Текст книги "Сознательный бизнес"

Эксперимент с зефиром

Одно дело – сказать, что мы можем действовать, руководствуясь целостностью, и совсем другое – действительно действовать. Разница между словами и действиями связана с одним словом, и это слово – дисциплина. Именно дисциплина позволяет вам регулировать и направлять свою энергию в сторону целей, связанных с вашими ценностями. Дисциплина – это способность сохранять осведомленность и выбирать сознательность перед лицом инстин ктивного давления. Самоконтроль, помогающий поставить долгосрочные цели выше немедленного вознаграждения, крайне важен для достижения успеха за пределами успеха. Эксперимент, проведенный с группой четырехлетних детей в Стэнфордском университете, наглядно демонстрирует всю важность дисциплины[22]22
  Goleman D. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. – New York: Bantam, 1997. Р. 81; рус. изд.: Гоулмен Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть]. Исследователи помещали каждого ребенка в комнату, усаживали за стол, на котором лежал кусочек зефира, а затем предлагали: «Ты можешь съесть кусочек сейчас или через пять минут получишь еще один».

Через 14 лет, после того как дети окончили школу, исследователи сравнили тех, кто сразу съедал лакомство, с теми, кто дожидался второго кусочка. Дети, быстро съевшие зефир, оказались более предрасположенными к немедленному успеху. Они часто теряли контроль в напряженных ситуациях, быстрее раздражались и чаще дрались. Они часто поддавались искушению, отвлекавшему их от учебы и других целенаправленных действий. Напротив, дети, дождавшиеся второй порции зефира, получали в среднем на 210 очков больше (из 1600 возможных) на экзамене SAT, который надо сдавать при поступлении в колледж[23]23
  Goleman D. Working with Emotional Intelligence. – New York: Bantam, 1998. Р. 79; рус. изд.: Гоулмен Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть].

Став взрослыми и начав работать, они показали еще большие различия. Те, кому удавалось дождаться второй порции лакомства, оказались более искусными в развитии личных отношений, демонстрировали более высокий уровень интеллектуальных способностей и большую степень самоконтроля в неприятных ситуациях. Дети, которые съели единственный сладкий кусочек, чаще вели одинокую жизнь, были менее надежными и неспособными отложить вознаграждение на будущее. При столкновении с напряженной ситуацией они демонстрировали невысокую степень толерантности или самоконтроля. Я уверен, что все дети, как терпеливые, так и нетерпеливые, хотели быть успешными и счастливыми. Но вот в чем парадокс: то, что заставляет вас чувствовать себя хорошо в первый момент, может заставить вас чувствовать себя ужасно в конце. Такая «зефирная логика» иногда проявляется в алкоголизме, долгам по кредитным картам, чрезмерной увлеченности азартными играми и во многих других видах дисфункционального поведения отдельных людей и групп.

На протяжении тысячелетий выживание человека зависело от быстроты реакции. Наши предки – гуманоиды – смогли победить в гонке за выживание благодаря своей способности быстро реагировать. Они отключали самую медленную часть своей нервной системы – сознательное мышление. В эмоционально насыщенных ситуациях ваш думающий мозг сталкивается с коротким замыканием, и главную роль начинает играть мозг инстинктивный. Он подталкивает вас к удовольствиям, подальше от боли. Вам как личности нужна дисциплина, поскольку вы генетически запрограммированы на то, чтобы инстинктивно реагировать на немедленные риски или возможности в вашей среде.

Дисциплина крайне важна и для организаций. Изучая компании, прошедшие путь от хорошей к выдающейся, Джим Коллинз обнаружил, что у них присутствовал общий фактор: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, совершавшие дисциплинированные действия. Дисциплинированные компании отвечали на задачи эффективным образом. Они поддерживали гибкость на тактическом уровне, сохраняя при этом привязку к своим основным целям и ценностям. Как на личном, так и на организационном уровне дисциплина представляет собой прямое последствие сознательного выбора и способности отвечать и действовать в соответствии с нашей целью и этикой.

