Каждый раз, когда у меня возникает проблема, я оказываюсь рядом с ней».

Обвинение кажется нам безопасной гаванью в случаях, когда наша самооценка оказывается на рискованном уровне. Нам кажется заманчивой идея защитить себя, обвиняя других. Обратите внимание на то, что в напряженных ситуациях ваш мозг начинают заполнять мысли типа: кто виноват? кого считать плохим? кто не прав? и кто должен за это заплатить? Я понял, что процесс автоматического обвинения других может выставить человека дураком, причем даже перед собственными детьми. Как-то раз я сидел в гостиной и на верхнем этаже зазвонил телефон. Я помчался к нему и по дороге сбил пластиковую чашку, стоявшую на верхней ступеньке. Я очень расстроился. Я не только пролил сок из красного винограда на ковер, но и не успел принять звонок. Я зашел в детскую и спросил безапелляционным тоном: «Кто оставил чашку на лестнице?» Тоненький голос ответил мне: «А кто ее спихнул?»

Обвинение скрывает, что на самом деле создает проблему и что можно сделать для ее решения. Когда между людьми что-то происходит не так, то нужно понимать, что каждый человек вносит в неразбериху свой вклад. Однако каждый из нас оценивает свой вклад по-разному. Как говорится, «у успеха много родителей, а неудача всегда сирота». Я думаю, что проблема возникла исключительно по вашей вине, а вы думаете, что дело во мне. Истина же состоит в том, что свой вклад в развитие ситуации внес каждый из нас. Мы оба отвечаем за то, чтобы найти способ для правильного решения проблемы. Хотя вы можете взять на себя всю ответственность за проблему вне зависимости от моего отношения, достичь положительного результата будет значительно проще, если мы оба признаем свой вклад. Кроме того, чтобы возглавить этот процесс и признать свою часть ответственности, вы можете призвать меня к тому, чтобы и я признал свою. Если я веду себя открытым образом, вы можете продемонстрировать мне факты, показывающие, какое мое действие или бездействие привело к возникновению и развитию проблемы.

Понимая суть своего свой вклада, игрок может обрести власть даже в ситуациях, когда его не за что винить. Возьмем для примера историю жительницы Нового Орлеана, которая потеряла свой дом во время наводнения, вызванного ураганом «Катрина» в 2005 году. Конечно, не она вызвала это стихийное бедствие. Однако, взяв на себя роль игрока, она признала, что несет ответственность за выбор, приведший к такой ситуации. Она сама выбрала местом жительства Новый Орлеан и не купила страховку от наводнения. В ее выборе нет ничего «неправильного», однако он есть часть процесса, завершившегося потерями. И такое отношение этой женщины не только позволяет преодолеть естественное чувство покорности и недовольства перед лицом потери – оно помогает ей планировать будущие действия, которые могут исправить ситуацию и минимизировать шансы на повторение.

Утверждение, что люди, пострадавшие от проблемы, сами внесли вклад в ее возникновение, кажется неправильным с политической точки зрения. Это звучит, как будто вы не сочувствуете человеку, а обвиняете его как жертву. Еще раз подчеркну, признание вклада – это не обвинение жертвы. Люди, обвиняющие жертву, заявляют: вы сами создаете свою реальность. Если вы страдаете, полагают они, то сами накликали на себя беду. Если с вами что-то случилось, значит, вы это заслужили или просто хотели стать жертвой. Это абсурд! Никто не «создает» своей реальности в одиночку. В то же время никто не может отказаться от ответственности за «совместное создание» обстоятельств. Вы внесли свой вклад в то, чтобы оказаться там, где находитесь, и вы можете внести свой вклад в то, где окажетесь в будущем.

