Текст книги "Сознательный бизнес"

Сознательные сотрудники

Сознательные и несознательные работники различаются по семи качествам. Первые три представляют собой черты характера: безусловная ответственность, необходимая целостность и онтологическое смирение. Следующие три представляют собой межличностные навыки: подлинное общение, конструктивные переговоры и безупречная координация. Седьмое качество, благодаря которому становится возможным проявлять все остальные, – это эмоциональное мастерство. Эти качества легко понять, но сложно воплотить на практике. Они кажутся естественными, однако на самом деле бросают вызов множеству глубоко укоренившихся внутри нас предположений о самих себе, других людях и всем мире. Именно поэтому, хотя большинство из нас знает про них, мало кто знает, как их задействовать. Они отражают здравый смысл, но не распространены на практике.

Сознательные сотрудники берут на себя ответственность за свою жизнь. Они не ставят под угрозу общечеловеческие ценности ради материального успеха. Они рассказывают о том, как видят истину, а также с вниманием и уважением выслушивают мнение других людей об истине. Они ищут творческие решения при разногласиях и безупречно следуют своей приверженности компании. Они находятся в контакте со своими эмоциями и выражают их продуктивным образом.

Бессознательные сотрудники все делают абсолютно наоборот. Они обвиняют в проблемах других людей, стремятся к немедленному вознаграждению, не обращая внимания на этику, и постоянно заявляют о своей правоте. Они утаивают важную информацию, интригуют и организуют союзы против оппонентов. Они ожидают, что получат все, что хотят, даже не прося об этом. Они раздают безответственные обещания и не относятся серьезно к вопросам приверженности. Они подавляют свои эмоции или взрываются совершенно иррациональным образом.

Разумеется, продуктивные сотрудники должны обладать необходимой когнитивной властью, знаниями и техническими навыками для того, чтобы делать свою работу. Если вы не знакомы с принципами инженерии, то вы не лучший кандидат для проекта по строительству моста. Однако продуктивные сотрудники должны также обладать навыками сознательного бизнеса. Если вы знакомы с принципами инженерии, но не умеете общаться, координировать деятельность и вести переговоры, то вы не лучший кандидат на должность руководителя строительной команды.

Сознательным сотрудникам нужны сознательные менеджеры, готовые полностью посвятить свою энергию для достижения организационных целей. До тех пор пока сознательные менеджеры не чувствуют признания, поддержки и призыва со стороны своих начальников, сознательные сотрудники будут покидать компанию. Сознательные менеджеры создают правильную среду для сотрудников, позволяющую им расцветать в профессиональном и личном плане. Они стимулируют сотрудников делать все, что только в их силах. Мало что может сравниться с точки зрения влияния на производительность работы с сознательным менеджментом.

Вне зависимости от типа бизнеса единственный способ создать конкурентное преимущество и долгосрочную прибыльность состоит в том, чтобы привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников. Высшее руководство компании может сформулировать вдохновляющее видение и сильную стратегию, однако этого недостаточно. Менеджеры на всех уровнях определяют содержание повседневного мира сотрудников. И лишь сознательные менеджеры способны стимулировать вовлечение. К сожалению, менеджерской сознательности в наши дни крайне не хватает. По данным Уоррена Бенниса и Берта Нануса, всего лишь один из четырех сотрудников компаний работает на полную мощность. Половина заявила, что делает минимум, необходимый для того, чтобы остаться на работе, а три из четырех работников заявляют, что могли бы быть более эффективными, чем в настоящее время[6]6
  Bennis W., Nanus B. Leaders: Strategies for Taking Charge. – New York: Harper and Row, 1985. Р. 7.


[Закрыть]. Хорошая новость состоит в том, что нам есть что улучшать. Если бы компании могли использовать утраченную энергию, производительность организаций выросла бы до неимоверных высот.

…если менеджеры воспринимают работников не как ценные и уникальные личности, а как инструменты, о которых можно забыть за ненадобностью, то и сотрудники будут рассматривать фирму как машину по выдаче зарплаты, не имеющей никакой другой ценности или смысла. В подобных обстоятельствах сложно делать хорошую работу, не говоря уже о том, чтобы ей наслаждаться.

Михай Чиксентмихайи[7]7
  Czikszentmihalyi M. Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning. – New York: Viking, 2003. Р. 101.