В разгар кризиса или перед лицом уникальной возможности организация без дисциплины действует бессознательно, направляясь страхом или алчностью. Зачастую то, что кажется нам привлекательным, способно совратить нас с пути истинного и направить в тупик. Каким образом можно сохранить открытость к новой информации (и связанными с ней искушениями), чтобы не сворачивать с добродетельного пути? Свой вариант ответа предлагает нам Гомер, рассказывая о том, как Одиссей справлялся с подобным «роковым влечением».

Одиссей должен был проплыть мимо острова, на котором жили сирены. Они были известны своими завораживающими песнями, которыми заслушивались моряки, вследствие чего разбивались о смертельно опасные рифы и тонули вместе со своими кораблями. Чтобы избежать гибели, Одиссей заставил своих товарищей залепить уши воском, но сам хотел услышать сирен и не воспользовался этим способом. Он приказал привязать себя к мачте и не обращать внимания на любые свои приказы (которые могли привести всех к погибели). Это ограничение позволило ему испытать искушение, но не подчиниться ему.

Организационные моря наполнены сиренами. Некоторые песни говорят: если вы хотите заключить эту сделку, не говорите клиенту, что не сможете выдержать срок поставки; если вы хотите получить кредит, не говорите банку, что у вас есть офшорная дочерняя компания, на которую вы списали свои долги; если вы хотите повысить стоимость своих акций, «подкорректируйте» бухгалтерские книги и превратите свои расходы в активы. В других песнях поется: если вы хотите получить это повышение по службе, не помогайте другому кандидату, а еще лучше – помешайте ему; если кто-то не поддерживает ваших идей, думайте о нем как о враге и убирайте его со своего пути любыми доступными способами; если вы хотите сохранить лицо, никогда не признавайте своих ошибок и вините в них других. Истории о мошенничестве, лжи и нарушениях этики, о которых мы каждый день читаем в новостях, наглядно показывают, что многие менеджеры не могут противиться пению сирен.

Залеплять уши воском непрактично. Для того чтобы держать руку на пульсе изменений, вам потребуются все органы чувств. К какой мачте вы можете привязать себя для того, чтобы оставаться на выбранном пути, когда сирены начинают свое пение? Единственное решение, которое мне удалось найти, состоит в том, чтобы сохранять приверженность фундаментальным ценностям, таким как уважение, честность, свобода и любовь. Находясь в состоянии полного сознания, вы знаете, что эти ценности представляют собой ключ к счастью и миру, его самооценке и достоинству. Если песням сирен удастся соблазнить вас, вы пропадете. Без фундаментальной приверженности фундаментальным ценностям, которые могут показаться иррациональными вашему мышлению в момент искушения, вы беспомощно утонете и, может быть, утянете с собой всю свою организацию.

А что насчет успеха?

Когда я рассказываю об этих идеях слушателям из числа бизнесменов, они начинают противиться, мол, успех за пределами успеха противоречит мотивации к обычному успеху. Я живо помню напряженный разговор, который несколько лет назад состоялся у меня с Хэнком, прагматичным руководителем компании из нефтяного сектора. «Это просто безумие! – чуть ли не кричал он, вскакивая с места. – Вы говорите нам о том, что нет ничего плохого в поражении, если мы проигрываем красиво. Это полная ерунда. Проигрывать – это ненормально. Если вы часто проигрываете, то просто вылетаете из бизнеса. В реальном мире вы не получаете „зефирные очки“ за попытки сделать все хорошо. Вы должны делать то, что от вас ждут без каких-либо извинений».

Как и многие другие бизнесмены, Хэнк полагал, что если вы удовлетворены своим поведением, вне зависимости от исхода, то перестанете стараться. Он беспокоился о том, что если люди сконцентрируются на успехе за пределами успеха, то будут пренебрегать успехом текущих дел. Ему казалось, что при отсутствии стремления к преуспеванию самоуспокоенность не позволит проявить свои лучшие черты ему самому, его сотрудникам и даже его детям и жене. Возможно. Именно поэтому многие менеджеры не признают заслуг их сотрудников, а родители не хвалят своих детей. Для людей, которые питаются страхом неудачи, концентрация на целостности угрожает оставить их без питательной среды. Они сомневались в том, что люди могут работать без «пряника» достижений и «кнута» разочарования.