От жертвы к игроку

Принимая роль игрока, вы отказываетесь от надежды на то, что окружающий мир будет выглядеть иначе, чем на самом деле. Вы принимаете реальность как задачу, которая позволяет вам увидеть, что вы представляете собой на самом деле и на каких позициях вы стоите. Важнейший шаг в процессе переключения с роли жертвы на роль игрока состоит в переключении при разговорах (с собой или другими людьми) с третьего лица на первое, то есть от внешней причинно-следственной связи к личной ответственности. Язык игрока включает в себя слово «я» и предполагает конкретные действия, которые вы могли бы предпринять и которые можете предпринять прямо сейчас. Вот как может говорить игрок: «я не сделал резервную копию файла», «я упустил срок сдачи, я утратил контроль над временем и засиделся на собрании», «я не нашел способа достичь наших целей по прибыльности без массовых увольнений», «я не установил доверительного контакта с клиентом», «я не сумел убедить высшее руководство поддержать проект».

Вы можете использовать язык игрока даже в случае возникновения неожиданных ситуаций. Вместо концентрации на событии, вы можете признать, что не оценили вероятности его наступления. К примеру, вы можете сказать: «я не ожидал, что на дороге будет пробка», «я не смог предугадать, что погода может испортиться», «я не думал, что наши поставщики не смогу произвести отгрузку в срок» или «я недооценил рискованность проекта».

В данном случае важны не конкретные слова, а общая идея. Посмотрите, насколько сильно различия между приведенными ниже выражениями отражают различия в отношении говорящего:

♦ это безнадежно – я пока что не нашел решения;

♦ кто-то должен сделать первый шаг – я мог бы сделать первый шаг;

♦ это нельзя сделать – я предпочитаю не делать его;

♦ вы меня злите – когда вы так говорите, я чувствую злость;

♦ я должен уйти – я хочу уйти;

♦ у меня нет времени (денег) – я предпочитаю концентрироваться на других приоритетах.

Первое предложение в каждой паре говорит, по сути: «это не имеет ко мне отношения», второе – «я делаю свой выбор». Для того чтобы лучше понять такое изменение в отношении, проделайте следующее упражнение.

Вспомните какую-нибудь болезненную ситуацию: неэффективное собрание, жесткий разговор, неудача в бизнесе или личный срыв. Лучший сценарий – это тот, где вы считаете, что с вами обошлись несправедливо, или где вы оказались во власти других людей или событий, находившихся вне вашего контроля. Исходя из этой ситуации ответьте на следующие вопросы, с точки зрения жертвы. (Для целей упражнения вы должны принять на себя роль жертвы; сделайте усилие почувствовать себя «полностью невиновным» и «оклеветанным» другими.)

На моих семинарах я часто провожу это упражнение в небольших группах. Пока один участник группы жалуется, я призываю остальных помочь ему с помощью выражений типа: «не могу поверить, что они это сделали», «это так несправедливо», «они не могут так с вами обходиться», «они просто ужасны» или «вы заслуживаете большего». Цель состоит в том, чтобы оказать жертве то, что может показаться «моральной поддержкой». Однако эта помощь, по сути, бесполезна. Она вызывает у человека ощущение бессилия, вины и даже безапелляционного негодования. Такие комментарии представляют собой спасательный круг, который заставляет человека все глубже погружаться в свою историю жертвы.

Жалость – это пустая форма поддержки. Поддержка чувства беспомощности у жертвы и моральное возмущение – это дешевый способ казаться дружелюбным. Точно так же, как вы можете «покупать» любовь ребенка, постоянно даря ему шоколад, или алкоголика, покупая еще одну рюмку, вы можете купить «любовь» жертвы, говоря, что ее обвиняют совершенно несправедливо. Шоколад, алкоголь и самоуспокоительные объяснения могут обеспечить вам легкое удовольствие, но в конечном итоге оказываются для вас разрушительными. Помните, ваш «наркодилер» не ваш друг. Не стоит считать другом и приятеля, поддерживающего вас как жертву. По-настоящему заботящийся о вас друг предлагает вам долгосрочное благополучие, а не немедленное вознаграждение. Он совмещает сострадание и признание вашей боли с критикой некоторых черт вашей личности, а именно неверием в собственные силы.