[Закрыть]

Сознательные менеджеры

В своей книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бэкингэм и Курт Коффманн рассказывают о результатах 20-летнего исследовательского проекта в области организационной эффективности, проведенного Gallup Orga nization. Исследование фокусировалось вокруг единственного вопроса: что ищут в своей работе самые талантливые сотрудники?

После того как исследователи опросили более миллиона сотрудников из разных компаний, отраслей и стран, они пришли к выводу: «Талантливые сотрудники нуждаются в топ-менеджерах. Талантливый сотрудник может присоединиться к компании из-за ее харизматичных лидеров, щедрых предложений и обучающих программ мирового уровня, однако срок, на который он останется в компании, и степень продуктивности его работы будут определяться его отношениями со своим непосредственным начальником»[8]8
  Buckingham M., Coff man C. First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Diff erently. – New York: Simon & Schuster, 1999. Р. 11–12; рус. изд.: Бэкингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. – М.: Альпина Паблишер, 2013.


[Закрыть].

Это заставило исследователей задать следующий вопрос: каким образом крупнейшие менеджеры во всем мире находят талантливых сотрудников, концентрируют их усилия и удерживают их в компании? Сотрудники Gallup опросили четыре сотни организаций и 80 тысяч крупных и средних менеджеров. Для того чтобы определить, кого из менеджеров считать выдающимися, а кого – середняком, они использовали объективную оценку результативности на основе объемов продаж, прибыли, удовлетворенности клиентов и текучки среди сотрудников. Комбинация этих двух исследований вылилась в масштабное, никогда ранее не проводившееся эмпирическое исследование по этому вопросу.

Исследователи обнаружили, что исключительные менеджеры смогли создать климат, в котором сотрудники с готовностью отвечали «да» в ответ на следующие вопросы:

1. Знаю ли я, чего от меня ждут на работе?

2. Есть ли у меня материалы и оборудование, необходимые для того, чтобы правильно выполнить работу?

3. Есть ли у меня на работе возможность каждый день заниматься тем, что получается у меня лучше всего?

4. Получил ли я в последнюю неделю признание или похвалу за хорошо сделанную работу?

5. Заботится ли мой начальник или коллега обо мне как человеке?

6. Есть ли среди моих коллег кто-то, стимулирующий мое развитие?

7. Учитывается ли мое мнение на работе?

8. Заставляет ли миссия/цель компании чувствовать, что моя работа важна?

9. Готовы ли мои коллеги постоянно делать качественную работу?

10. Есть ли у меня на работе лучший друг?

11. Говорил ли со мной кто-нибудь из коллег о моем прогрессе на работе в последнее полугодие?

12. Была ли у меня возможность для обучения и развития на работе в течение последнего года?[9]9
  Информация об исследовании Gallup цит. по: Bucking-hametal.: First, BreakAlltheRules. Р. 28.


[Закрыть]

Эти результаты справедливы не только в отношении отдельных сотрудников и их непосредственных начальников. Они применимы на всех уровнях организационной иерархии. Главная ответственность высшего руководства компании состоит в том, чтобы населить ее теми, кого я называю сознательными сотрудниками. Топ-менеджеры не просто создают корпоративную миссию и политику. Они также создают среду, которая привлекает, удерживает и развивает младших менеджеров. Для того чтобы успешно привлекать сознательных сотрудников, менеджеры должны упражняться в сознательном лидерстве.

Худший лидер – это тот, кого люди презирают. Хороший лидер – это тот, кому люди поклоняются. Великий лидер – этот тот, кто побуждает людей говорить: «Мы сами сделали это».

Лао-цзы. Дао Дэ Цзин

Сознательное лидерство

Лидерство – это процесс, с помощью которого человек устанавливает цель для других людей и мотивирует их на ее реализацию с высокой эффективностью и полной лояльностью. Лидерство трансформирует индивидуальный потенциал в коллективное действие. Работа лидера состоит в том, чтобы развить высокорезультативную команду и поддерживать ее работу. Его личная эффективность демонстрируется производительностью команды.