Позвольте мне быть предельно ясным. Я не говорю о том, что успех не важен, что неудача – это нормально или что мы должны хорошо относиться к тому, чтобы не выполнять свои цели. Фактически одна из моих главнейших ценностей – это совершенство или приверженность тому, чтобы использовать все мои ресурсы в полной мере и делать все возможное для достижения нужного исхода. Я верю, что человек не может вести себя с целостностью без стремления к совершенству. Я утверждаю, что если вы хотите прожить «добродетельную жизнь», то должны поставить целостность выше успеха, а не наоборот.

Целостность куда лучший руководящий принцип, чем успех, по двум причинам. Во-первых, целостность предполагает совершенство, поэтому она стимулирует полное посвящение текущей миссии, то есть победе. Вы не теряете ни энергии, ни концентрации на задании. Во-вторых, целостность предполагает более широкую интерпретацию, чем успех. Если успех обычно концентрируется на локальной подсистеме и коротком сроке, целостность концентрируется на системных долгосрочных последствиях. Близорукая страсть к победе в битве создает стратегическую слепоту, вследствие которой вы можете проиграть войну.

Реальность сложна, и она постоянно меняется. Управлять такой системой с помощью логических моделей невозможно. Переменных слишком много. Вы можете использовать технические инструменты для определенного понимания поведения системы, но вы можете так никогда и не понять всей глубины воздействия внешних событий и вашего собственного поведения. Вот почему нам настолько ценна целостность с присущим ей простым набором практичных принципов. С самого зарождения человечества люди всегда боролись за формулирование правил поведения, способствующих все более высоким уровням успеха. Целостность представляет собой краткое изложение человеческой мудрости, накопленной за тысячи лет.

Говорят, что мое учение не имеет смысла. Его называют возвышенным, но непрактичным. Однако для тех, кому доводилось смотреть внутрь себя, в этой бессмысленности есть совершенный смысл. Те же, кто применяет его на практике, видят у этой возвышенной непрактичности глубокие корни[24]24
  Здесь и далее переводы цитат из Дао Дэ Цзин сделаны с английского (адаптированной версии произведения). (Примеч. пер.)


[Закрыть].

Лао-цзы. Дао Дэ Цзин

Думайте по-крупному

Подход, основанный на ценностях, противопоставляется близорукости эгоцентричного поведения. Один из самых загадочных системных парадоксов состоит в том, что когерентное и рациональное индивидуальное поведение часто приводит к некогерентности и иррациональности в целом. Большинство людей верит, что когда каждый элемент системы работает идеально, то идеально будет работать и вся система. Но это не так. Индивидуальный ум часто ведет к коллективной глупости. Если вы оптимизируете подсистемы, то не оптимизируете систему в целом. Теория систем учит нас: чтобы оптимизировать систему, вы должны сначала оптимизировать ее подсистемы, но этого недостаточно.

Давайте посмотрим, как это работает на примере игры в футбол. Цель каждой команды состоит в том, чтобы выиграть. Каждая делает это, забивая больше голов, чем соперники. Для достижения этой цели, команда организуется на две группы – наступающих и обороняющихся. Цель группы нападающих состоит в забивании голов, а цель защиты – в том, чтобы не позволить делать это противнику. Давайте скажем, что тренер команды – выпускник бизнес-школы, который узнал об идее «управления по целям» и стимулировании, связанном с результативностью. Он разрабатывает систему компенсации, при которой нападающие получают оплату в прямой зависимости от забитых им голов, а защитники – в обратной пропорции от количества пропущенных.

И если такая система стимулирования работает, команда столкнется со сложной ситуацией. Подумайте об этом. Нападающие предпочтут проиграть игру со счетом 5:4, чем выиграть, со счетом 1:0. Защита предпочтет проиграть со счетом 1:0, чем выиграть со счетом 5:4. Даже если команда проигрывает, игроки в защите не захотят оставить свои позиции и помочь нападающим. И напротив, нападающие не захотят помогать защите, если команда выигрывает. Поэтому, хотя каждая часть команды пытается оптимизировать свою собственную цель, это не позволяет оптимизировать цель всей команды.