Вот как выглядят вопросы, позволяющие выявить историю жертвы:

♦ что с вами случилось?

♦ кто вас обидел?

♦ что было неправильным (несправедливым) в том, как он с вами поступил?

♦ как вы думаете, почему он так с вами поступил?

♦ что ему следовало бы сделать вместо этого?

♦ что должен он сделать теперь для возмещения ущерба?

♦ как именно следует его наказать?

Получив ответы на эти вопросы, вы можете перейти ко второму раунду вопросов. Ответьте на них, с точки зрения игрока. Крайне важно, чтобы вы обращались к тому же самому событию. Факты остаются теми же самыми. Меняется лишь ваш рассказ о ситуации. Цель состоит в том, чтобы увидеть, каким образом точка зрения игрока высвечивает возможности для действия и обучения новому, которые были скрыты от вас раньше. История игрока не более «правдива», чем история жертвы, однако она предпочтительна, поскольку позволяет вам видеть себя как участника процесса, способного повлиять на случившееся в прошлом и на то, что произойдет в будущем.

Вот как выглядят вопросы, позволяющие выявить историю игрока:

♦ с какой проблемой вы столкнулись?

♦ какой вклад (действие или бездействие) вы внесли в создание ситуации?

♦ каким образом вы отреагировали на происходящее?

♦ можете ли вы придумать более эффективные действия, которые могли бы предпринять?

♦ могли бы вы заранее подготовиться к тому, чтобы снизить риски или степень влияния на ситуацию?

♦ можете ли вы сделать что-нибудь сейчас для минимизации или возмещения ущерба?

♦ чему вы можете научиться из этого опыта?

Такие вопросы полезны как в личных, так и в профессиональных ситуациях. Точно таким же образом, как менеджер помогает своим сотрудникам выбраться из положения жертвы, мать может помочь своему сыну. Точно так же, как один коллега может помочь другому обрести силы, жена может помочь мужу перестать себя жалеть и обрести контроль над ситуацией. Важно помнить, что, когда вы сталкиваетесь с эмоционально насыщенной задачей, сначала должна действовать любовь – в форме сострадания и сочувствия к боли другого человека, а лишь затем решение задач в форме действий, помогающих другому человеку обрести силу и ответственность. В главе 5 «Подлинное общение» я объясню, как относиться с любовью к боли другого человека.

Культура ответственности

Когда я рассказываю своим клиентам о жертвах и игроках, они заявляют о том, что хотят стать игроками, но при этом высказывают важное возражение: «Я могу изменить свое отношение, но это ничего не изменит, потому что я окружен жертвами». Более того, они считают, что в их организации вознаграждают тех, кто заявляет о своей невиновности, и наказывают тех, кто принимает на себя ответственность. Эти объяснения довольно точны, но, по сути, представляют собой еще одно высказывание жертвы. Я понимаю, что другие люди могут застрять в своей жертвенности или организационные системы и культуры могут препятствовать ответственности, но ожидание того, что другие люди или системы изменятся, – это слабая стратегия. Вы можете вести себя как игрок и перед лицом других, предпочитающих быть жертвами, и перед лицом системы, награждающей за невиновность и наказывающей за ответственность. В конечном счете вы принимаете роль игрока не потому, что это удобно, или потому, что другие будут больше вас ценить, а потому, что предпочитаете жить таким образом.