Лидерская ответственность присутствует у любого человека, управляющего людьми. Официальных полномочий никогда не бывает достаточно для того, чтобы вызывать у подчиненных энтузиазм. Крайне важная часть работы менеджера состоит в обеспечении полного сотрудничества со стороны подчиненных и переключении их мотивации с внешнего соответствия на внутреннюю лояльность. Следовательно, настоящее лидерство – это необходимое условие для топ-менеджмента. Команда, которая хорошо управляется, а значит, находится под хорошим лидерством, действует сбалансированно, поскольку каждый из ее участников воспринимает цели команды как свои собственные. Крупные топ-менеджеры (то есть настоящие лидеры) завоевывают доверие и уважение своих подчиненных. Без доверия и уважения последователи редко будут предпринимать в ответ на задачи, поставленные лидером, нечто большее, чем минимальные усилия[10]10
  Все положения в этой книге применяются в отношении всех людей, вне зависимости от их пола. Когда я говорю об отдельных людях, я подразумеваю «его или ее», однако такая манера письма представляется мне довольно громоздкой. Вместо этого я буду перемежать в тексте слова «он» и «она», но имею в виду, что в данном случае пол не важен. – Примеч. авт.


[Закрыть].

Спрашивать, является ли некто менеджером или лидером, – это все равно, что спрашивать, умеет ли человек играть в футбол или бить ногой по мячу. Футболист не может играть, не используя ноги. Невозможно сказать, что Джо хороший футболист, но плохо бьет по мячу или что у нас слишком много футболистов, но мало кто из них хорошо управляется с мячом. По этой же логике, лидерство – это необходимый навык для каждого, кто занимается управлением. Лидерство – это способ, с помощью которого руководитель занимается менеджментом.

Каким образом топ-менеджер завоевывает доверие и уважение своих подчиненных? Прежде всего ему нужно продемонстрировать когнитивную и техническую компетентность, позволяющую выполнять работу. Обратите внимание на слово «продемонстрировать». Лидер должен не только быть компетентным, ему необходимо убедить своих последователей в том, что он достоин быть начальником. Менеджеру не нужно доказывать, что он в состоянии делать работу подчиненных. Он должен показать, что в состоянии делать свою работу. Иными словами, ему нужно доказать, что он способен исполнять менеджерские функции, такие как набор в команду правильных людей, правильное распределение заданий, создание общего представления о том, как объединять различные задачи во имя достижения командной цели, и т. д.

Далее. Он должен упражняться в сознательном лидерстве. Иными словами, он должен руководить, используя семь качеств сознательного бизнеса, которые я описал ранее в этой главе. Крупный топ-менеджер руководит с помощью безусловной ответственности, необходимой целостности, онтологического смирения, подлинного общения, конструктивных переговоров, безупречной координации и эмоционального мастерства. Кроме того, он способствует развитию этих качеств у своих подчиненных и даже требует этого. Крупный менеджер отвечает не только за собственное сознательное поведение, но и за поведение остальных. И он делает так, чтобы все сотрудники, в том числе и он сам, контролировали степень ответственности друг друга, в том числе и его самого. Такие действия создают культуру, в которой ответственность является общим и повсеместным делом.

…лидерство начинается с того, кем должен быть лидер, какие ценности и атрибут должны формировать его характер… Лидерство – это вопрос того, каким быть, а не как делать.

Будь-Знай-Делай: Лидерство в армейском стиле[11]11
  Hesselbein F., Shinseki E. K., Cavanaugh R. E. Be-Know-Do: Leadership the Army Way. – San Francisco: Jossey-Bass, 2004. Р. 9, 21.


[Закрыть]

Три измерения бизнеса

Каждая организация обладает тремя измерениями: безличным, связанным с заданием, или «оно»; межличностным, связанным с отношениями, или «мы»; и личным, или «я». Безличная реальность включает в себя технические аспекты. Она рассматривает вопросы эффективности, производительности и надежности организации. Межличностная реальность состоит из аспектов, связанных с отношениями. В ней рассматриваются вопросы солидарности, доверия и уважения, а также отношений между заинтересованными в работе организации людьми. Личная реальность рассматривает психологические и поведенческие аспекты. В ее сферу входят такие вопросы, как здоровье, счастье и потребность в смысле для каждого заинтересованного лица. Подобно тому как материальные объекты существуют в физическом пространстве трех измерений, компании и бизнесы существуют в трехмерном организационном пространстве. У каждого физического объекта есть длина, ширина и высота. Аналогичным образом, у каждого бизнеса есть «оно», «мы» и «я».