Если теперь вы замените слово «защита» на слово «производство», «нападение» – на «продажи», «результат матча» – на «доходы», а «не дать другой команде забить гол» – на «издержки», то легко поймете, каким образом в компаниях возникают конфликты. Мне довелось работать с химической компанией, погрязшей в конфликте такого рода. Исследовательский отдел разработал особый вид смазочного материала. Инженерный отдел хотел получить достаточно времени для улучшения процесса производства. Отдел продаж хотел сразу же запустить продукт в производство, чтобы вывести его на рынок в кратчайшие сроки. Оба подразделения активно защищали свои позиции. «Быстрый запуск улучшит продажи», – говорил представитель отдела продаж. «А эффективный процесс снизит производственные затраты», – отвечал представитель производства. Обе команды потеряли из виду более масштабный вопрос: что будет лучше всего для компании?

Для решения этого вопроса необходимо понимать цель системы. Компания существует не для того, чтобы оптимизировать скорость или эффективность. Она не существует и для того, чтобы максимизировать доходы или минимизировать расходы. Давайте скажем, что цель организации состоит в выполнении миссии и в действиях, соответствующих этическим и юридическим стандартам. В случае коммерческой компании (такой, как мой клиент) это означает, что компания должна зарабатывать максимальный объем денег в рамках юридических и этических границ в настоящем и будущем. Как только эту точку зрения разделят все служащие компании, они поймут, что их основная цель состоит не в том, чтобы преуспеть в качестве продавцов или производственников, а преуспеть в качестве представителей компании. Иными словами, выиграть игру в составе команды. Здесь есть что обсуждать, однако пока важно отметить, что теперь речь идет не о конфликте между двумя отдельными командами, каждая из которых пытается оптимизировать свою собственную цель. Теперь речь идет об обсуждении средств в контексте совместных усилий.

Когда руководители химической компании сконцентрировались на глобальных целях, они начали работать друг с другом, а не друг против друга. Я выступал в качестве модератора на собрании, где две группы пытались достичь консенсуса относительно плана действий. Я детально опишу этот процесс в главе 6 «Конструктивные переговоры». Исследовав ситуацию, они обнаружили, что в основе конфликта лежало политическое ограничение: инженерный отдел мог работать над улучшением процесса только до момента, пока производственный отдел не начинал реальное производство. Как только производство начинало работать, изменить производственный процесс становилось невероятно сложно. Это правило было вполне оправданным для продуктов массового рынка, но мало уместным на ранних стадиях развития инновационного продукта. Исполнительный комитет, состоявший из руководителей отделов (исследований, инжиниринга, производства и продаж), в свое время создал это правило и имел полномочия на его изменение. Было решено, что производственный отдел начнет производство в одном небольшом цехе, а инженерный отдел в это время занимается совершенствованием процесса. Работа в рамках нового улучшенного процесса должна была начаться в более крупных масштабах в следующие полгода.

Когда люди в организации забывают об общей основе для работы, дела начинают идти намного хуже. Информация перестает свободно перетекать из подразделения в подразделение, решения все чаще оказываются направленными на защиту интересов отдельных групп, а общая результативность страдает. Системная близорукость не просто создает проблемы на уровне отдельных заданий. Все чаще начинают портиться межличностные отношения и возникать конфликты. Более того, люди испытывают огромный стресс. Вместо того чтобы доверять коллегам, они все чаще их остерегаются. А кто хочет, чтобы за его спиной стоял враг?

Для улучшения глобальной эффективности людям нужно не ограничиваться рамками локальной эффективности. Отдельные люди, команды, функции, региональные подразделения и любые другие суборганизации должны видеть себя как участников более масштабного сообщества.

Для этого им нужна осведомленность, дисциплина и целостность. Помимо того, они должны время от времени жертвовать личным и краткосрочным успехом и посвящать себя систематическому успеху в долгосрочной перспективе. В чем состоит связь между таким успехом и успехом за пределами успеха? Для ответа на этот вопрос нам необходимо чуть глубже копнуть вопрос о том, что нас мотивирует.

Почему вы хотите того, что хотите?