Тем не менее учитывать культурные проблемы крайне важно. Давайте еще раз вспомним фундаментальное уравнение игрока: если задача масштабнее, чем ваша способность реагировать на нее, вы потерпите поражение, а если ваша способность отвечать выше, чем проблема, вы преуспеете. Очевидно, что в культуре, стимулирующей жертвенность, быть игроком сложнее. Сама жертвенность, с присущими ей чувствами бесправия, покорности и недовольства, представляет собой вирус, способный заразить каждого члена группы. Этот вирус способен адаптироваться и изгонять всех игроков «с отклонениями» путем наказания или других форм социальных санкций. Мало что может убить группу быстрее, чем культура жертвенности. Достаточно много руководителей, решивших во время моих семинаров перейти на позиции игрока, сумели обеспечить себя достаточно большим объемом антител, позволяющих им оставаться игроками, невзирая на влияние системы. Другие уступили культурному давлению и вернулись на позиции жертвенности. Кое-кто остался на позициях игрока, однако для этого пришлось уволиться из своей организации (когда эти люди увольняются, они делают это, не виня никого, в том числе и самих себя; они понимают, что делают свой выбор и хотят обрести счастье в иной среде). Кое-то выбирает четвертый вариант: эти люди берут на себя ответственность за изменение корпоративной культуры. И таких людей я называю «сознательными лидерами».

Сознательный лидер не ограничивается ролью игрока. Он посвящает себя задаче «снижения планки», чтобы другим сотрудникам не пришлось прилагать огромных усилий для того, чтобы стать игроками. Кроме того, он целенаправленно поднимает планку, чтобы другим было невозможно оставаться в организации в роли жертвы. На основе глубоких личных связей сознательный лидер помогает другим найти свою собственную силу, свободу и ответственность. Выступая в роли культурного архитектора, сознательный лидер (со своей сознательной лидерской командой) дает четкое сообщение о том, что «эта компания занимается своим делом с позиции игрока». И это сообщение он последовательно доносит через свое поведение: такие символические действия, как наем, продвижение или понижение в должности и увольнение, через внедрение формальных систем, таких как бюджетирование, стратегическое планирование, система награждения и признания и т. д. Осознание внутренней свободы человека, принципов его ответственности и власти – это самое важное качество лидера в бизнесе, важное не только для счастья ее сотрудников, но и для успеха ее самой.

Лидерское поведение – один из самых критически важных видов влияния на организационную культуру. Значение имеет не то, что лидеры говорят, а то, что они делают. Если лидеры выражают безапелляционное негодование жертвы, они тем самым поощряют своих последователей делать то же самое. Политический дискурс жертвенности кажется нам привлекательным и в краткосрочной перспективе даже способен создать ощущение эйфории и единения – вроде наркотика. Самый простой способ объединить группу – это найти общего врага и обвинить его во всех своих бедах. Однако в долгосрочной перспективе такая стратегия разрушает дух группы. Лидеры способы отказаться от немедленных, но преходящих преимуществ жертвенности только тогда, когда сознательно относятся к долгосрочным последствиям. Вместо экстраполяции горя и гнева группы на козла отпущения сознательный лидер помогает группе перенаправить эту энергию на выполнение поставленных целей.

К сожалению, это неприменимо для описания большинства организаций и даже обществ. К примеру, во многих компаниях руководители производственных отделов обвиняют коллег из отделов продаж за постоянный срыв графика. Руководители отдела продаж обвиняют коллег-производственников в том, что они постоянно разочаровывают клиентов. Линейные руководители обвиняют администрацию в создании бюрократических лабиринтов. Те же отвечают оппонентам, обвиняя в постоянном нарушении установленных процессов и разрушении организационной эффективности. Все обвиняют директора в отсутствии лидерских качеств или попытках контролировать самые мелкие детали работы. А менеджеры обвиняют подчиненных в заботе лишь о собственном крошечном участке работы и отказе делать то, что работает на общее благо.

В жизни организации всегда будет присутствовать трение, которое способно свалить организацию с ног или создать невероятную энергию. Если руководители подразделений не руководствуются в своей работе общим видением и единой целью, то будут воспринимать себя как жертву. Они будут испытывать отчуждение от коллег и напряжение от чужих решений, ограничивающих их личную деятельность. Затем они начнут защищаться, обороняясь от коллектива. Такое поведение довольно четко покажет остальным, что в организации принято принимать на роль жертвы и обвинять других в своих проблемах.