Глядя на организацию с безличной «оно» – перспективы, мы рассматриваем ее способность достигать целей, реализовывать свое видение и исполнять свою миссию образом, позволяющим заниматься всем этим и в будущем. В безличной реальности цели компании включают в себя зарабатывание денег сегодня и в будущем, повышение акционерной ценности и повышение доли рынка (цели некоммерческой организации будут состоять в заботе о больных, обеспечении едой голодных или обучении детей). В этом измерении основная задача работы связана с эффективностью, то есть обеспечением максимальной отдачи с минимальным потреблением ресурсов.

Безличный успех крайне важен. Без него под угрозой оказывается само выживание организации. Если организация не следует идее своего существования, то она не сможет привлекать энергию и ресурсы и со временем просто исчезнет. С точки зрения бизнеса для того, чтобы получить сырье, нужно платить поставщикам; для получения вклада в работу со стороны сотрудников, компания должна предложить им привлекательные условия работы; а чтобы получить доходы у клиентов, она должна предложить им привлекательные продукты или услуги. Инвесторы дадут компании финансирование только в обмен на привлекательные условия по возврату средств. Следовательно, если бизнес не может выглядеть привлекательным для заинтересованных лиц, то он потерпит поражение.

Вместо того чтобы смотреть на мир бизнеса как на трехмерное пространство, большинство менеджеров – и инвесторов – концентрируются лишь на одном: «оно». Такое ощущение, что они надевают очки с поляризованными стеклами, не позволяющими им увидеть ни перспективу «мы», ни перспективу «я». Лишенный человеческого измерения, бизнес представляется бессознательной деятельностью, в которой успех и неудача зависят исключительно от управления не имеющими собственного мышления вещами. Однако, на самом деле, успех бизнеса существенно зависит от лидерства, направленного на сознательных существ.

Глядя на организацию с межличностной перспективы «мы», мы исследуем ее способность создавать сообщества, умеющие работать с солидарностью, доверием и уважением. В межличностной реальности основная цель состоит в выстраивании сети отношений, основанных на сотрудничестве, – сообществе, в котором люди чувствуют себя вовлеченными, уважаемыми и имеющими возможность сделать все, на что они способны.

Межличностный успех также крайне важен для выживания. Люди – это социальные существа. В ответ на предложение своих сил организации люди требуют, чтобы она их принимала, уважала, поддерживала, признавала заслуги и ставила перед ними непростые задачи. Одной лишь финансовой компенсации здесь будет недостаточно. Вот почему для успеха бизнеса в долгосрочной перспективе настолько важна солидарность. Если люди не кооперируются и не уважают друг друга, организация потерпит крах.

Когда мы смотрим на организацию с личной («я») точки зрения, то фокусируемся на ее способности стимулировать благополучие, смысл и счастье у каждого из заинтересованных в ней лиц. В рамках личной реальности основная цель заключается в культивировании психического и физического здоровья и высокого качества жизни. Каждый человек хочет ощущать единство своего тела и разума, знать, что его жизнь наполнена смыслом, и быть счастливым. Цель сознательной организации в личной реальности состоит в создании возможностей для самореализации и улучшения всего, с чем она соприкасается.

И наконец, крайне важен личный успех. Без него никакая организация не может существовать достаточно долго. Счастливые люди значительно более продуктивны и способны к кооперации с другими[12]12
  Seligman M. Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfi llment. – New York: Free Press, 2002. Р. 41. – Новая позитивная психология. – М.: София, 2006; В поисках счастья. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.


[Закрыть]. Они сохраняют устойчивость, когда сталкиваются со страданием, и действуют с энтузиазмом при встрече с возможностями. Они доверяют себе и поэтому правильно реагируют на обстоятельства жизни и отношения с другими людьми. Им удается обеспечивать выдающиеся результаты. Если люди недовольны своей работой, то они не смогут сохранять высокую степень вовлеченности. Они перестанут быть продуктивными сотрудниками. Формально они могут оставаться в компании, но покинут ее эмоционально. Чтобы получать энергию от своих сотрудников, организация должна обеспечить их возможностями для физического, эмоционального, умственного и духовного благополучия. Если люди в организации не имеют такого благополучия, организация потерпит поражение.