Подумайте о чем-то, чего вы искренне хотите: о новом автомобиле, дополнительном свободном времени, офисе с естественным освещением или повышении зарплаты. Задайте себе вопрос: «Если бы я получил это (новый автомобиль, свободное время, офис с естественным освещением, прибавку к зарплате), что другое, более важное для меня, я мог бы получить вместе с этим?» К примеру, я хочу написать эту книгу. В этом случае мой вопрос таков: «Если я напишу эту книгу, что более важное для себя я смогу получить вместе с этим?» Один вариант ответа: «Помощь людям в том, чтобы быть более эффективными и заниматься бизнесом с должной целостностью».

Теперь задайте себе тот же самый вопрос еще раз, используя ответ на предыдущий вопрос: «Если бы я решил помогать людям стать эффективными, то что важное для себя я мог бы получить от этого процесса?» Мой ответ на этот вопрос звучит так: «Я бы принял участие в развитии более сознательного общества».

Воспользовавшись своим ответом, задавайте себе этот вопрос снова и снова, пока вы не сможете двигаться дальше и находить более глубокие причины, описывающие то, почему вы хотите того, что хотите. (В моем случае эта последовательность выглядела так: «выполнить свою миссию в жизни», «чувствовать, что моя жизнь имеет смысл», «испытывать истинное счастье».) Проделав это упражнение с сотнями людей, я обнаружил, что вне зависимости от достаточно разрозненных начальных точек, большинство путей приводило к практически универсальному набору ценностей: истина, счастье, полнота жизни, свобода, мир и любовь.

Вы можете проверить истинность фундаментальной основы этих качеств, сделав обратное исследование. Спросите себя: «Если бы я жил правдивой жизнью, чувствовал себя счастливым, свободным, умиротворенным и исполненным любви, то мог ли бы я получить от этой жизни нечто большее?» Это довольно непростой вопрос. Если вы хорошенько подумаете, то поймете, что ценнее этих вещей ничего нет. Истина, счастье, полнота жизни, свобода, мир и любовь – это не средства достижения чего-то большего. Именно они и представляют собой конечную цель.

Вы можете заметить, что успех, определяемый как получение чего-то, что мы хотим, не входит в этот список ценностей. Я не отрицаю всей важности успеха, но он, как и все внешние результаты, представляет собой промежуточную цель на пути к более высокой цели, такой как счастье. Чтобы доказать это, достаточно одного вопроса: «Что для меня важнее – успех сам по себе или то, что я могу получить благодаря ему?»

Не стоит легко принимать мои слова на веру. Подумайте о том, что важно для вас. Я не пытаюсь предложить вам свой набор ценностей и не заявляю, что мои мысли исходят от какого-то внешнего человеческого или внеземного авторитета. Я просто приглашаю вас исследовать то, что в конечном счете будет иметь смысл для вас самих, и действовать так, чтобы ваши действия помогали вам двигаться к главной цели в каждый момент времени. Люди стремились понять, как правильно играть в игру жизни на протяжении тысяч лет. Каждый, кто занимался подобным вопросом, приходил к одному и тому же выводу: не следует концентрироваться на эгоцентрических желаниях и выражать свое высочайшее достоинство в любом своем действии. Это отражает принцип оптимизации системного мышления, представленный выше, и напоминает правила из области теории игр: для того чтобы выиграть, вы должны отказаться от желания выиграть отдельные матчи; если вы пытаетесь выиграть в отдельных матчах, то утрачиваете понимание главной цели и, возможно, проиграете в большой игре.

Невежды выполняют предписанные им обязанности, стремясь к плодам своего труда, тогда как тот, кто обладает совершенным знанием, должен делать то же самое, но не ради корысти, а для того, чтобы направить людей на истинный путь…Тот же, кто постиг Абсолютную Истину, никогда не пойдет на поводу у своих чувств и не станет искать чувственных удовольствий, так как прекрасно знает разницу между деятельностью, связанной с преданным служением Господу, и деятельностью ради ее плодов.

Бхагавад-гита[25]25
  The Bhagavad Gita / Easwaran, tr.Р. 66–68.


[Закрыть]