Таким образом, важная функция лидера – поощрять людей на то, чтобы каждый видел себя участником более крупной системы, разделял общее видение, сохранял общие ценности и сотрудничал друг с другом в среде взаимоподдержки и уважения. И лишь сознательный лидер способен пробудить дух безусловной ответственности у каждого и в организации в целом.

Эл, игрок

Помните опоздавшего на встречу сотрудника, о котором я рассказывал в начале этой главы? Что бы произошло, если бы Эл повел себя как игрок, а не как жертва? Скорее всего, разговор вышел бы несколько иным.

Джон (с явным неудовольствием на лице). Вы опоздали, Эл… опять.

Эл. Прошу прощения, Джон, моя предыдущая встреча слишком затянулась. Клиент опоздал, и нам пришлось потратить на общение больше времени. Я чувствовал себя обязанным остаться, поскольку именно моя презентация была причиной собрания и другие участники приехали на него издалека. Если бы я ушел в намеченное время, они не могли бы продолжать без меня.

Джон. Я говорю не о встрече, Эл, а о поставке. Мы все еще ждем поставки, которая должна была быть еще на прошлой неделе! Наш завод страдает без деталей – ваших деталей.

Эл. Понимаю, что у нас две проблемы: небольшая – мое опоздание на эту встречу и значительно более важная – задержка заказа. Я чувствую себя ответственным за обе и хотел бы извиниться и обратиться к их решению по порядку. Можем ли мы это сделать?

Джон. Как хотите…

Эл. Хорошо, тогда давайте начнем. Мне жаль, что произошла задержка. Как я уже сказал, я нервничал и не вполне представлял себе, что делать. Я мог бы уйти, однако посчитал это неприемлемым. В то же самое время меня беспокоила и перспектива остаться, поскольку я знал, что вы меня ждете. Как, по-вашему, если бы вы были участником моего предыдущего собрания, то чего бы вы ждали от меня?

Джон. Разумеется, я бы хотел, чтобы вы остались.

Эл. Даже если бы вы опоздали, а у меня была назначена другая встреча?

Джон. Да, даже если бы я опоздал, а у вас была другая встреча. Но к чему вы клоните? Меня не было на этой встрече. Я ждал вас здесь. Давайте обойдемся без оправданий.

Эл. Вы совершенно правы, и я меньше всего хочу оправдываться. Вас не было на той встрече. Однако завтра у вас может случиться такая же ситуация. Я пытаюсь узнать, какой принцип можно применить к другим ситуациям, вне зависимости от людей, вовлеченных в процесс. Я могу либо уходить вовремя, вне зависимости от обстоятельств, или же учесть их и остаться на встрече немного подольше».

Джон. Я понимаю, о чем вы говорите. Но меня все еще беспокоит то, что вы оставили меня в подвешенном состоянии.

Эл. Это беспокоит и меня. Могу ли я сделать что-нибудь, чтобы как-то сгладить эту ситуацию?

Джон. Вы могли бы позвонить и справиться у меня, можем ли мы перенести встречу на более позднее время. Если бы я сказал «да», то у нас бы не возникло проблемы. Если бы я сказал «нет», как минимум, мы могли бы обсудить варианты и вместе принять решение.

Эл. Вы совершенно правы. Я мог позвонить, и мне стоило это сделать. В тот напряженный момент я об этом не подумал. Я приношу свои извинения и обещаю, что это больше не повторится. Можете ли вы их принять?

Джон. А вы можете обещать, что никогда больше не будете опаздывать?

Эл. Нет, позвольте мне уточнить. Я обещаю, что не заставлю вас ждать, не предупредив об том. Я надеюсь, что до этого больше не дойдет, однако бывают обстоятельства, когда мне придется просить вас о большей гибкости и сам смогу ответить вам те же, если это понадобится.