В долгосрочной перспективе, аспекты «оно», «мы» и «я» этой системы должны работать с высокой степенью согласованности. Хотя вы и можете достичь хороших финансовых результатов в краткосрочной перспективе, работая с несчастными людьми, прохладными отношениями и затратными процессами, ваш выигрыш будет недолгим. Постоянной прибыльности невозможно добиться без сильной межличностной солидарности и личного благополучия.

Быть, делать, иметь и становиться

«Лучший способ делать – это быть», – сказал Лао-цзы примерно две с половиной тысячи лет назад. Его совет актуален и сейчас, хотя он и кажется противоречащим нашим инстинктам. Обычно мы обращаем внимание на то, что можем увидеть (эффект), и это не позволяет нам понять всю важность того, что остается скрытым (причины). Мы концентрируемся на результатах (владении), но забываем о процессе (делании), необходимом для достижения этих результатов. Еще меньше мы думаем об инфраструктуре (существовании), лежащей в основе процессов и обеспечивающей необходимые мощности для их функционирования. Достижение результатов требует поведения определенным образом, ведущим к появлению этих результатов. По сути, вы должны быть человеком и организацией, способной на такое поведение. Следовательно, самое главное, что вы можете сделать – это стать человеком или организацией, способной вести себя так, чтобы создавать желательные результаты.

Рассмотрим обычный компьютер. На уровне существования (платформы или инфраструктуры) он полагается на операционную систему. К примеру, мой компьютер работает на Microsoft Windows. Эта мастер-программа позволяет работать приложениям на уровне делания (процессы или поведение). Я написал этот текст с помощью Microsoft Word. На уровне владения (продукты и результаты) мы получаем исход операций с приложением. Я создал текстовый файл, который затем был опубликован в виде книги, и вы сейчас ее читаете. Если операционная система не может поддерживать работу приложений, они не смогут адекватно исполнять свою работу. Для того чтобы обеспечить правильный исход, операционная система должна дать процессу требующиеся для работы приложений мощности.

Эта последовательность платформы, процесса и продукта возникает в трех измерениях, описанных мной выше – «оно», «мы» и «я». Представьте себе три куба, стоящих друг на друге (рис. 1). Нижний куб представляет собой платформу, средний – процесс, а верхний – продукт. В каждом кубе высота представляет собой «я», или личное измерение, ширина – «мы», или межличностное измерение, а длина – «оно», или безличное измерение.

Безличный аспект платформы (нижний куб) связан с инфраструктурой бизнеса – материальной, технологической, экономической и административной базой, состоящей из зданий, оборудования, финансовой структуры, информационных систем, организационной структуры и т. д. Межличностный аспект – это культура организации, ее общие убеждения, ценности и нормы, позволяющие людям знать, как себя вести и чего ожидать от других. Личный аспект – это ментальная модель личности, то есть ее убеждения, ценности и психологические структуры.

Безличный аспект процесса (средний куб) связан с функциональными задачами: закупкой, продажами, маркетингом, производством и т. д. Межличностный аспект – это взаимодействие заинтересованных в работе организации лиц: коммуникация, переговоры и координация. Личный аспект – это поведение данных личностей, их мышление, чувства и действия.

Безличный аспект продукта (верхний куб) представляет собой результаты бизнеса: выполнение миссии, прибыльность и рост. Межличностный аспект – это опыт, возникающий в сообществе, групповое чувство солидарности, единства и принадлежности. Личный аспект – это качество жизни каждого из отдельно взятых заинтересованных лиц, его благополучие, счастье и ощущение осмысленности жизни.

Таблица 1. Организационная карта

В табл. 1 приведено довольно удобное обобщение этой информации, которое, однако, упускает из внимания важный факт. У нас нет ни трех независимых колонок, стоящих рядом, ни трех независимых ряда друг над другом. Они представляют собой систему. Каждый элемент связан; каждый из них влияет на другие и подвергается их влиянию. Начать влияние на систему можно с любого элемента, и поэтому мы должны задать себе важный вопрос: где лучше всего сконцентрировать усилия по улучшению?

Я верю, что максимальный эффект достигается, когда мы начинаем концентрироваться на культуре. Я также верю, что главный определяющий элемент эффективной и здоровой культуры – это сознательное лидерство. Развитие сознательности у высших менеджеров – это самый эффективный способ улучшения организации.