Джон. Хорошо, я принимаю ваши извинения. Но это не решает другую проблему. У меня проблемы с руководителем производства, который обвиняет меня в том, что сделали вы. Его подразделение попросту не может работать без этих деталей.

Эл. Понимаю, но давайте перейдем к конкретике. Я понимаю, сколь большое напряжение мы создали для вас. Я был изумлен, когда узнал, что детали не прибыли. Мы отгрузили их более двух недель назад. Проверив, что происходит, я узнал, что транспортная компания напутала с бумагами и отправила детали другой компании. Им потребуется, как минимум, еще три дня, чтобы вернуть детали и переправить их вам….

Джон. Вы хотите сказать, что это не ваша вина?

Эл. Отнюдь. Я принимаю на себя всю ответственность за задержку и просто объясняю вам, что именно случилось. Прямо сейчас моя основная задача состоит в том, чтобы понять, можем ли мы сделать что-нибудь, чтобы выйти из создавшейся ситуации.

Джон. Мне нужны эти детали.

Эл. Я понимаю, но я не могу доставить их вам раньше следующего понедельника. Но позвольте мне спросить вас кое-что. Нужна ли вам поставка в полном объеме прямо сейчас?

Джон. Разумеется, нет, это наш месячный запас. Мы сможем избежать проблем, если прямо сейчас получим десятую часть, а все остальное придет к нам в течение трех дней.

Эл. Позвольте мне кое-что вам предложить. Я могу отправить десятую часть заказанных деталей самолетом сегодня после полудня. И они буду у вас уже завтра утром.

Джон. Это было бы прекрасно. Сколько это будет нам стоить?

Эл. Чего бы это ни стоило, мы берем расходы на себя. Более того, я бы даже не стал брать с вас оплату за эти детали. Меньшее, что мы можем сделать, это дать вам десятипроцентную скидку на детали, не пришедшие в срок. Давайте просто скажем, что эти детали – наш подарок.

Джон. Хорошо, а что же должны сделать мы?

Эл. Вы принимаете мои извинения и считаете, что наши отношения не омрачены этим неприятным инцидентом.

Джон. Договорились!

Что же происходит с Джоном?

Если Эл ведет себя как игрок, ситуация улучшается для всех. Джон получает детали, Эл сохраняет клиента, завод Джона может работать, а компания Эла восстанавливает свою репутацию в глазах крупнейшего клиента. Джон и Эл удерживают контакт, и оба относятся к самим себе с более теплыми чувствами.

Однако в данном случае многое зависит от того, что Эл принимает на себя роль игрока. Что, если он предпочтет оставаться в роли жертвы? Может ли Джон что-нибудь сделать в такой ситуации?

В начале разговора Джон застревает в роли жертвы, точно так же, как Эл. Именно в этой ситуации можно вести речь двойной ответственности. Каждый участник может взять на себя свою долю ответственности за процесс и исход разговора. Как могли бы развиваться события, если бы Эл начал вести себя так же, как в первом диалоге, а Джон предпочел бы быть жертвой и помог Элу принять на себя ответственность и заняться поисками общего решения?

Джон: Вы опоздали, Эл. Что случилось?

Эл: Прошу прощения. Моя предыдущая встреча слишком затянулась. Клиент опоздал, и нам пришлось потратить на общение больше времени.

Джон: Вы чувствовали, что вам нужно остаться…

Эл: На самом деле у меня не было выбора. Именно моя презентация была причиной собрания. Люди приехали на собрание издалека. Если бы я ушел, они не могли бы продолжать без меня. И это превратилось бы в огромную неразбериху!

Джон: Я понимаю. Судя по всему, решение остаться было вполне разумным, однако это привело к тому, что я оказался в подвешенном состоянии. Мне пришлось ждать вас, совершенно не понимая, что происходит и появитесь ли вы вообще на нашей встрече.

Эл: Я не хотел этого делать.

Джон: Я знаю. Но то, что случилось, произошло вне зависимости от ваших намерений.

Эл: Вы хотите сказать, что это моя вина? Руководитель компании опоздал и…

Джон: Нет, Эл, я не говорю, что вы в этом виноваты. Я говорю лишь то, что вы могли бы позвонить мне, дать знать, что происходит, обсудить со мной, что с этим можно сделать.

Эл: Да, вы правы. Думаю, что я мог бы позвонить. Жаль, что я этого не сделал.

Джон: Да, мне тоже жаль, но что еще более важно, я хочу убедиться в том, что это не случится вновь. Можем ли мы с вами договориться о том, что если кто-то из нас будет опаздывать на встречу, то сразу же позвонит другому и скажет ему об этом?

Эл: Разумеется, я могу это гарантировать.

Джон: Хорошо, я тоже. Тогда давайте считать этот вопрос закрытым и перейдем к следующему по-настоящему важному вопросу. Где детали, которые должны были прибыть на прошлой неделе? Наш завод не может без них работать.

Эл: Транспортная компания напутала с бумагами и отправила детали не тому клиенту.

Джон: О чем мы с вами можем договориться в такой ситуации? Когда мы сможем получить детали?

Эл: Не раньше следующей недели. Им потребуется несколько дней, чтобы вернуть поставку и переслать ее на ваш завод.

Джон: Черт побери! Мы не можем позволить себе ждать так долго. Эти детали нужны нам прямо сейчас.

Эл: Прошу прощения, но это не в моей власти. В данный момент все зависит от транспортировщиков.

Джон: Подождите-ка, Эл, у вас еще есть аналогичные детали на складе?

Эл: Конечно, и довольно много.

Джон: Можем ли мы получить достаточное их количество для того, чтобы не прекращать работу до следующей недели?

Эл: Думаю, что да. Но нам потребуется пять дней на доставку.

Джон: Если только вы не отправите их самолетом.

Эл: Хм-м, это хорошая идея. Такая поставка обойдется нам дорого, но я полагаю, что это все равно будет дешевле, чем остановка работы завода.

Джон: Эл, для нас это крайне важно. Если вы хотите сохранить нас как клиента, вам придется отправить нам эти детали сегодня после полудня – за ваш счет. Они нужны мне здесь и завтра утром.

Эл: Разумеется, мы хотим и дальше видеть вас в качестве нашего клиента. Но я не могу обещать дополнительные расходы без обсуждения с начальником.

Джон: Нет проблем, в соседней комнате есть телефон. Обсудите с ним ситуацию и возвращайтесь.

Через несколько минут Эл возвращается в офис Джона с улыбкой.

Эл: Я позвонил на склад, и мои коллеги отгружают вам детали прямо сейчас. Более того, я объяснил ситуацию начальнику, и он согласился, что мы не только оплатим расходы по авиаперевозке, но и заплатим за детали. Считайте это нашим жестом извинения за причиненную проблему.

Джон: Спасибо, Эл, я ценю желание вашей компании решить сложившуюся ситуацию.

Джон вполне имеет право на гнев и обвинения. Вполне справедливо считать, что его подставили и Эл, и транспортная компания. Однако жизнь игрока не связана с понятиями справедливости или обвинения. Все дело заключается в безусловной ответственности. Эл задал Джону задачу, и, как сказал дон Хуан в эпиграфе, с точки зрения воина, происходящее не может быть хорошим или плохим. Это всего лишь происходящее.

Осведомленность о выборе крайне важна с точки зрения личной власти, ответственности, достоинства, свободы и гуманности. Вне зависимости от ситуации вы можете отвечать на любые обстоятельства так, что это соответствует вашим ценностям. Истинный успех состоит не в достижении ваших целей, а в ощущении счастья и умиротворенности. За успехом лежит безмятежная радость целостности. Вот почему необходимая целостность и оказывается в сердцевине процесса достижения успеха за успехом.